“一家年营收增长超过50%的公司怎么可能融不到钱?”谭洪一手创办的ForteBio公司从事生物检测仪器产品的开发，2006年公司营收350万美元，2007年近700万美元。2007年年初，公司的账上还躺着够花好几个月的钱，预计可以支撑到当年年底。2008年春，公司却不得不依靠“[quote1 quote="bridge loan，又称搭桥贷款，它是一种过渡性的贷款（short－term loan），期限较短，最长不超过一年，利率相对较高，以一些抵押品诸如房地产或存货来作抵押。"]过桥贷款[/quote1]”维持生存。
当时谭洪有些犹豫，之前半年他一直在思索着是否该打这个电话。他的身份有点尴尬，虽是创始人，但在公司中的角色是CTO。由于不是生物专业出身，他曾请来一位在生物领域方面很有经验的女士担任CEO，可半年前这位CEO被投资人解雇了。
董事会交给新CEO的一个重要职责是完成第三轮融资。此前的两轮融资，第一轮发生在2004年年初，共有4家机构投资(其中包括全球领先的分析仪器系统供应商安捷伦)，融资560万美元，第二轮融资在2005年年底，总金额1700多万美元。
值得一提的是，第二轮融资非常顺利，4个月时间内，谭洪见了10多家投资机构后敲定一家，不到四个星期，完成所有投资手续。对于第三轮融资，起初他们也很乐观。然而，因为更换CEO，原定2007年上半年的第三轮融资计划被迫搁置，直到2007年9月新CEO到任后才重启。
谭认为新CEO最大的失败在融资方面：见了几十家VC，居然融不到钱。谭不知道这半年发生了什么，自从董事会将融资职责交给新CEO后，他就一直不曾插手，新CEO也不曾主动带着这个前两轮融资的操盘手出去过。
悲催的是，新CEO刚进来的2007年下半年由于经济环境很好，花钱如流水，等到2008年春，迟迟融不到钱的ForteBio已到了要靠“过桥贷款”输血过日子的境地，公司内部人心惶惶，“输血成本好高，我后来看到，甚至都怜悯了”。
此时，谭虽已心灰意冷，心生去意，但他不忍看着自己的公司倒闭的结局。他拨通了一个电话，祈祷电话那头的人，可以帮助这家公司走出泥潭。
几天之后，电话那头的人出现在谭洪面前。
他叫王健，当时是沃脉德亚洲区董事总经理。2008年，沃脉德资本募集了第一个泛亚洲专注于医疗和生命科学领域的风险投资基金，管理1.8亿美元资产。他们算是半老的熟人了，相识于“[quote1 quote="百华协会(The BayHelix Group) 是由全球生命科技和医药健康产业领域中的华人杰出人士组成的非营利性会员组织。2001年在美国加州成立,截至2011年10月，协会在全球拥有500余位会员。百华协会通过现有会员邀请与推荐的方式吸收新会员。"]百华协会[/quote1]”的一次爬山活动，王健是该协会的发起人之一。两人偶有联系，但交往并不算太密切：王健知道谭洪在做一些事，谭知道王加入了一家投资公司。
这次见面，他们聊了一下午，谭洪很详细地给他介绍了ForteBio的产品、技术等，但是关于公司内部的人事、财务问题，谭都没有提及。
当时一家第三方市场调查公司刚做了一个行业市场报告：约100家用户中，只有一半听说过ForteBio，但ForteBio很可能在未来两年内卖出的仪器量居全球第二，仅次于GE。
“那个报告对我来说很震撼，是影响我决定的一个重要原因。”王健说，“这个领域的竞争者中有多家十亿美元以上的大公司，虽然ForteBio名不见经传，却在需求单上仅次于GE。显然，市场对它的产品有很强的需求，这一点很重要。”
王健投资喜欢看“基本面”，所以即便2008年下半年全球资本市场已处于腥风血雨中，即便ForteBio现金流紧张，创始团队出走，生产成本居高不下，其他VC都不敢投，但王健仍把自己所有的力气都使出来，让这个案子在内部获得通过，成为沃脉德亚洲基金的第一个投资案例。
2008年第四季度，ForteBio终于拿到了救命钱，代价也很大:谭的股票价值大大缩水，以前每股2元，现在只值5毛，远低于2007年年初的预期。这是谭洪最后一次参加ForteBio董事会了解到的融资价格。“我当时就知道很糟糕??我回家以后，一直思想斗争，支持还是反对?毕竟公司走到这步很不容易，公司是我创办的，不想它死，先救下来再说，没有考虑自己的股权怎么样。”实际上，即便谭想反对也无能为力——当时公司7名董事，3个是VC的代表，新CEO这边有3人，只有谭一人是创始人。
“就当时的情况来说，我觉得这是一个市场认为合理的估值。”王健说。
“后来公司已被CEO控制了，所以他给自己和自己带来的人拼命增发股票，我们老的这批人股票被稀释了，最后他们的股票膨胀到不得了，所以做Down Round的时候，老股东权益如何保障?很多时候是无法保障的。”谭说，根据此前融资协议中反稀释条款的相关规定，当公司估值被调低时，可以通过增发来弥补前投资人的损失，“新CEO是按比例来保证的，比如6%，你们稀释了，他才能保证自己，ForteBio就发生了这样一件事，你没有办法，这就是游戏，我们经验不足，没能真正保护好自己。”
谭决定离开一个差不多不属于自己的公司。
王找来一朋友吴雷出任中国区总经理。
在吴镭的管理下，ForteBio上海生产基地进入良性运营状态，降低了生产成本，新CEO擅长的销售能力也得以发挥，此后三年时间，ForteBio营收增加了四五倍，确实拿到了仅次于GE的行业第二。
2011年12月20日，ForteBio被著名生物技术企业颇尔(Pall)并购，据传并购金额达上亿美元。这个结果让王健很满意。虽然此时他已经加入了联想投资，但这无疑是他的一个成功案例。
从别处听到ForteBio成功卖掉的消息，谭洪心理很复杂，作为股东及创始人，这三年里他没有收到公司寄发的任何文件。“你损失了金钱，更重要的是公平，现在ForteBio所有的产品都是我当时做出来的，我离开三年，没有新东西，做些小改进，但没有根本的变化，没有新专利。他们把公司拿去，挣钱的是投资者和CEO，吃亏的是原来的创始人，最大的吃亏者是我。”
王健Jonathan
王健Jonathan：ForteBio被成功收购了！我投资它时正值2008年第四季度，当时股市凄风惨雨，公司亏损严重，人员流失很大，所以为了说服谨慎的同事们对这个案子的犹疑真的费了些周折。ForteBio把生产转到中国，扭亏为盈，并迅速成为行业全球第二。若没有谭洪、吴镭、Winnie Wan和其他许多人前赴后继的努力，不可能有最终的成功
12月10日14：22 来自新浪微博
匿名用户
