上市并不复杂，但这个过程一定需要整合。
口述 / 千字莲创始人 李健 文 / 本刊记者 赵楠楠
千子莲1999年成立，最早是做良子的加盟店，叫华宇良子，是我和何勇几人一起创立的。口碑越来越好，不久就开设了3家连锁店。那时候的良子很乱，没有标准，恰好那年国家劳动和社会保障部颁布了行业按摩师标准，这意味着足部按摩成为国家承认的正式职业。这个行业前景一定是好的，于是大家一起商量，干脆脱离良子，自己做个品牌。
第二年，千子莲品牌就在甘肃起家了。那几年正是市场快速发展的时候，千子莲成长很快。2001年4月，敦煌1店开业;5月，兰州5店开业。很快，千子莲在太原、嘉峪关、格尔木、呼和浩特、石家庄等地的直营店和加盟店纷纷开业。到2001年底，公司员工达到800人，年营业额从不到100万元涨到2300万元。
这期间，为了快速做，公司改变了策略，把原来集中先攻一个城市，变成遍插红旗的方式。结果由于精力过于分散，出现不少问题，不少新开店铺亏损。情况越来越糟糕，到2004年初，千子莲债务达到4000万。
快速扩张导致了后来的千子莲分家。老股东是完成了原始积累的，他就不希望风险太大，而后进来的投资人就希望快速扩张，他的投资资本能快速增值。怎么平衡这个关系?我主张大踏步继续走，何勇想慢下来。高层无法统一，于是2004年千子莲就分家了。按照协议，我们以补偿何勇1000万元和承担所有债务为条件，保留千子莲品牌，并将总部迁至北京。何勇则在甘肃创立起新品牌神农大足。
这次分家给千子莲带来不小的打击。之后千子莲没有朝着千家店直奔而去，反而放慢了速度。2004年以后，我们最多时候有60家直营店，现在还剩下30家，加盟店有40—50家。这些年我们也一直在做减法，一直在关店，一直在淘汰。千子莲这两年调整后，虽然营业额少了，但是利润影响不大。
现在我倒不坚持一定要把千子莲做成什么，我就是想完成这个行业的整合，尽快做出一个上市结构。足疗行业发展这么多年，有很多不合规、但是约定俗成的东西。比如很多员工没有社会保险，租个房子没有发票，该交的税不交。
员工们都会集中进行培训。早期很多技师都是从农村出来的，对接受城市生活有一定恐惧感，包括如何使用马桶、哪个是玻璃门都要告诉他，所以需要培训。工作时员工们也住集体宿舍，同吃同住。
这种管理方式就是行业不成熟的表现。其实成熟了跟工厂一样的，你该拿多少钱，干多少活，公司具备什么文化。现在这行业走到一定时候，好像碰到一个困境，比如税收、员工成本，好像没法承受了。合法性成本越来越高，这其实不是行业的正常状态，如果持续在这个标准下运作的话，足疗是没有希望的。商业发展到一定程度，这些都会变，会出现新的游戏规则。比如员工是有五险一金的，发票是正规开的，税是正常交的。会有越来越多的企业按照新的游戏规则去玩，而在原来游戏规则下的迟早被淘汰。
我们也跟国外的不少按摩企业接触过，看新加坡、韩国、日本都是怎么做的。其实上市并不复杂，在新加坡有悦榕庄的成功案例，在澳门有几个赌场上市的案例，澳大利亚还有妓院上市的事儿。
但这个过程中不可避免是整合。作为单个企业来说，每个企业都有自己的发展规划。但是从行业角度说，店铺数量、从业人员、营业额规模都已经足够大了，但为什么还是没法做出上市结构呢?所有的企业都是区域性的，比如在一个地区开40家有一定优势，但是拿到全国又没有优势了。洗脚业在全国也就那么几家有影响力的品牌，这些公司都试图做过全国市场，但都没有做到。一个企业如果只是自己发展，而不通过兼并、合资，就是重复投资，没必要。
我们已经接触了很多战略投资人。比如华夏跟千子莲合作，一旦谈成，马上就会有资金进来，只要两家把对价这些都谈好，或者以华夏为主，或者以千子莲为主，我们两家企业都不需要另外花钱，投资方会给这个钱。比如华夏想收千子莲，作价1亿或者2亿，40%股权加60%现金，或者60%股权加40%现金。这个钱有人投资，然后我们就可以整合起来了。
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