放下之前讨论人物的专栏，我现在要说在招聘过程中企业文化和认同感的重要性。关于这个主题，我主要针对五人至五百人的公司，但我相信，这个想法也是可以适用于所有公司的。
我想先从我为另外一个MBA星期一报道写的文章说起，在一个管理团队中：
公司并不是人，但它的的确确是由人组成的。而一个公司对于人的管理要远远比开发出一个新产品难并且复杂。它必须包括企业文化，企业价值，和对于创造一个完美的工作环境的承诺。对于这些事情，你永远不能造假，它们也必须是被重视的，它们不是废话，因为它们代表着一切。在企业刚刚创立的时候，企业家的领导力和企业的未来都将成为企业文化的一部分。假如每一个人都仅仅为钱而工作，公司里没有文化和价值的交流，团队最终会因为文化而分散的。但是假如有一个十分有意义的企业文化存在，并且整个团队都相信它，那么这个团队就会被仅仅地团结在一起，一条心，然后一起克服面对的困难。
所以，企业文化便是你需要在招聘的过程中创造的。一些企业家和CEO相信“招聘最有天赋的那个”信条。这个信条在事情都一帆风顺的时候当然可行，但就像我说的，现实往往并不是这样，很多时候，当问题来的时候这个信条就不一定奏效了。另外一个招聘方法是招聘那些和企业有着一致文化和价值观的人，就像我所建议的。
招聘有同样文化和价值观的人绝对不意味着招聘一批在20岁和30岁之间的白人。多元化应该成为团队组建过程中很重要的一环。这能带来很多好处，但最重要的是不同人带来的想法，经历，心态，和思考角度方面的多元化。
不要象征性地招一个女性，尽量找更多的女性。不要象征性地找一个外国人，要在全球范围内招聘人才。不要象征性地招聘一个老人，在年龄方面放宽要求，招聘各个年龄层面的人。
但是最重要的是，招聘那些享受在一起工作的人，那些能很好的在一起合作的人，那些能使自己和对方都变得更好的人。这就是为了文化和认同感而招聘的含义。你需要从你的基础团队开始，并以此建立更完整的体系。假如你的工程师团队是谨慎的，并且喜欢每天工作到很晚，在招聘新员工的时候你必须考虑到这点。一个喜欢下班准时出去喝酒的工程师可能对于这样的团队就是不适合的。
你当然也不想你的团队中有部门间的不融洽发生。我曾见过一个公司，在这个公司中，工程人员坐在办公室的一侧，而销售人员坐在办公室的另一侧。就像两个不同的公司一样。这一定会产生问题或者文化上的分歧。事情很容易就会变成这样，因为销售团队倾向于活跃，并且有针对性，而工程师团队普遍安静而且严谨。但是作为雇主还是要试着用不同的手段把这两个完全不同的部分联系在一起。以此确保公司中的每一个都在同一个团队中，并且很享受在一起工作。
所以当招聘的时候，要从你已有的团队文化出发。感受公司的整体气氛，工作习惯，现有团队的长度和弱点。这就像一个拼成了一半的拼图，你要试着寻找另外那合适的一半。
这个拼图理论也恰恰解释了为什么快速招人是很困难并且危险的。你可以轻松地一次拼入一块新的拼图，但假如很多块拼图一起出现，事情就会变得格外地困难和复杂了。这时就会当很多不合适的人进入的公司，造成失败的招聘。而当他们最终离开公司的时候，并不是他们的错，而是你的快速招聘造成的。
能有一页写着公司核心价值的纸会帮助很大。我刚刚看了Twilio公司的核心价值。他们管那叫做“我们的九件事”。我很希望可以把它和大家分享，但没有Jeff的允许，我也只能克制这个想法了。只能说那上面写着诸如“量化思考”和“要节俭”这样的规定。你应该知道我想要说些什么，这个标准应该成为公司核心文化和价值的框架，而每一个新的员工都应该被与这个框架做对比去确定是不是合适公司。
你，作为公司的创始人或者CEO在最初是可以控制这个的。也许在最初的二三十人的时候。但是，当公司成长的之后，你一定会开始需要帮助，因为这真的很难。所以招聘一个专门负责团队建设与管理的人十分重要。并且你要确定这个人完全和公司的文化价值保持一致。因为他将成为企业文化的传导者，而这也将是你在创业初期做出的几个重要招聘之一。
Via i黑马 By 聪
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