一家洗衣店、一家足疗店、一家理发店、一家便利店、一家美容院，外加一家中小学课外辅导教学点，没错，这已经成为一个中国城市居民小区的“标配”。
统计一下：中国城市人口6亿人，如果按照每个小区1500人计算，估计至少有40万个小区。假如按照7-11在台湾的开店密度，1万人2家店，单一品牌的连锁店就可以到12万家店规模。沙县小吃和成都小吃在全国都有几万家店就是实例。
便利消费连锁需要具备的几个条件：消费频次要高；毛利率要高；消费者对便利要求高；互联网或其他渠道难以替代，依靠在店铺里面完成消费体验。
教育培训行业适合在小区开连锁店吗？龙文被称为业内的“成都小吃”，某种程度的成功让我们看到了这里面的商机。龙文1对1，这个产品在初期，因为是定位于补差，所以对老师要求低，毛利率足够高；社区底商开店更加贴近消费者；教育领域现阶段的互联网视频技术和体验还是难以替代老师跟学生的面对面的互动教学。龙文成功符合上边的条件。未来，龙文定位于教育便利消费的领跑者，现在1000家分校，未来开到1万家分校也是有可能。只要开的分校都能盈利，理论上讲是很好的模式。
同样是连锁，教育培训行业与服装行业是可以作对比的。
在服装领域有个数据，叫做加价率（终端零售价/工厂出厂价）。欧美服装企业找中国企业代工的加价率是8-20倍不等，中国本土服装品牌如森马和美特斯邦威，是4.1-4.5倍，报喜鸟是7倍，而凡客诚品是1.5-2倍。理论上讲，如果双方具备同样的供应链管理和设计研发能力的话，同样品质的服装，凡客可以做到美邦售价的1/2到1/3。这是一件非常可怕的事情。所以，凡客诚品这样的品牌电商从2007年创立时的4000万元营收到2011年收入30多亿元，只用了4年时间，增长速度仍然保持在100%-200%。反观森马和美邦，美邦2011年年报收入相比2010年增长43.76%，森马2011年半年报收入同期增长36.64%。
目前，1对1教学领域也有一个数据（收取学生的学费/付给代课老师的工资），5-10倍不等。这个数字让人想起服装行业的加价率。如果未来出现一家互联网教育公司，能够像凡客一样，提供基本相同的品质，而将上述比例控制在1.5-2，这家机构未来的估值不会比凡客诚品差。
当然，教育类产品与服装服饰类产品还是有很大不同。一个是消费品行业，一个是消费服务行业。
首先，两者的本质是不一样的，卖消费品和卖消费服务是两件完全不同的事情。最核心的不同在于，消费品的质量把控是在工厂完成的。只要把工厂管好了，出来的衣服都是一样的，比较好做标准化，质量控制上没有问题。各省的分支机构和销售机构只要搞定渠道就好了，不存在生产的过程，只是前台，不是后台。但是消费服务类的企业，每一个店都既有前台，又有后台，服务分散，管理相对复杂。
总的来说，消费品企业在工厂产生价值，产品容易标准化；消费服务企业在门店产生价值，服务分散，难以标准化。
其次，人在里面产生的作用不一样。在消费品企业，大多数人是隐藏在幕后的，消费者关注的是产品。我买一部苹果手机，就算这个店的服务稍微差点儿，我还是会去排队。消费服务就不一样，它的产品实际上就是人的服务，所以对人的把控就特别关键。
管理连锁行业，最关键的是标准化和地方自由度的问题。优衣库和星巴克就完全是两种模式。优衣库是倒漏斗形状的店长制，店长有特别强的把控店面的能力，店长最牛，是所有利润的源头，所有后台系统都支撑他。星巴克则是总部制，店长几乎没法作任何决策，所有决策都是总部作。在教育企业，普遍也有两种连锁管理模式。像学大教育，就是地方放权、店长说了算的模式。像精锐教育，它的创始人是英孚教育出来的，走的就是西方的总部文化那一套。
这两种做法都可能行得通。但在中国市场，草根、放权的企业无疑更容易打开局面。很多教育机构的头儿特别喜欢研究毛泽东。毛泽东怎么打的？两个人放出去，回来给你带回一个团。这种东西能够成功，有它的生存土壤，就是中国人根深蒂固的小农思想。家庭联产承包制之所以成功，靠的也是这个。这块地归你了，肯定给你弄得特好，要都大部分上交中央，没人有心思干了。当然，这种打法也容易滋生水泊梁山式、帮派式、兄弟式的管理。很多时候，教育企业有家天下的感觉：这是我兄弟。
和快销连锁一样，教育连锁的地域扩张也会遇到增长瓶颈。一般来讲，在中国，连锁行业扩张到4000家街边店、1500家百货店就到头了。中国的二、三线城市就是一条主干道，主干道上街头一家、街中一家、街尾一家，增长空间已经不大了，拉动消费很困难。一个店面对的消费群体就那么多，一年就买那么多东西，除非你推新货。连锁企业的共识是：价值增值最大的时候就是你铺开全国建店的时候，一旦建好店，要拉升同店销售是非常困难的事情。
要突破地域扩张的瓶颈，通常的做法，就是延伸业务链，做品类扩张，比如百丽鞋业。对于教育培训企业来说，可以不只做中小学课外辅导，还可以做幼教、做留学、做职业教育。这样一方面降低风险，一方面解决增长的问题。最终，大家都会变成一站式解决方案，因为单个项目容易出现瓶颈。
当然，在竞争激烈的情况下，品类扩张不那么容易。2011年，学大的1对1业务成本不断上升，利润下降，不得不进行结构性调整，开始做“精英学堂”小班业务。但是，当“精英学堂”在北京市开到4个校区的时候，学而思的小班教学已经有60多个教学点了。而在外地市场，深圳有邦德，广州有卓越，几乎每个城市都有一家“地头蛇”，要进入也很难。同时，为了分流成本做“精英学堂”，学大进行了针对销售部门的薪酬改革，导致一批优秀员工流失，企业的高管团队也发生了变动。
在品类扩张上做得最好的是GE。最早GE是做照明的，后来做塑料，然后又做家电，现在，这些它都不做了，改做飞机发动机和高分子材料。为什么它每一次转型和布局都能成功？那是因为这家公司知道自己最强的地方在哪里——就是它的执行力。它选择行业的时候，就去选那些创新慢的行业。它选择做飞机发动机，20世纪60年代发明喷气式飞机，到现在还是这么个东西，就不用去做太多的技术攻关和创新。
品类扩张的决策是很难的。索尼就失败了。它在电子消费领域是非常成功的一家公司，但是它错过了手机的机会。当初觉得手机不赚钱卖给索爱，现在再买回来，黄花菜都凉了。至于柯达的倒闭，就更不用说了。
这就是商业本身的进化。就跟新陈代谢一样，不是每一家公司都能做到基业长青。一个公司跟一个人一样，也有它的基因和命运。公司的基因、天花板和命运，很大程度上都取决于这个创始人。什么时候，这个创始人能够真正把自己的心态从一个创业者变成一个企业家，那就不一样了。创业者多少是山寨的、草莽的，但企业家不是，企业家意味着职业化管理、权责清晰。
俞敏洪是教育行业为数不多的企业家。他的转变发生在2005年。那么好的朋友都无法跟他在一起，也会因为利益问题而决裂。要成为一个企业家，大家先谈利益。把利益和责任谈清楚，才是真正的涅槃。
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