以下是高盛前高管GREG SMITH在纽约时报的公布辞职信全文《我为什么离开高盛?》，Greg Smith曾是高盛执行董事，高盛的美国股票衍生业务在欧洲、中东和非洲的主管。
今天是我在高盛的最后一天。我在高盛工作了12年，最初在斯坦福读书时夏季来做实习生，然后在纽约工作了十年，现在在伦敦。我想我在这里工作了足够长时间，能够理解其文化发展轨迹，理解其员工和身份。说实话，现在的环境是我见过的最有毒和最破坏性的。
简单一点来讲就是，高盛的运行模式和赚钱理念把客户的利益放在次要位置，但高盛是世界规模最大、最有影响力的投行之一，它与全球金融的相关性太高，不能够这样做。从我大学毕业入职高盛至今，这家投行已经发生了转变，现在我不能够问心无愧的说我同意这家投行的立场。
文化曾经是高盛取得成功的重要原因，这一点对公众来说似乎有点出乎意料。过去高盛的文化一直围绕着团队协作、正直、谦逊，以及永远为客户的利益考虑。文化是高盛之所以能成为一个伟大公司的秘诀，帮助我们在过去的143年一直赢得客户的信任。过去高盛的文化不仅仅围绕赚钱，因为这一点不足以使一个公司在这么长的时期里屹立不倒。高盛的人一直为公司感到骄傲，对自己所从事的事业充满信仰。然而，在过去很多年，我环顾四周，发觉曾经使我热爱这份工作的文化已不复存在，我不再为它感到骄傲，我不再对自己从事的事业充满信仰。
但情况并不总是这样。十几年来，我面试并招募了一批批新人，悉心指导他们。我和另外9名同事被拍进一段招聘视频短片，在全球各大高校播放。2006年，我从数千名应聘者中挑选出80名学生同事进入夏季实习计划，训练他们买卖和交易。
我知道，当我认识到自己不再能看着学生们的眼睛，告诉他们在这个地方工作有多棒，这时候就该离开了。
当历史书中描述高盛时，它们可能会显示，高盛在首席执行官Lloyd C. Blankfein和总裁Gary D. Cohn的管理下，失去了对公司文化的掌控。我的确认为公司道德品行沦落是对高盛长期生存最大的威胁。
在我的职业生涯中，我有幸为全球两大对冲基金、美国五大资产经理以及中东和亚洲的三个最具影响力的主权财富基金担任过咨询顾问。我的客户拥有的总资产基础超过了1万亿美元。我一直以来都以为客户提供对他们有利的建议为荣，即使有时候这意味着高盛能从中得到的利润相对较少。然而我的这一观点在高盛越来越缺少拥护，这也是现在对我来讲是时候离开的另一个原因。
高盛是如何走到成今天这个地步的?高盛对领导层的思维方式已经改变。曾几何时，领导意味着理念、树立榜样以及做正确的事，而现在，如果你能为高盛赚到足够的钱，你就能够得到升职，更具影响力。
哪三个方法能迅速在高盛当上领导? 1)挥动公司的“斧子”，这是高盛内部的说法，指的是劝说自己的顾客投资股票或者其他我们自己极力避免购买的产品，因为它们看起来不可能有很高的利润。 2)“猎象”。在英语中，这个字面意思的实际意义是：让你的客户——他们之中有些人胸有城府，有些没有——进行一切能给高盛带来最高利润的交易。 3)为自己找到一个位子。坐在这个位子上，你的工作就是交易所有流动性差的含糊产品，这种产品有一个3个字母的首字母缩略语名称。
如今，很多高盛领导人的做法让人觉得，高盛原来的文化已经不复存在。我出席衍生品销售会议，会上没有花哪怕一分钟时间来讨论如何帮助客户，而仅仅讨论我们如何能够从客户身上赚取最多的利润。如果您是一位来自火星的外星人并且参与到其中的一个会议，你会感觉到，客户的成功和进步完全不是会议的议题。
在过去十二个月里，我见过5名主管将他们的客户称作“提线木偶”，有时也会在内部邮件中这么说。吸血鬼?不人道?就是这样。诚信?早就腐烂了。我不敢说那些行为是非法的，但有谁会明知投资不可靠或不符合客户需求，却依然将它推荐给客户呢?
让我惊讶的是，高盛的高层领导对以下这一点甚至记在心上：如果客户不信任你，他们最终会不再跟你做生意，无论您有多么地聪明。
如今，初级分析师最经常向我提出的问题是“过去我们从这个客户身上赚了多少钱?”每次我听到这个问题就感到厌烦，因为这事实上反映了他们从领导身上学到的做事方式。让我们想象一下10年后的高盛：这些整天被教导如何抓取眼球、如何赚取报酬的初级分析师，不可能成为对社会有用的公民。
让我惊讶的是，高盛的高层领导竟忽略了最基本的一点：如果客户不信任你，他们最终不会选择跟你做生意，无论你有多么地聪明。
我做分析师的第一年时，我不知道浴室在哪里也不知道怎么系鞋带。我所接受到的知道就是要努力学习，搞清楚什么是衍生品、学着理解金融、了解客户和让他们投资的动因、了解他们如何定义成功以及我们如何做能够让他们获得那种成功。
我希望我的离开能够唤醒现在高盛的董事会领导。再把客户重新摆在你们生意的重点上吧。如果没有客户，你们一分钱也赚不到。事实上，没有客户，高盛都不能得以存在。把那些道德败坏的人清理出高盛的大门。不管他们能为这家投行赚多少钱。把高盛的企业文化重新摆正，让真正的人才有足够的理由在这里工作下去，让那些只关心赚钱的人在这个投行无法立足，让客户对这家投行的信任一直坚定下去。
在@i黑马看来，Greg Smith的话无异于一个重磅炸弹，让我们每个企业和组织从头重新来反思你们的企业和组织存在的意义，以及当初坚守的价值观。不管你是个像高盛这样的巨无霸，还是个刚刚创业几年的小不点，有三点一定是你要时刻放在心里最重要位置的：1.你满足了用户的哪方面的需求？要细化到无法细分，并确定这个需求你有能力满足。另外，还要不断的更新用户的需求。2.你是怎样满足用户的这个需求的？这其实就是你所提供的产品。你的产品对于用户需求的满足度是多少？你后续的产品设计上是否偏离了原来的需求？3.你的运营上是如何让产品和需求产生关联的？是否是最适当的关联路径（关乎运营成本）？并要不断自省运营是否在偏离产品和需求关联的既定路径。上述的三点怎么实现？其实除了各层级决策者不断自查之外，就是一个文化问题了。小公司，创始人主导企业文化。大公司，企业文化主导每个人的做事方式。不论公司大小，都重视起企业文化这个灵魂吧！！！
本文由@i黑马作者吾初摘编自ifeng，点此查看原文。如果您对i黑马其他精彩内容也感兴趣请通过RSS订阅，或者关注@i黑马微博接受我们精心准备的全球最新动态。
匿名用户
