中国有句老话：铁打的营盘，流水的兵。相信是千年经验的结晶之语。对于科技创业来说，这个营盘就是核心团队。我相信没有强有力的核心团队，抑或没有稳定的强有力的核心团队的科技创业，是不可能成功的。
出国前，对这个理解不深，因为那是个拿手术刀不如拿杀猪刀，做导弹的不如卖茶叶蛋的年代。1991年，有幸被当时的中国航天部派到瑞士短暂学习进修，实实的被震撼了。在瑞士工作的公司是一个仅二十来人的创业企业，但其产值已远远超过国内上千人的同类企业。这二十多人，简直就是个“联合国”，有瑞士本地人，更多来自德国、法国、英国、波兰、比利时，甚至伊朗人，大多具有博士学位，个个是顶梁柱，能人集聚。工作气氛也极具创意。瑞士是欧洲最具创业文化的国家，小型企业和家族企业成千上万，创造出欧洲当时最高人均GDP的传奇。这样的创业环境与人文团队文化让我思考万千。
从瑞士回国后，我又被派往香港完成设计芯片的流片与生产，才发现台湾其时已在芯片代工业开创出了一片天。听说台湾的代工行业，受益于在美国硅谷的一些华人创办的无加工厂半导体设计企业，这时耳闻了Trident Microsystem（泰鼎），没想到几个月后就见到了当时Trident的CEO Frank Lin（林建昌），他是硅谷的一个传奇人物。
林先生的赏识，让我决定跨洋到硅谷加入Trident。Trident当时还是一个不到80人的公司，已创造了近一亿美元的产值，在我看来是个奇迹。当时林先生问我，是要薪资多些，还是股票多些，我幼稚而干脆的回答：“薪资。”那时的我根本不知股票是何含义。虽然后来还是拿到了一些股票，可并没当回事，没想到公司上市后，用这些股票出售的钱我付了在美国的第一幢房子的首付。
硅谷无所不在的创业文化，时时感染着自己与周边的人。1996年，我当时的上司Tung Chang（张栋梁）要去创业时来找我，我二话没讲，无条件地答应了，公司就是Mobilink Telecom。在这里，我经历了从打地铺，几天不回家，到芯片回来，调试，无数次的试验室长熬，客户的手机样机与量产，与上下游企业打交道，管理与文化，企业发展阶段的全部过程。Tung的产品管理模式、市场远见都让我时时揣摩，获益匪浅。
Mobilink有很多成功的经验，其中最重要的就是团队的建立，这大概是任何初创公司的基石。否则一个几乎是第一次涉足移动终端通信领域的团队如何加入市场竞争？Mobilink后来被全球第二大无加工厂（Fabless）半导体公司Broadcom高价收购。我也因此在硅谷最好的学区，买到了第二套房子。
Mobilink让我懂得，初创公司不能有太多的初学者，不能总交学费，所以经验与已证明的相关能力是极为重要的。团队要能打硬仗，顶得住压力，舍得用力气，个人能力要突出。团队的合力也即团队精神更是至关重要，大家要一起走相当长的路，不能时时计较个人得失，不能半路上内讧开打。当2001年要组建Spreadtum（展讯通信）的创业团队时，这个考验就摆在面前，我们所有的创始人都很清楚。
人们都爱讲硅谷传奇，其中的称奇之处就是，早期的HP（惠普），Apple（苹果），Intel（英特尔），以及后来的Yahoo（雅虎），Google（谷歌）等伟大的公司，都是在车库或小小的办公间开始的。传说中好像奇迹很快就能产生，人才蜂拥而至。这样讲，就不是传奇，是神话了。这些传奇需要很多的Inspiration和Passion，就是我们中国人所说的激励与激情。
早期的人才集聚是个非常艰难的过程。尤其对于一个钱少、人少、前途遥远的初创公司。哪个牛人愿意坚信你的星星之火，带枪投奔？况且我们还要让大家坚信在遥远的中国有这样的星星之火，大家应该放弃眼前的优越生活，因为那里马上就大火燎原了，晚了来不及。
中国的机会的确不可失，但实际情况却不堪想象。移动通信终端的拿来主义才刚刚开始，手机设计在中国就是套壳的能力，全国没有一个做过手机芯片设计的人才储备，手机物理层软件，协议栈软件的从业人员更是寥寥无几，更何况平台级的API。国内做得很好的华为、中兴的人才大多是在基站系统领域，要去那里挖人，谈何容易。所以，这个产业领域的星星之火不仅要靠自己来点燃，就是人才的领域也如此。
在展讯最早的硅谷团队建立中，曾包括两个非华裔的美国人，但在我们设定公司运行三个混合模式时，就决定最早的初始创业团队，应该都是华人。以利早期的理念被所有团队成员高度理解与高效执行。
这三个混合模式是：中国与美国团队的混合；核心芯片与核心软件的混合（同时做手机里的Intel与Mocrosoft）；模拟电路与数字电路的混合。并且迅速建立了两个门槛：技术全面掌握的门槛（因当时芯片与软件开发大多还在不同公司分别开发）；商业模式的门槛（Turkey Solution，即交钥匙工程）。市场初期只面向中国国内。
当时在美国，只做手机芯片的最小投资都需要50M美元（在当时近5亿元人民币），而我们6.5M美元（当时约合6500万人民币）就要做比同期公司多得多的产品，人才是第一关键。
好在展讯的几个合伙人，都在业界有一定美誉，都能忽悠更多人加入。这个时候绝对是山上群虎集聚才是硬道理。第一年硅谷20多个展讯员工，清一色是大陆来的留学生，其中清华校友也占了相当比例，理念一致，对祖国看好，并对能有机会报国而群情振奋。
展讯在硅谷早期的同事都非常关键，不能不提。首当第一的是自告奋勇愿意回国建立软件与系统集成团队的卢斌，他是我在Mobilink时的同事，我们一个晚上的短短谈话，他就毅然加入。他的技术才华，务实的态度，以及在建立国内团队时的辛劳，为展讯迅速壮大起到了旗帜性作用。展讯后来著名的“双卡双待”等独创技术产品开发，就出自他的杰作。他虽不是创始人，却是胜似创始人的功臣。
另外两位我在Mobilink的同事谢非、余婕也在第一时间加入展讯，加上从Conexant（科胜讯）过来的林京东，Fhilips来的胡升泉与孙岳衡，给物理层、系统开发奠定了基础，有了非常好的开端。而ASIC芯片设计方面，个个才华出众的田英、沈朝辉、王建康、陈桦、沙璆、麦克肖、马灿、袁林等，保证了如此复杂的模拟数字混合的芯片第一次设计成功，当时连我们的投资人Phil Wang都惊讶于我们违反常规，不做FPGA验证，不做测试芯片，就敢砸大钱直接流片，并奇迹般的获得成功的胆量。
在国内第一批团队招聘时，我们非常注重四个方面：激情、态度、理念与专业。其中对于理念的重视，是通常招聘没有的。这也是我们预料到未来的艰难性，希望团队具有较高对公司未来前景的认同。
上帝是眷顾展讯的。在第一年国内20多人的团队成员里，大多后来成为独挡一面的技术领导者，虽然以前全部都没做过在展讯要做的事情，但队伍的成长之快，出人意料。如其时刚刚大学毕业的杨晓勇，几年后就成为了领导2G与平台的公司副总，后来展讯能把对手PK掉的6600L产品，就是他苦心推动与定义的杰作。而在2001年还是一个毛孩子，在公司射击游戏中还钻到我背后，射我一梭子的胡颖平，几年后已成为TD-SCDMA 3G的带头人。
在早期公司运营中，公司战略和未来规划应该力求透明。每个月我都在中美两个团队中开一次全体大会，讲公司的发展与计划，回答员工的问题。这对员工树立对公司的信心非常重要。公司后来几次生死关头，核心员工无一人流失。尽管展讯早期员工的薪资水平在业界并不太高。
展讯利用一切机会提升员工的士气，因其对效率与创造力密切相关。公司第一时间让员工发布重大产品研发突破的消息，以及我们所特有的与时代、国家形象的相连性，都让团队珍惜能参与这样的创业机会。后来，展讯员工出去创业的很多，2011年，我粗略估计，仅在上海浦东创办的公司就有十四五家。我相信展讯的经历是他们的宝贵财富。
队伍越来越壮大，核心团队成员中，对核心技术炙热追求、强烈的事业心，以及年青人固有的理想情结，带动了大批新加入的员工，铸成展讯永远的团队。代表了这一批创造历史的中国年青技术人员的豪情。对中国半导体作出巨大贡献的江上舟先生谈到这一时刻，非常庄重地说：“这一天，表示中国人告别了没有自己通讯核心芯片的历史。”有一篇谈到展讯的文章，说那是个激情燃烧的岁月，应是一个真实恰当的表述。
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