OEM企业的转型之困和群氓假设
王根旺 王根旺

OEM企业的转型之困和群氓假设

现在,江浙和东莞一带有很多性用品的小工厂越来越不赚钱,有的勉强维持,有的干脆倒掉。

厂家为什么不赚钱?因为钱让渠道赚了,定价权都在渠道。在江浙一带和珠三角地区,大量的出口加工型企业,一般5%-8%的毛利就开始往外卖,很少有超过10%的。甚至说,你一超过5%的毛利就会被淘汰,因为你不做别人抢着做。现实就是,厂家没有定价权,掌控不了渠道,只是一个生产产品的制造商而已。而且,性用品国内往往是代工的比较多。代工本身就是一个生产制造型企业,这种企业就是价格毛利,弄完了以后一放拉倒,跟我没什么关系。

这是国内出口加工型企业的典型问题。不仅仅是性用品行业,我们国家从2008年以来,大部分过度依赖对外出口和贸易加工的企业,都是这种状况。原来不重视国内市场,一旦国外形势不好了,就突然意识到自己很受挫。

我遇到过很多这类企业主。第一,他们在大的思维上就转不过来。这个商业模式他们做了十几年,就5个点,每年过得很舒服,钱赚得很轻松,你为什么要我养营销队伍?他不理解。他觉得,原来我这个货卖给人家,我什么都不用管,费用还低,为什么你让我养二三十个人,花这么多钱,人也不干活,还要管他,费劲,还不赚钱。第二,他们没有品牌意识,就是卖产品。这辈子只要把货供出来,就应该没有问题了。第三,他们不了解中国的渠道。他们就只有个招商,招商完了以后,货就到渠道那里,卖不卖得动跟我没关系。这个很要命。所以说,我们的企业从思想到意识,到操作方式,都不了解中国市场,从没在中国市场正儿八经做过,就导致了后来的状况。

所有的压力和困惑都是从2008年金融危机开始的。下半年的时候尤其明显。当时我在海宁做调研。以前,皮革工厂红火火地开,到了下半年,你突然发现,周边超市没人了,货不动了,工厂都放假。整个经济形势特别明显,一眼就看得到。这说明,我们国家的工业基础太脆弱了,一旦国外受到影响,工厂立即就会关门。

这些工厂大多在长三角和珠三角的沿海地区,占当地经济比重的60%左右,以轻工业和食品业为主,一般年销售收入在1亿元-3亿元人民币之间,按5%的利润率计算,年利润就是一两千万元,生活过得很滋润。但是,它们没有根基。根基是什么?你这个品牌在国内市场有没有得到认可。本来很好一个产品,给国外生产,有很好的标准,工艺很成熟,但中国的老百姓根本不知道你,这是个很大的问题。这样的企业抗风险能力很差,一旦来了金融海啸,措手不及,谁都没想到这么快。

对于这些企业主来说,要把事业持续下去,就要继续投入。但这就面临几个困境。经济好的时候,工厂一开就有现金流,就有积蓄。但是,我们国家对于工业的税务管理是很严格的,你想搞什么都很难,你的利润是看得见摸得着的,是可控的,是稀薄的。但是,老板们有了资金积蓄,一定会往利润高的地方走。他们往往拥有更大的调动社会资源的能力,资本轻轻一靠,立即钱生钱。这跟一个企业创造5%-8%的微薄利润带来的效果,完全不同。

我碰到一个老板,特别典型。他说,我辛辛苦苦一年,才赚一千万,我老婆就炒了三套房,什么都没干,买一房然后卖了,两千万到手。我几百号人,这么辛苦,天天早上八点起来,晚上十点半还睡不着,要看账本,看报表。这么辛苦,还要生气,还要跟人打架,去斗。这样才赚一千万,我觉得憋屈,没意义,太没意思了。刚开始,我是反对我老婆炒房的,后来,我也加入了这个行列。为什么?因为我认识很多人,要块地太容易了,无非是找个建筑公司把房子建了就行了。只要政府关系走通了,我就是暴利。

2007年以后,大部分企业都是这样的:我辛辛苦苦赚取稀薄利润,还不如去投资。有两种资金分流方式。一个是投资房地产,这是看得见摸得着的,从2007年到2010年,基本没什么风险,就是往上涨。另外一个就是民间放贷。一般来说,没有那么多道理,看你人不错,项目也不错,你去弄吧,反正你要还。你还不了,你走了,你的老婆儿子亲戚都来还。这是一种家族的力量,一个家族来对抗个体的风险。

在中国原生态市场,我们有一个“群氓假设”,群体性的流氓,不是贬义,就是没有规则,不按秩序出牌,变数特别多。但是总体来讲,凭着很强的道德约束力,它能发展起来。

现在,这群人的整体状态就是内心不坚定,对未来充满了迷茫。为什么大家都在等十八大?就是等未来的一个方向,到哪里去、决定干什么。大部分人把户口、孩子、老婆都弄到国外。他们对未来不看好,没有信心,总觉得过程当中要找他算账。这个顾虑始终在他们心中。把资产转移出去,把老婆、孩子弄出去,将来就留自己在这儿,万一生意不好,工厂一关走人。

所以,大部分人说他想做大,是假象,其实他不想。他不想再付出,花点钱像割他肉一样。

这个群体大部分是家族企业。中国家族企业最大的问题是思维问题。中国人习惯以家为单位,企业主把企业当成家,所有的老板都是家长,都是家长思维。这种家长思维导致一个问题,就是一只老虎带领一群绵羊。这只老虎个大个高,你领着,我们先跟你混着,企业没有生机活力。当然,中国人功成名就的最大标志就是忙碌和风光,起码看着热闹。这是典型的中国社会心理,但对于一个企业来说是致命的。虚拟的东西都归你,你的团队没机会成长。

企业是社会的,不是个人的。这个观念不转变,企业没有未来。

所谓企业的社会性,首先,你养的是一群人,不是一群牲口。中国企业主经常有农场主的思维模式,觉得我就是利用你,你给我打工,我给你工资,我也不亏欠你。你看似给这个工资,对得起他了,但是你想过没有,他要养老,要生病,要给孩子买东西,要吃饭。够了吗?不够。他在你这个企业干一辈子,为你奉献,青春耗没了,未来在哪里,他看不到。这里有很多封建思想残余,把企业当成私有产品,把员工当成长工,这样谁愿意跟你干?

第二,应该向香港的家族企业学习。家族控股,但只有引进更高的有识之士,企业才能发展起来。时代已经不一样了,你不要总停留在农耕时代的小农意识里,觉得把渠道控制在我手里,把客户控制在我手里,不出现叛军叛将就行。

这些企业家最大的问题是胸襟,就是对待人才的包容。奇才必有异能,但是老板往往凭主观意识不喜欢他。人家犯了一点错误,屁大一点事,好了,批一顿,自己心情爽了,把所有负面情绪给别人了,人家郁闷压抑,工作没有效率。听老板话的人,叫向东就向东,叫向西就向西,这种人是好人,是老板看重的人,但往往这种人是没有能力的人。实际情况就是,有能力的人得不到重用。为什么呢?顾忌他,怕养大了以后,会不会抢什么,会不会反水。所有的家族企业都是控制型的,生怕别人来抢。这种小农的意识,会限制这个企业的格局。人性就是这样,你不满足人性,人家就不给你干。如果老板是那种很霸道的,下面就不作为,互相推脱,一开会的时候鸦雀无声,都是老板在讲话,而且他还觉得自己牛X得不得了。

也有老板不服气。他觉得,如果我不管,这个企业会不会塌了。杞人忧天。如果毛泽东天天带兵打仗,冲锋陷阵,他怎么可能建立庞大的思维体系。毛泽东怎么管理的,三大纪律八项注意,管住了。就这么简单,没什么复杂的,因为他是精神领袖,并且建立了一个机制。老板应该这样,在企业当精神领袖,角色权慢慢放下去。但是老板总觉得这个了不得,就像传玉玺一样,典型的封建帝王心理,没救了。这就是中国,我们社会以家为单位,从家长到家族,从家族再到社会,从社会再到国家,都是这种心理。

其实,德鲁克在20世纪50年代就讲过这个问题:人具有两面性,一个是个体价值,另外还有社会价值。第二次世界大战时期,他在通用做调研,发现飞机流水线的作业效率一开始很高,但是不到一年之后,效率明显下降。按道理,专业化分工会提高效率。为什么呢?是工资低了?加了工资,也没有明显的效果。后来调研完了得出一个结论:工人说,我天天在拧螺丝,第一这工作很枯燥乏味,第二我拧这个螺丝到底是干啥的,有什么作用,不知道。我拧螺丝,拧上就行了,这是一个工种,但是觉得没有价值。

明白这个之后,他们就做了一件事:带领员工参观退役飞机残骸,请空军战斗英雄到企业来做报告,讲飞机质量多好,即使被机枪打了都没有掉下来。产业工人一听,原来我一丝不苟把螺丝拧好,也为第二次世界大战做贡献了,一下子体会出了社会价值。接下来,好了,所有员工就开始转变,效率极高。

我讲这个案例是想说,美国经过工业化发展,到20世纪40年代,工业水准已经很强大,这和我们国家现在面临的情况是一样的。我们现在就是美国的上世纪四五十年代。我们的设备是成熟的,是先进的,但是我们人的思想没有跟上,这个很重要。这个思想就是职业化心态和成熟的人才管理。这个是需要去调整的。

至于调整的出路,根本不用担心。垮不了。资本是逐利的,它一定会去追逐低成本的领域。如果有政策引导,再加上产业配套的完善,大趋势有了,一切就像流水一样,你只要去顺应就好了。这块肥肉你不吃,自然有别人会去吃。当然,如果你坚持不作为,就会出问题,消耗利润和效益,员工不挣钱,发不出工资,就会有社会问题。现在,很多老板跑了,很多企业出现内部人员纠纷,就是典型。

封面故事
赞(...)
文章评论
匿名用户
发布