郭为: 初创企业怎样做战略选择
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郭为: 初创企业怎样做战略选择

神州数码成立之初,我们就设定了比较宏大的目标,也就是“数字化中国”。当年冯仑反复讲,“小企业要当大企业去办,大企业要像小企业去管”。这其中的道理是:企业很小的时候应该树立一个宏大的理想,这样才能不断往前走;当企业做大的时候,要像小企业那样去管理,才能保证企业的灵敏性,避免犯大企业病。总之,要时刻保持小企业的创业精神。

机会也可能变成陷阱

神州数码刚起步的时候,我一直认为,有机会就要抓住,因此手机、服务、软件外包,各种业务机会都想抓住,可最后证明,一些机会可能成为陷阱。当时在联想体系里,我是最早研究手机的,即便分拆以后我也舍不得放下,因为我预感到手机是个非常大的市场。但企业在初创阶段有很多事情要做,时间和精力不够用,因此只能委派别人去做,别人做的时候,他的想法又会产生偏差,自己又没办法全身心指导,最终导致亏损。

今天来看,当时的这个方向绝对没错,如果我们那时聚焦,没有同时进行其他项目,相信我们今天一定会做得非常好。我们做掌上电脑是和多普达、HTC一起起步的,中文掌上电脑甚至比它们发布得还要早,但由于当时没有专注,错过了非常好的时机。

再举个例子。从2000年开始,中国移动开始大规模上马计费系统。我们在辽宁移动做的省级计费系统,连续评比都获得95分以上的客户满意度。中国移动鼓励我们去全国介绍经验,这也是一个机会,我们当时的技术能力和技术条件都是业内最好的,如果可以全身心投入这个领域,相信业务规模会远远超过竞争对手。但也是由于不够专注,我们同时还要做银行和政府业务,在组织变革过程中,错过了不少机会。

回忆起来,当时有太多的机会摆在面前,就像挡不住的诱惑。有人说,假如当初我们只抓一个机会,就能做得比较大,所以到2003年年底总结时,我们的核心议题就是聚焦。

宁可休息,不做无用功

一个优秀的、伟大的企业一定有非常好的管理,只有好的管理才能保证创新持续不断。我接下来将从神州数码的实践当中来谈战略管理。

在工作中,每一个人首先要面对时间管理。一个成功的人往往是时间管理得比较好。我们的时间究竟应该如何安排,怎样分配?我们在工作中都会感觉到时间不够用。但是你把所有的工作内容列出清单,无外乎在这四个象限里:重要且紧急、紧急不重要、重要不紧急、以及不重要不紧急。

我们的时间最好是用于处理不紧急但是很重要的事情。我们过去经常说,给某个领导放一个文件好几天不拿回来,这是正确的。如果领导拿了文件马上就签这是错误的,因为他没有思考。我们在做一个重要决策的时候,经常讨论得很激烈,这时不妨把它放一放,你再考虑这个问题的时候,还是和原来决策相一致,那就采取行动,避免吃后悔药。

你应该力争花更多时间来处理不紧急但是很重要的事。但在公司管理中,我们每天所忙的事情经常和重要目标一点关系都没有,因为不断有些新的东西来干扰你,让你去做很多无效的事情,所以我们要学会不断地去梳理这个关系。

我们很多时候都非常忙,是因为没有对工作内容进行梳理。我的梳理方法就是把想做的事情全部拉出来,然后进行优化,看哪些工作和目标导向是相同的,然后就围绕这个目标开展工作,如果工作和目标没有关系,我们就不要干。我经常跟同事说,我宁可去睡觉,也不要去做那些跟目标导向没关系的事情,因为这会大量地消耗你的体力和精力,让你无法聚焦做重要的事情,因此与其浪费时间不如去休息。

及时回归与对标

战略管理的问题也是一样,就是要把很多事情做简单。除了规划,还要回归,也就是说,你制定完了重要战略,过半个月甚至一年后,都要回过头看一下,当时定的目标完成得怎么样。如果没达到目标,要分析为什么没达到;如果达到了,要看整个过程中是不是每个环节都达到了目标,最后达到目标是必然还是偶然的,其中成功的因素是什么,不成功的因素又是什么?同时,还要总结达成目标的方法论。

整个联想体系有著名的管理三要素:搭班子,定战略,带队伍。我们很强调班子建设,企业任何时候都要有一个班子,因为不可能靠某一个人单打独斗。同时,联想是一个讲战略的体系,从来都是要大家瞄准了目标来奋斗,即使没达到,你还有总结的余地。如果你是瞎打误撞的,显然没法总结提高。

企业管理是一个实践性的课程,是不可重复的,任何教科书都没法告诉你怎么做,只有自己在实践中不断总结,提高成功概率。所以一个人能不能成长,首先就要看他的总结,如果他不具备总结能力,是没有办法进步的。

有人问,那时间管理和战略管理究竟是怎样一种关系,是不是把时间推延到一年甚至是三年就是时间管理?从某种意义上讲,这种说法是正确的,但从另外的角度看,又是不正确的,因为时间的确定和价值有非常大的关系,和诉求点也有非常大的关系。

确定目标以后,你还要分解到每年、每季度、每个月,然后把它们连贯统一起来,并且跟团队成员分享这个目标。做领导有一项很重要的一个工作,就是把握节奏,要和团队彼此之间不断地对标,根据计划对标进度,还要开生活会进行价值观对比,我们这些人是否有最终走到一起的共同的价值观?毕竟,大家能走到一起,短期可以是利益驱动,但长期一定是价值观和文化的驱动。对标的好处在于,即使价值观不一致,也知道大家在考虑什么。只有对标,才能把时间管理和战略管理结合起来。[page]


现场问答:

     

黑马营学员:您提到机会多了会变成陷阱,那么是否意味着我们要放弃一些机会?

郭为:必须的,你不放弃的结果,就是你得到的不是机会,全是陷阱。

黑马营学员:您着重说了选择的问题,那么现在在业务的战略上,您是怎样选择的?

郭为:诱惑永远有,作为企业家,最重要的就是抗住诱惑,知道自己要做什么。在神州数码成立10年的时候,我考虑过未来做什么。2009年“智慧城市”这件事,使得我有第二春的感觉,因为我的梦想就是要做这样的东西,随着技术的发展,社会的发展,“智慧城市”应运而生,最重要是顺应了当前的发展潮流。

黑马营学员:公司战略需要每个团队成员知道,但你不能等他们慢慢消化,也不能去强推,有什么传达的技巧?

郭为:管理业务有一种高高在上的感觉,我看见的东西,下面的员工不见得看见,后来我发现这是我的问题。这时,你要学会用一种通俗的语言、更简练的语言把战略表述清楚,太复杂的战略你要放弃。我们有一个老班子成员讲过一个故事,一家银行的CEO,每当他有新的想法的时候,先跟看大门的门卫讲一遍,为什么?门卫是他们公司里文化水平最低的人,如果他都能听懂,这个CEO就把想法拿到大会上讲。前两年我讲的东西,相信公司里很多人都没听懂,这是我们的问题,不是别人的问题。

黑马营学员:创始人都面临搭班子的问题,请问郭总在搭班子方面有什么好的体会和心得?

郭为:搭班子最核心的是一把手,一把手除了要在战略上走在前面以外,创新大部分主意也可能来自于你。还有一点就是,搭班子要懂得吃亏,要能够让自己吃亏,而吃亏过程当中,也能够不觉得委屈。无论经济利益上,还是日常的事情,你能不能把自己的主意说成别人的主意?每个人都愿意显示出自己很聪明,你愿不愿意显示出别人比你更聪明?是否敢于不断地揭露自己的问题?这些都是一把手应该思考的问题。

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