2012将掀起新一轮宏观调控，大批企业将遭遇末日。怎样避免死亡？又怎样把握弯道超越的机遇？《激荡三十年》和《大败局》的作者吴晓波将给你答案。
整理 / 本刊记者 王冀
未来10-15年仍是最好的创富阶段
当前的宏观经济处在一个非常好的时间点，也是一个非常差的时间点。
从好的时间点看，今天的中国在全球范围内仍然是企业发展和消费需求最旺盛的国家，做生意比较容易。从差的时间点看，宏观经济到了今天(2011年第三季度)处在非常叵测的状态下，因为存在六大问题。第一个问题是政府拉动已经快走到尽头，包括能源价格上涨、楼市低迷、信贷紧缩、人民币汇率上升。第二个问题是地产调控，中国从1998年以后，国内市场主要是靠房地产拉动的，这轮房地产调控非常严格，已经到第19个月，比如杭州2009年土地出让金是1200亿元，今年只有90亿元。地产的萧条造成了陶瓷产业、家装产业，甚至运动、服装等消费产业都在下跌。第三个问题是资本市场长期不振，股市在2007年时涨到6000点，结果现在一直在2500点左右波动。第四个问题是CPI物价指数创历史新高。第五个问题是地方财政开始枯竭，今天地方政府实际负债已经达到10万亿美元。第六个问题是人民币汇率不断升值，未来三年人民币对美元的汇率会升到1：6或1：5，对外贸来讲是巨大的考验。短期来看，中国宏观经济在慢慢趋暖，下半年形势会很微妙。
我们得出的结论是：2012年6月之前，房地产的从紧政策不可能放松，信贷会持续紧缩，这将造成整个实体经济的下滑，明年就必须重新出现一次宏观调控。但由于明年要召开十八大会议，因此到明年12月之前，中央不可能出台重大的改革方案，所以经济周期在和政策周期赛跑。
我们再看自1978年以来的30年宏观波动，中国每隔4-5年就会发生一次经济危机，今天正处于经济危机的酝酿时期，而且眼看火山要爆发。明年经济一定会从过热到过冷，再以生产力解放的方式重新启动。目前，我们面临经济下滑、房地产紧缩、资本市场长期不振等问题，但这还不是中国经济最危险的时点，最危险的是1978年、1988年、1998年，十年一次的大萧条。只要一碰到这些年份，中国经济就会出现很多问题。中国从1998年以后，每年的城市化率是1%，即每年有1400万农民工要进城，有750万到800万大学生要毕业。一年要解决2000万人的就业，只能靠城市化带动，城市化一停滞，就业就会出现问题。现在理论界在讨论中国的通货膨胀该怎么办，我的观点是中国通货膨胀控制在6%以内不会出大问题，以后出大问题一定是失业率问题，因为这与宏观周期波动相连。
但是如果从远景看，未来10到15年，中国依然是全球最好的经济体。为什么这么说?第一，中国的城市化率还很低，只有49%，中等发达国家是70%。我们城市化率每年增加1%，每年1400万人要找工作，要消费，中国经济是靠这个在驱动的。在各位的创业生涯中，未来10到15年还是非常好的创富阶段，这也是中华民族2000多年来罕见的几个商业繁荣时期之一，有可能维持半个世纪左右。第二，从20世纪90年代始于美国的信息革命，目前已经完成了所有基础性发明工作，以苹果公司的复兴为标志，整个产业开始进入应用性复兴阶段。美国正在进入以新能源和生命科学为代表的第四次产业革命，这个阶段需要大约20年。中国在这些产业上跟美国没法比，但中国有庞大的人口基数，有强大的消费能力，因此中国的制造业和信息产业，很可能在未来10年全部超过美国。
企业倒闭五的种原因
第二部分我们来谈谈经济发展，它的周期对不对，及其跟企业的关系。
企业的发展与经济周期密切关联。2008年、2004年、1998年、1993年、1988年都是中国企业大面积倒闭的时间点。最近三次企业倒闭潮，第一次在1998年，我那时候写了《大败局》，书中写的10家企业有7家死在1998年。第二次倒闭潮在2004年，我在2006年写了第二本《大败局》，里面写了9家企业，有5家死在2004年，包括德隆、中国第二大的家电企业科龙，还有当时的江苏铁本等。这些企业不倒，创始人都有可能进入富豪榜的前10位。第三次倒闭潮也就是2008年这一次，大家很熟悉了，黄光裕、蒙牛、杜双华……而且这一轮倒闭不仅仅体现在民营企业，还倒闭了一大堆跨国公司，比如柯达、摩托罗拉等，所以很残酷。
企业的失败有两种，一种确实老化了、该死了，这是不可惜的，另一种也是最可怕的是死在最强健的时候。其实失败是可以规避的，总结下来，这些企业倒闭有五个原因。
第一个原因是激进式发展，企业弄到不可收拾的地步就没办法管控了。宏观经济波动过程中，有两个东西是企业没办法控制的。首先是资金，这是在中国做企业最头痛的事情，国家管控所有的金融体系，民营企业只能向民间借钱，而民间一借就是高利贷，所以资金成本会突然间增加;其次是市场，无论1998年、2004年，还是2008年，消费市场的滑坡不是缓降，是陡降。如果企业没有做好现金、内部管理、市场渠道这三方面的管控，在这个时候就容易突然死掉。
第二个原因是核心能力缺失。做企业最关键的就是核心技术和核心能力，中国企业为什么会出这个问题?其实这也不是这一代企业家的问题。中国从宋朝以后，对人类几乎没有贡献过任何新技术。做企业的没有人愿意创新，因为太容易赚钱了。但要可持续发展，只靠渠道创新是不可能的。中国市场机会太多，企业发展到后来很容易多元化，但中国企业到现在为止没有解决多元化的关系，都是死结，对核心技术的投入会迷失掉。
第三个原因是策略问题。小企业做对一件事就可以，大企业就不能做错事。给大家一个提醒，当你们的董事会和决策层坐下来讨论明年战略时，你的危险就发生了，企业小的时候没有战略，你能活下来，等讨论战略的时候，危机就开始了。
第四个原因是政商关系。在中国做企业，你要问自己一个问题：我离政府有多近，怎么能够在合法、合理的安全范围内尽可能获得政府的支持?当你这样想问题的时候，你就要去处理正常的关系。中国很多企业主包括黄光裕这些人，都是政商关系处理得太过分了。
第五个原因是宏观经济。宏观经济波动对企业发展有重大的影响，老一辈企业家基本上都是对宏观经济有非常准确的判断。这些老爷子都有一个习惯，晚上7点钟坐下来看新闻联播，会有一个秘书给他们做简报，这个习惯一直保持到今天。他们对宏观波动非常敏感。
企业的弯道机遇
在2008年、2004年、1998年这些年份，企业大面积倒闭，但同时有一批企业获得巨大收获。这些年份既是企业崩盘的年份，又是弯道超越的年份。
大家做企业会有感觉，一轮赛跑的周期是4-5年，也就是4-5年出现一次弯道。如果都是直道，你很难超越同行，而两个弯道下来，企业规模可以相差8到10倍。
这些弯道的年份基本都是宏观调控的年份，你如果前面抓住机会，现在就能在《福布斯》的排行榜里。2004年倒了一堆企业，但2004年以后，中国城市化运动加速，房地产、内需和休闲行业开始起来，网游、旅游等行业赚到了机会。2008年又倒了一批企业，但房地产企业赚钱了，它们都是在2008年二季度到三季度大量囤积土地的公司，比如上海绿地、恒大、万科等。此外，重化工企业赚钱了，做基础设施的赚钱了，搞铁路、公路建设的赚钱了，做机械装备的赚钱了，苏宁、国美做起来了，整个制造业被渠道打穿了。与此同时，2008年国家刺激经济，资金猛增，做IPO的赚钱了，做信托的赚钱了，创业板的那帮同志赚钱了。所以不用怕，明年也是赚钱的好时候。
那么，钱从哪里赚呢?我认为未来10年的钱将首先来自“三地”，即“地铁、地产、地矿”。为什么钱在这些地方?因为这些都是国有资本重仓的领域，你民营企业分一杯羹都不得了，与“三地”相关的行业未来10年仍然会非常繁荣。其次，钱不在国境之外，在国境之内。中国制造的黄金10年是1998年到2008年，2008年以后做外贸赚钱的很少，现在都是内需市场。从2009年以后，新的10年开始了，内贸会成为中国经济重大的推动力，但是今天的内贸不再是原来的大制造规模、靠规模发展的模式，未来最有希望的公司是“电子商务+专业+小制造”。未来你如果不是专业公司，在百度上都搜索不出来，你也一定不能做大制造，因为中国未来的土地成本、人力成本你根本承受不了，所以正确的方向是通过信息革命再造工业和农业。中国是没有夕阳行业的，所有行业全部是朝阳行业，但是所有的朝阳行业必须进行再造，这是未来的一个大挑战。
在创业过程中，怎么能够可持续地高速发展?作为创业家，你要天天关心三件事。
第一，要关心生命周期。企业跟人一样，有青春期、盛年期、稳定期、衰退期和死亡期。各位可能还是婴儿期，有的可能到青春期了，但当你的中层干部开始流动的时候，就进入了盛年期，所有的部下都不听话的时候是官僚衰退早期，产品卖不出去就是死亡期。你要时刻关注你的企业处在哪个时期。
第二，要关心产业变革。任何产业都有技术驱动期、品牌驱动期、管理驱动期、并购驱动期，在不同的时间点，企业的战略和管理模型就会不同。当一个产业处在技术驱动期的时候，市场是刚性需求，有没有品牌就无所谓。当企业都差不多的时候，就要靠品牌来凸显自己。企业需要管理的时候，往往是成本和利润率出现了倒退，靠内部精细化管理能保持8%-10%的利润率。当一个行业出现大面积并购的时候，说明寡头出现了，小企业没有任何竞争力了，这个时期是最恐怖的。所以各位，你们要进入的行业最好是处在技术驱动期，最起码也要是品牌驱动期，品牌驱动跟产品设计、商业模式、销售能力有关，也能产生巨大的利益。
第三，要关心宏观波动。在中国做企业，你要关心春夏秋冬的变化，你不需要每天看《新闻联播》，但你一定要关心宏观大势，因为政府的“手”太强大了。
另外，今天企业要想保持高速发展，我认为必须具有以下四个特征。第一，是隐形冠军，并且保持专业导向。我们做企业总想为人所知，所以保持专业导向并不是一件很容易的事情，企业做到第三年以后，你会发现诱惑很多，能坚持专业导向的企业才最有未来。第二，利用互联网。就是能用信息革命的成果再造企业的每一个流程，从内部管理流程到外部流程，以此降低成本，重建企业和客户之间的关系。第三，服务支持。未来的企业必须重建客户关系，不是东西卖出去就找不到客户。现在为什么SNS、微博这么受欢迎?这些工具给了我们重建服务价值的机会。第四，资本嫁接。企业和资本机构必须要建立良好的关系。这四点是企业家天天要思考的问题。
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