创业有哪些标准化路径？第一年怎么生存？第四、第五年的坎怎么度过？有比期权股份更有效的激励吗？怎么熬过痛定思痛期？怎么具备创新和变革能力？
整理 / 本刊见习记者 任语宁
不是在创业，就是在去往下一次创业的路上
主持人：大家都是怎样走向创业道路的?
朱小明：我大学毕业后在广州金利来做职业经理人，那时候金利来牛得很，但1995年我还是一个人出来干了。那是我第一次创业，做广告业务，从甲方变成乙方，但感觉完全不一样了。那是个勤奋能换钱的时代，机会很多，我自己也比较能吃苦，骑着自行车到处跑业务，仅两年就积累了一些资金，收入最高的时候有六七千万。1997年我就开宝马七系了，那时候年纪轻，现在打死我也不买了。最开始创业往往容易膨胀，一膨胀就出事了。
在创业的第五个年头，公司的现金流断掉了。现在回想起来，那时主要是没经验，其实公司还有很多应收账款，如果顶过了那三个月是可以的，但最终还是放弃了。2000年我把车卖掉了，回笼了一点资金，然后继续打工，2004年我又开始创业。我觉得创业首先要找准行业，不能进那些已经激烈竞争的市场。第二，要尽可能地多储备一些现金，开始也要讲究成本。第三，创业的前两年，老板就是业务员，而且业绩一定要做过其他业务员，不然会很辛苦的。
蒋勇：我毕业后一直在做担保这一行，做了大概三年多，在原来的公司也积累了一些资源，就和两个兄弟一起出来创业，大家的分工就是前台和后台。当初创业的想法还是很初级的，就是为了让自己生活得好一点，另外也是为了证明自己。而且当时我们都很年轻，也比较热血，如果再过十年面临同样的情况，可能不见得敢出来创业了。
李卓桓：我的创业过程挺简单，1999年第一轮互联网泡沫，我在ChinaRen，是陈一舟的头20个员工。2000年，ChinaRen被搜狐收购，这轮泡沫破灭，我开始创业。到了2005年第二轮互联网泡沫，我加入优酷，负责整个产品技术。2007年，我看到了Twitter，便从优酷出来创办唧歪，2009年唧歪因为国家相关政策被关掉。2010年，我把唧歪卖给了分众无线前CEO徐茂栋，然后就来中欧学习。接下来，我关注的大方向应该是互联网的第三次泡沫。其实“泡沫”只是一种说法，实际上它会带来更多的新机会。
头五年是关键
主持人：三位在创业的过程中一定遇到过一些困难，其中最大的挑战是什么?发展中哪些时间段是关键的转折点?
朱小明：创业有两个阶段最需要坚持，第一个是第一年。这一年纯粹是为了活命，遇到类似贷款都花完了却还没有业务的情况仍要沉得住气，熬过来。就像马云说的，今天很辛苦，明天更辛苦，很多企业都在明天晚上死了，但是后天又很幸福，所以就要非常坚定地坚持住。这时候，企业可能不赚钱，但是有现金进来，这就是活命的关键。
创业的第二个关头是第四、第五年。现在跟客户签合同一般是签三年，三年一过，第一拨的创业团队可能会觉得都这么久了还没有多大发展，而且刚大学毕业的年轻人经过三四年也变成专业人士了，就会有其他的想法。但这个时候企业的钱可能还不多，很难给他们提供太多的股权、股份，所以留人很难。如果能把这第二个坎儿过了，企业就会比较稳定了，老板也经历过痛定思痛的过程了。
蒋勇：对，差不多到了第五年，公司进入稳定期之后，创始人才能静下心来想这个问题。我们这个行业比较特殊，2003年我创业的时候在零售贷款担保行业里也算是新兴的，虽然做得比较早，但当时规模还很小，真正去思考企业的定位和未来怎么走，基本上也是过了五年左右的生存期和成熟期，进入稳定期之后的事。在这之前，我非常赞同朱总说的“企业的老板就是最大的业务员”。
朱小明：企业发展到五年之后的目标可能和当初完全不一样，团队的思路也会发生一些变化。最初招人最看重执行力，到后来就需要找一些有眼光的。创业型的公司一开始不可能像大企业那样有一个战略副总甚至文化副总，可能人力资源总监都是其他人兼任的，往往做着做着才做出感觉来。而企业究竟要往哪里走，也是在变革中体会出来的，所以要不断地研究对手、行业、自己的团队以及自己的能力，然后慢慢地熬。在最初的五年里，公司会逐渐地积累一些资源，而战略则要依靠本身的资源能力来定。在这个过程当中，也会发现一些新机会，很可能主导公司未来的发展方向。
蒋勇：我自己创业过程中遇到的最大的困难是股东关系的处理问题，这也是企业前期最大的坎儿。原来大家都是同事或者朋友，变成合伙人之后，角色发生了变化，虽然很多想法的初衷都是为公司考虑，但是每个人的性格、风格、价值观不一样，这样就产生了矛盾和冲突。如果解决不好，企业可能就会死在股东的斗争上。
还有比较艰难的就是前期的机会比较多，看到了钱却赚不到，大家就会非常着急。这中间我们也产生过做其它业务的想法，也着手多元化。2006年，公司已经做了三年，也有了一些资金，自我感觉还不错，于是有机会就想投资，不过还好我们收得比较快。我觉得对一个企业来说，有远大的志向很重要，但是光凭这个，并不能解决当前的生计问题，所以还是得有具体的小方向，让大家忙起来，把一个个的小关口度过去，让现金流来得快一些，在这个过程中，慢慢地攒银子、积累资源，并等待大势和机会。总之，要把企业的大方向与小方向结合好，创业不能太理想主义。
李卓桓：做互联网我最认同的是雷军说的一句话——要顺势而为。我觉得任何一个创业者都应该看清楚这个“势”，因为有了大环境的支持才能往前走，不然再努力也没有用。当然这个势有正势和反势，正势就如奥运会，带动了体育行业的发展;反势就像多年周年庆典，会有一些信息管制。这些东西都要看清楚，否则一家小公司哪受得了这样的折腾?很可能就因此消失了。
中欧的方跃教授曾讲过创业者和职业经理人之间的区别，他说的“管理就是降低风险”其实是指职业经理人，但是创业者的目标可能就不只是这个。后来我在微博上也说，终于找到了二者的区别：创业者应该充满激情，只要特别认可自己的想法，不管有多大的风险，觉得做了就是值得的，整个过程也很开心。这种心态可能是这些年互联网行业大多数创业者共有的，这样很多事情就好办多了，比如说找团队，有了这种激情就会找到志同道合的人，大家在一起，会不太计较地去做事。
寻找比期权更具魅力的激励机制
主持人：随着公司的不断发展，会产生很多新的问题，大家都是如何逐步梳理、完善组织结构的?有没有给员工期权激励?
蒋勇：其实越年轻顾虑越少，现在公司的收入、业务、品牌、规模逐渐进入发展期就会遇到问题。公司的整个架构，包括未来的发展方向，很多问题已经不单单是自己的问题了。2003年跟着我一块出来的这一批人，现在都到了生儿育女的阶段，还要考虑他们的发展空间的问题。所以，我主要还是在这方面做激励。我认为期权轻易不要给，因为它对下面的人来说不痛不痒，作用也不是太大，还容易把公司的很多问题复杂化。有时候，有一个好的奖金激励机制，比期权股份激励更直接、更有效。
李卓桓：我觉得期权是个双刃剑，公司的人员一定会有变化，但是不能因为人员有变化就不能给期权，只是需要算好一个比例而已。优酷上市之后，古永锵占50%的期权，其实他给员工的期权没有那么多，但是他给了大家一个期望。有些时候员工要的只是个希望，而不是绝对的数字。
蒋勇：我第一次梳理是在第一次股东分家之后，我们重新对业务进行了定位和思考。最初公司在30个人之内的时候，基本上大家讲的是感情，干什么完全是靠热情来支撑。等到规模到30个人以上，就会发现不是所有人都能抱在一起，这时候就要有建立中层干部的概念，由他们去维系基层员工与公司之间的联系。第三个阶段就是有了分公司，我们现在还没跨区域，跨区域后可能会更复杂一些。创业更多需要的是坚持，有时候身处其中并不能完全看清楚，像战略也好、组织结构也好，很多都是事后总结出来的，很难完全在之前就梳理好。
朱小明：对，在实战中的思路和我们上课时的战略模拟是不一样的，其中有个很大的矛盾就是冲还是守?这个问题到了创业三四年之后就会不断地缠绕着你。我从创业到现在已经是第七个年头了，到目前为止，钱并不是最大的问题，而是我突然开始反思我们创业者在这样的社会环境下究竟有怎样的创新和变革能力。我觉得创业者自身的再造是个很大的问题。为什么同样的行业人家做了三五年之后变老大，我们却做不下了去?或者说为什么别人总能看到大势，我们却看不到?这也就到了创业者要反思、要学习的时候了。
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