对于教育机构来说，上市似乎是个类问题，带来的痛苦和困惑都是相似的。
口述/ 学而思联合创始人、高级副总裁白云峰 文/ 本刊记者 田茗
010年10月21日，学而思国际教育集团在纽交所上市。上市前后，新东方创始人俞敏洪对白云峰和他的伙伴们说了一句话：“我曾经历的每一点痛苦，你们都会经历一遍。”
新东方是国内第一家上市的教育机构，俞敏洪自然也就是他们的大哥。上市那年，俞敏洪已经43岁了。站在俞敏洪当年站过的地方，敲响上市钟声的时候，这家公司的四位创始人还没一个超过30岁。他们和俞敏洪有一样的教育背景，都从北大毕业。他们和俞敏洪有一样的融资背景，都接受了老虎基金的投资。他们和俞敏洪有一样的创业路径，都从刷电线杆子广告开始，站到了纽约的红绿牌前。这是新一代的创业者，他们不服软，也绝不会轻易认输。“不要用四五十岁企业家的眼光来看我们，每一代人都不一样。”
事实证明，他们并没有自己想象的那样老练。上市之后仅仅3个月，学而思的四人创始团队出现重大变动，集团总裁曹允东宣布离职，并减持股票。消息传出当天，学而思股价暴跌14.4%。
一年过去了，白云峰并未详细解释这次人事地震。但他承认，对于这个80后的创始团队来说，上市的确是个成人礼。“其实有时候，成长的滋味并不是很好，但这是成长必须付出的代价。”
不打算上市
一开始，我们不打算在去年上市。上市是必然的，但我们想再过一两年，等到自己更加强大的时候再上。
我们也在关注外部的形势。去年“十一”前后，奥巴马在国会作了一次非常重要的电视演讲，强调美国教育要向中国的基础教育学习。另外，他还有一次州立大学演讲，强调对于教育的投入，还提出了一个“双十计划”，未来十年要培养十万名数学和技术科学的老师。在这样的背景下，美国的资本高度关注教育行业，导致一批中国的教育企业在那个时期登陆美国资本市场。如果不是这个阶段性背景，我认为有些企业其实不具备上市资格。
上市这个杠杆难道真能撬动这个行业公司之间的实力对比?我不这么认为，但大家的确在角力。竞争对手的变化，无形之中也给我们带来压力。考虑到未来品牌知名度的问题，考虑到对核心人才的吸引，考虑到未来经济周期发生变化的时候，我们是不是有足够的资金过冬……我们决定慎重考虑上市的事。
七八月份，我们在内部开了一个反思决策会。我们四个创始人，再加上两个投资人，没有太多争论，只是反思利和弊。上市有利有弊，弊就在于，上市之后，会不会因为资本市场的期望，改变原定前进的步伐?我们要不要在企业经营健康和企业增长速度方面作一个权衡与妥协?
两个投资人最后参与进来。他们的意思是，不管上不上，你们都要做好充分的准备。
其实，第一轮和第二轮融资的时候，主动来找我们的机构比较多，像高盛、摩根、瑞银，都来找过我们。后来选择老虎，也是因为新东方是老虎投的，老虎在教育方面有比较好的品牌和知名度。老虎作了很多让步：我们不承诺上市，他们同意了;我们不做业绩对赌，他们也同意了。这对于一个大的机构投资者来说，不太容易。
然而，无形的压力还是有的。投资人不考虑是否退出、不要求一定上市、不要求一定要增长……这些没有写在条款里，但你内心总得对投资者有一个交代，你不可能享受其中的快乐，但却不承担其中的痛苦。
最终，我们决定顺其自然。在递交材料的时候，我们没说一定上，只觉得像中考，经受一些考验。我们四个人有分工。允东负责资本和对外联络，所以他提前一个月去了美国，在不同的城市跟投资者交流。这个时候，我们内部还在埋头做事情。去年刚过完国庆，说是通过了，要去过会。我们很意外，也很焦虑，这才匆匆忙忙收拾行李去美国。
那时候，我正在中欧上EMBA，但赴美国上市的时间正好跟“360领导力”五天的课程重叠了。我从没逃过一节课，当时就犹豫，是去美国参加这样一个所谓的成人礼，还是留在国内上中欧的课程?我在自己家的书房里面考虑了很长时间，来回踱步一个多小时。后来，我很艰难地拿起电话，打给我们班主任。我说，周老师，我10月份的课程可能上不了了。我们的班主任就很惊讶，说你为什么上不了呢?
我当时安静了大概有10到20秒。我其实可以跟他说上市这个事情，但我没有说出口，我当时内心很矛盾。后来我说，我努力一下看能不能改行程。IPO上市的行程肯定不能改，但我认为不一定要去，有一个代表去就行了。
我又想了很长时间，算了，不去了。我给在美国的同事打电话，但他们说，得表达一下对IPO整个团队的尊重。他们很辛苦，在一个月的时间里，包一架飞机一天飞两三个城市，吃汉堡都吃得快吐了。第二天晚上，我又给班主任打电话。我还是没有说上市，我说公司有业务，不得不去。
这像是个秘密。之所以不说，不是不好意思，而是我觉得上市不值得炫耀。那时候确实有比较大的内心波动，我们真的要这样走上资本舞台了吗?这是不是我想要过的生活?当身边不断有黄头发、黑头发，白皮肤、黄皮肤的人祝贺你，称赞你“这么年轻，能做成这么好的企业，能在美国的主板上市”的时候，其实你挺不好过的。忽然之间觉得比较沉重，因为未来的10年、20年，你会被扒光了，在聚光灯下不断地接受这种拷问。变成一个公众人物，会给你带来很复杂的心情。
在美国的一个礼拜，很焦虑。我们每天早晨五点多钟起床，去纽约中央公园散步。呼吸新鲜空气，听教堂的声音，看美国人很早起来，戴着头盔骑自行车……中央公园后面有大都会博物馆，里面有很多四大文明古国的雕塑，还有一些古代的耕犁工具。看完以后，觉得历史其实也就是这样。我们要找一种方式，让自己的内心能够平静下来。
上市前夜，我睡得很好。我唯独给父母发了一条短信，告诉他们，可能明天要上市了，感谢你们对我的养育。
上市之后
上市之后，面临的挑战和之前很不一样。
我们从资本市场融了不少钱，这个钱怎么花，怎么花在刀刃上，这件事情很痛苦。没有钱很痛苦，有钱不知道怎么花，比没有钱还痛苦。因为学而思的现金流一直很好，整个经营状况一直比较稳健，我们并没有要求急速地扩张，一直是在我们的控制范围之内，按照既定的步伐来走，有的时候会偏左一点，有的时候会偏右一点，但是总体来说还是很稳健和务实的。
上市一年以来，我们也在反思一个问题：要不要改变我们原有的步伐，去满足资本市场的期待和需求?这是个痛苦的过程，我相信所有企业都会遇到，学而思也不例外。在这个问题上，我们内部有过很多痛苦的争论，但最后，我们还是决定要按照符合教育规律的方法去做企业。通过这半年到一年的时间，应该说想得非常清楚了：做强比做大更重要。跟其他一些教育机构相比，我们并没有做到40个城市的规模。我们现在是10个城市的速度，并不急于扩张。
但是，一下子拿了那么多钱，资本市场一定是希望你能够有一个比较好的核心增长点。你要说我们自己挣的钱，投出去，好说，但现在是拿别人的钱去投，心态不一样，你要为每一分钱负责任。需要做课程研发的升级，从原来的黑白变彩版，彩版变剧本，剧本变PPT，PPT变动画，这是需要大量投入的。需要吸引人才，需要去做很多的功夫，甚至是需要去试错。
前一段时间，我在教学点巡视的时候，跟一位来自内蒙的妈妈聊天，发现她是从内蒙坐着飞机，周五下午过来上课，周日晚上再回去，整个暑假，他们都在我们附近租房子来上课。我很欣慰，也很沉重：这个成本对家长很高，但你是否能够在保证课程质量的情况下，批量培养师资，让其他城市的孩子也享受高质量的课程?
培养师资要花很大的代价。上市之后，所有的财务和税务需要规范化。现在教育行业还有大量企业是现金交易，这是不符合审计需要的。学而思的财务其实承担了很大的额外成本。我们是不是能够批量地从顶尖学校吸引毕业生，经过培训之后，达到我们的要求，在其他的城市给孩子提供优质的课程?这个事情压力很大。
上市以后，很多人来找我们。北京的有，外地的也有。有3个竞争公司的内部核心团队，做的课程体系很相近，愿意整体过来，把学生和课程都带来。我们仔细聊完以后，决定不这么做。主要原因是，2007年，我们自己也曾经被挖过一个核心团队，刺激了内心，让我们决定要发愤图强。我们不希望通过挖角的方式来迅速扩张，这样对竞争公司没办法交代，融合也有问题，宁可不做。我们说服他们放弃了。学而思内心还是很保守的。
至于并购这件事情，经过很深度的思考，我们觉得教育产品还是应该采用直营的方式，确保对师资和课程质量的控制。我们基本不考虑同质化的并购，但是在新业务上，从战略考虑，可能会考虑并购手段。
可能并购在其他行业比较普遍，但是在教育这个行业，成功的概率很低很低。这可能也是新东方到目前为止并购很少的原因。第一个是文化的整合，第二个是教学课程和教学体系的融合，跟其他的重资产公司不太一样。看怎么说了，你是为了短期两三年产生一个更大的盘子，圈更多的钱，还是把这当成一个事业来做。并购了，结果在短期之内增大了盘子，但是需要三到五年去消化，消化得很痛苦，最后得不偿失，不值当。
现在大家都在思考网络教育的问题。俞敏洪也说，谁把网络这一块做好了，谁就是新东方最大的对手。我们网站现在有两三百个人，但是招人很难。对于一个很好的技术人才，你要有更高的议价，花更多的精力跟他沟通，让他理解你的想法，愿意怀着为教育做一点事情的理念去做。从互联网跨界到教育行业，说实话，这是一件很不容易的事情。
教育确实是一个良心活。我可以断定一点，在未来5到10年，最终比较成功的教育企业，创始人如果不是曾经刷过电线杆子，当过老师，讲过几十人、几百人的班，不是那样一种经历过来的人，一定不会坚持很久，要么三五年卖掉，要么去整合。一个人最根源的地方还是很重要的，将来，我最好的归宿就是回到讲台上讲课。
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