过去一段时间，iKala 收了很多履历，面试了非常多的杰出人才，我发现到一个有趣的现象：“大部分的人都非常害怕公司会对他们不利。”怎么说呢?许多面试者对于iKala的福利都觉得有点惊讶，因为他们之前待过的公司并没有这样子在照顾他们，福利内容甚至让他们有点不安，觉得福利的背后一定隐藏着公司的阴谋，我觉得啼笑皆非。
从传统电子公司出来的一些面试者，有这种反映出现的比率更高，我其实很好奇到底他们之前是被公司压榨到什么程度，以致于他们根本不相信公司会秉持着照顾和培育人才的理念在经营。员工对于企业缺乏信任，虽是全球普遍的现象，但是在台湾，这样的情形似乎更为严重，许多离开工作的人，对于自己的前公司没一句好话，不是工时长、就是老板贱，长期下来造成他们心中对于工作型态的刻板印象，认为工作就是这个样子。
“这群人真的受到很严重的心理创伤”我常常在心里这样想，这样子的工作型态，在未来越来越靠脑力竞争的环境，岂能久乎?
软件公司不能这样经营
脑力密集的工作者型态，跟劳力密集工作者的型态完全不相同。劳力密集工作者的生产力，基本上是以工时在计算，工时越长，能组装的零件越多，一翻两瞪眼;脑力密集的工作者，却没有办法用工时计算生产力。尤其是程式设计师，写过code 的人都知道，当你连续的工时拉得越长，你写出来的code 就越接近垃圾。等到你明天清醒了，你会很惊讶自己写出的这堆垃圾，像是前一夜喝醉酒闹事留下的烂摊子，然后你的队友或是你自己，要花额外的时间把这些垃圾清掉或是重构(refactor)，结果整体的生产力，还比不上你早点去睡觉，早点起床后神智清醒的那短短几个小时。
一个脑力密集的工作者能够集中意志、进入“flow (心流)”状态的时间是有限的，"flow"的概念已经反覆被讨论，人一旦进入这个状态，会发现意志极度集中、全世界与你隔绝、甚至于感受不到时间的流逝，在这段时间内，生产力达到颠峰。不过一旦脱离这个状态，会需要花额外的一些时间才能再次进入，一天之中能维持心流状态8 个小时的人，已经算是超人了。开发软体最重要的是脑袋有没有清醒，而不是工时够不够长。站在经营者的角度，你要确定的是你的员工知道自己在做些什么，而不是不让他们回家。有些工程师喜欢晚上夜深人静的时候拼进度(我就是其中一个)，有的人喜欢多一些面对面讨论、不介意随时被打断。身为软件主管，你得尊重每个人偏好的工作方式，你要做的是订定清楚的目标和时程，然后随时审视软体的品质，至于工程师打算怎么把东西生出来，是他们自己的事情。我不介意这些code 是在上厕所的时候、还是乖乖坐在办公桌前时写出来的。
领导，而非管理
好的人才并不需要管理，他们需要的是领导，站在领导者的立场，最迫切的三件事情，就是给予好的人才最明确的目标、最大的弹性、和争取最多的资源。剩下的，好的人才都会自动帮你完成。他们甚至会反过头来告诉你，什么是该做，什么是不该做的。一个好的人才会帮你解决问题，一个不好的人却会帮你制造更多的问题。如此一来一往，就决定了公司的命运，因此创业的初期，最重要的就是人，天大的idea，如果你不能一个人完成，你需要的就是最棒的人才，组成一个真的能实现idea 的团队。idea 和执行力同样重要。没有人能保证任何idea 一定会成功，但是如果没把人找好，找到错的人，失败的机率铁定大增。
好的人才最讨厌人家管他们。他们自己有企图心、自律、和执行力，你不用总是拉着他们的小手一同去郊游，他们会自动把很??多事情完成。
领导应该是明显的，管理应该是隐讳的
软件人才通常是一群很free style 的人，但是身为领导者，应该要确实掌握住公司的方向愿景，和制订公司的发展策略，如此可以给公司员工清楚的目标，然后激励他们，让他们觉得自己真的是在做很棒的事情，这是领导。相较之下，软件人才的管理应该建立在“制度”之上，而非建立在诸多“手段”之上。所以我把制度尽量简化，并且致力于自动化重复性的管理工作，为的是尽量让员工平常感受不到这些东西，有时间去做真正重要的事情，而非配合公司的重重规定作一些没有生产力的事情。
“只有管不住自己的人，才需要别人管”，这也同时告诉我们，员工的自律，对于软件公司是最重要的一个特质。
即使事实如此，很多人打从心底不相信公司可以这样运作
Google 和许多成功的大??公司，都是以这样的一套哲学在经营公司，主管给予员工充分的自由，去完成订定的目标。这并不代表放纵员工，而是代表员工必须有高度的“自律”，而不是“他律”去达成目标，因为公司依然存在着有效的淘汰和评量制度，能够评判每个人的成果，目标没有达成或是打混摸鱼的人，都会摊在众人眼前，这样的环境，让员工拥有高度的自由，但同样是一个竞争激烈的环境。重要的是，这样的环境可以让员工充分发挥创意和独立思考，用自己的方式去达成目标。软体的本质本是如此，需要创意和独立思考，才能创新和创造;也只有用这样的方式，才能留住你的人才。
这些机构和公司对于软件公司的文化却所知不多，也缺乏实践，结果传统的硬体文化和软体文化格格不入，严重限制了软体工程师能发挥的空间。造成软体业始终没办法向上提升，
很多公司普遍认为员工就是该被管，该被公司的重重规范用力绑住，才能为公司带来生产力，这在软件公司完全行不通。身为老板，我们都有一种直觉，认为“员工工时越长，公司越划算”。但是，是时候做出违反直觉的决策了：给你的员工清楚无比的目标和设定公正有效的评量机制，剩下的，就不要管太多了吧。
本文由i黑马作者水木整理自Mr./Ms. Days(MMDays)博客
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