能把握市场需求，设计出舒畅的功能，美好的用户体验，简洁的产品对于创业公司是至关重要的。因此，产品经理是一个互联网创业公司中不可缺少的角色。一个出色的产品经理往往会成为一个公司的灵魂人物，比如豆瓣的阿北, 或微信的张小龙。[quote1 quote="什么职位是未来创业做 CEO最好的预科？我的回答是：产品经理,因为产品 经理扮演着产品、技术、 市场、客户、运营、设计中的核心角色。建议那些有意成为CEO的同学，如果先就业(无论在大公司还是创业公司)，可以考虑走 产品经理这条路。"]李开复[/quote1]甚至在微博上说:“产品经理是未来做CEO最好的预科。因为产品经理扮演着产品、技术、市场、客服、运营、设计中的核心角色。”
因为产品经理的重要性已经被创业圈广泛认可，所以当我说“硅谷的早期创业团队大多没有产品经理”的时候大家都很震惊。我们对硅谷的认识是创新发源地，用户体验至上，如果没有产品经理，这些好的产品是怎么做出来的呢？
最简短的回答是，团队中的每个人都是产品经理。但是为什么呢？为什么这么重要的角色会民主般地分散给大家？主要的原因有三个：
最直接的原因是经济压力。在硅谷创业公司员工平均薪水至少是中国的五倍，但是从投资人那边融到的投资额度和中国差不多。这就意味着，美国的创业公司只能雇用中国团队五分之一的人数。一个账户里有100万美元的团队在北京可以轻松地雇20-30个员工，但在美国也只能支撑五六个人。
当一个团队只有五个成员的时候，全职产品经理这个职位就太奢侈了。上期提到的Paul Graham（美国互联网界教父级人物）多次说过：“早期创业公司只需要两类人，一类是写代码的，另一类是获取用户的。除此之外的人都是创业团队负担不起的。”
除了成本的原因，还有历史文化的因素。
1975年出的软件圣经 《人月神话》就开始灌输“小”的理念。书名本身的意思是: 在软件行业，人与时间的替换是不现实的，十个人不会比一个人快十倍。效率不会随着团队人数的增长而增长，因为沟通成本的增长不是线性的。这个道理在近期最有影响力的Reworks和The Lean Startup里面都有反复的论证和说明。
每个人都明白控制团队规模的道理，但是能否真正做到，是另一个问题了。假设给你一群候选人，其中只有五分之一的人是好的工程师，而这些人中又只有五分之一的人是好的产品经理，那么只有二十五分之一的人是符合条件的有产品感觉的工程师。找到这些人并是极其不容易的。所以在时间的压力下，分别招工程师和“不会写代码但有产品感觉” 两种人才是很正常的。只有一种近非理智的信仰才能让硅谷的创业者严格控制[quote1 quote="质疑这个说法的读者可以 做一个试验。随机找10家 硅谷创业公司，同时找10 家中国的创业公司，要求 成立不到一年，有天使投 资。然后去他们网站的招 聘页面，数数有几个公司 招聘工程师（这个答案很可 能是10）。然后数数有几家 公司招聘产品经理？在中国 可能10家中会有9家招聘产 品经理，而在硅谷招聘产品 经理的不会超过2家。"]团队规模[/quote1]。
最后一个原因来自“产品”本质上的理解。对于硅谷众的创业者来说，Product Sense（产品感觉）是一种特性，而不是一个职位。就好比每个团队都需要“聪明人”和“有创意”，但你不会雇用一个人来当一个全职的“聪明经理”或者“创造力经理”。同样，你不会雇用一个全职的“产品经理”，而是有产品感觉的工程师、设计师和运营人员。
最终总会有些人要来负责产品，或至少对一个产品中的某个功能负责。那么谁会是最后来做产品经理工作的人呢？创始人是肯定要的。除此之外，因为早期创业团队大部分都是工程师，所以通常“产品经理”的职责会最终落到程序员的肩膀上。这也是为什么硅谷会有很多表明看上去没有产品人员、但产品能力很强的团队。这也是为什么硅谷的知名产品大师, 如Twitter 的 Jack Dorsey, Dropbox 的 Drew Huston 和 Path 的 Dave Morin 都是程序员出身。
那么这对我们来说又意为着什么呢? 我并不是说大家应该立即把自己的产品经理们都解雇了，而是应该从硅谷的“无产品经理”团队理念中找到启发。 这个模式有它的缺陷，但也有几个不可否认的好处。首先，它可以帮团队保持小规模，减少管理成本和交流成本。另外，这样的环境对工程师和设计师更有吸引力，也会提高团队的happiness level。因为有才华的人大多数不愿意听别人的使唤。做一个功能或产品的负责人对他们来说是一种自由。当一个工程师在执行来自自己的产品时，求沟通成本降低为零, 而动力会更高。 最后，这种模式可以触动一个良性循环。因为没有人挂着“产品经理”的头衔，所有人都需要去思考产品，这就迫使每个人锻炼产品思维和能力，也许有一天就真的不需要全职产品经理了。
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