Benchmark Capital 的 Bill Gurley 几天前的一篇「Why Dropbox Is A Major Disruption」，引来了一阵讨论。其中 Pandodaily 的 Farhad Manjoo 最为激烈，直接引用贾伯的话大批「Steve Jobs was right: Dropbox is a feature, not a product」。
关于一个创业想法到底是一个功能 (Feature)，一个产品 (Product)，还是一家公司 (Company)，是一个创业/创投圈子常有的讨论──例如 Mark Suster 写的 FNAC)。基本上的假设是这样子的：一家公司不能只有一个产品，因为单一产品公司的风险太高──消费者总有一天会吃腻蛋塔;而一个产品往往也不能只有一个很棒的功能──你的超强 Email 排序演算法必须要搭配其他的 Email 基本功能才能使用。所以，结论就是一个公司最终必须要有完整的产品线，而每个产品也要有完整的功能。
问题就出在「最终」这两个字，因为很多人把它和「最初」搞混了。当然，在完美的世界，我们都希望我们的小公司一出闸就有一个产品组合，每个产品也有完整的功能组合。但很可惜的是，我们并不活在完美的世界。每个创业团队的资源有限，人手、时间、金钱，你必须要花在投资报酬率最高的地方。
当然也是有团队一出发就以「完整」为目标，事实上，我的观察是虽然大多数人不会一出手就做叁个产品，但至少有 1/3 的团队会从一开始就帮第一个产品规划详细的功能，然后一投入就是 6-12 个月在开发。不是说这种方法有错，只是它的风险比「没有完整的产品」还来得高许多。首先，现在的市场跑得越来越快，Facebook 在短短的 2 个月就在台湾从 5 万人长到 500 万人，Apple 在 3 个月内更卖出了 3,700 万支 iPhone 。在这种变化激烈的环境，太过卡死在一个路线上有很高的环境风险。
再来，对于大多数的新创团队来说，你对「完整」的定义可能跟消费者的有很大的差异。当你花了六个月的时间去做一个心目中「完整」的产品，才来发现市场没有这样的需求，这对于士气是非常伤的。最后，虽然「全体」消费者加起来需要一个「完整」的产品，但是个别消费者很有可能只需要其中的两、叁个功能。事实上，这会是一个常态分佈，中间的 80% 消费者，很有可能只需要 20% 的功能。问题是当你做了一个 5 倍复杂度的产品，这很有可能让他们很难上手，也让你自己很难推广。
也因此，综合以上的塬因，我们才会推荐创业团队从「简单」的产品开始，先找到一群爱你的消费者，然后再「慢慢」的往完整的产品、完整的产品线前进。这也就是「精实创业」的精髓──不，精实不是抠门的意思，Lean Startup 的 Lean 是从 Toyota 的「Lean Manufacturing」的 Lean 来的，其实是「Just in time」的意思，也就是只有在确定使用者需要某个功能时，才动手建造它。
i黑马点评：很多初创团队陷入困境是因为发现自己苦心经营的一款“产品”被大公司作为一项“功能”并入自己的版图，国内团队面临两个问题:1、消费者更愿意接受大公司的在自己的产品里面推出一项新的功能，而不是小公司为单独的功能推出的新产品 2、大公司看到新的小产品之后更愿意抄来而不是合作、收购。
在惊动大公司开始做同样的事情之前，尽量使用开放平台接入，用户本来好不容易下了一个新的产品，发现还要完成一套复杂的注册流程，还要手动添加好友、关注，这只会让初创的产品死的更快，而且你和其他平台越疏远，他们下起手来抢你饭碗也就更快。
当大公司退出类似的产品的时候，创业者在无奈之余，应该多考虑一下Instapaper作者Marco Arment的这篇文章，那个时候苹果刚刚在移动safari上加上了阅读列表功能，同样是一家大的公司在和一家初创公司挤占市场，但是Marco看到是大公司对于市场的开发，让更多人产生对于此类产品的需求，然后自己的小公司在这个需求上做的更好，用户基数大了，小团队的市场占有率可能会下降，但是用户数却是上升的。
而国内的团队惯用的做法是在大公司开始抢占自己的市场的时候就开始一味强调自己和大公司产品的差异化，甚至开始诋毁、挖苦。拼公关能力、水军的火力，大公司和小公司根本就不在一个层次上面，如果自己的产品真的没有那么“不同”，那么这样因为过度强调差异化和竞争不仅没有借助大公司引爆相关产品热点带来用户基数的红利，反而为他们提供了新的市场细分入口。
本文由@i黑马作者许作作摘编自Mr Jamier并点评，点此查看原文。
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