神州数码成立之初，我们就设定了比较宏大的目标，也就是“数字化中国”。当年冯仑反复讲，“小企业要当大企业去办，大企业要像小企业去管”。这其中的道理是：企业很小的时候应该树立一个宏大的理想，这样才能不断往前走;当企业做大的时候，要像小企业那样去管理，才能保证企业的灵敏性，避免犯大企业病。总之，要时刻保持小企业的创业精神。
机会也可能变成陷阱
神州数码刚起步的时候，我一直认为，有机会就要抓住，因此手机、服务、软件外包，各种业务机会都想抓住，可最后证明，一些机会可能成为陷阱。当时在联想体系里，我是最早研究手机的，即便分拆以后我也舍不得放下，因为我预感到手机是个非常大的市场。但企业在初创阶段有很多事情要做，时间和精力不够用，因此只能委派别人去做，别人做的时候，他的想法又会产生偏差，自己又没办法全身心指导，最终导致亏损。
今天来看，当时的这个方向绝对没错，如果我们那时聚焦，没有同时进行其他项目，相信我们今天一定会做得非常好。我们做掌上电脑是和多普达、HTC一起起步的，中文掌上电脑甚至比它们发布得还要早，但由于当时没有专注，错过了非常好的时机。
再举个例子。从2000年开始，中国移动开始大规模上马计费系统。我们在辽宁移动做的省级计费系统，连续评比都获得95分以上的客户满意度。中国移动鼓励我们去全国介绍经验，这也是一个机会，我们当时的技术能力和技术条件都是业内最好的，如果可以全身心投入这个领域，相信业务规模会远远超过竞争对手。但也是由于不够专注，我们同时还要做银行和政府业务，在组织变革过程中，错过了不少机会。
回忆起来，当时有太多的机会摆在面前，就像挡不住的诱惑。有人说，假如当初我们只抓一个机会，就能做得比较大，所以到2003年年底总结时，我们的核心议题就是聚焦。
宁可休息，不做无用功
一个优秀的、伟大的企业一定有非常好的管理，只有好的管理才能保证创新持续不断。我接下来将从神州数码的实践当中来谈战略管理。
在工作中，每一个人首先要面对时间管理。一个成功的人往往是时间管理得比较好。我们的时间究竟应该如何安排，怎样分配?我们在工作中都会感觉到时间不够用。但是你把所有的工作内容列出清单，无外乎在这四个象限里：重要且紧急、紧急不重要、重要不紧急、以及不重要不紧急。
我们的时间最好是用于处理不紧急但是很重要的事情。我们过去经常说，给某个领导放一个文件好几天不拿回来，这是正确的。如果领导拿了文件马上就签这是错误的，因为他没有思考。我们在做一个重要决策的时候，经常讨论得很激烈，这时不妨把它放一放，你再考虑这个问题的时候，还是和原来决策相一致，那就采取行动，避免吃后悔药。
你应该力争花更多时间来处理不紧急但是很重要的事。但在公司管理中，我们每天所忙的事情经常和重要目标一点关系都没有，因为不断有些新的东西来干扰你，让你去做很多无效的事情，所以我们要学会不断地去梳理这个关系。
我们很多时候都非常忙，是因为没有对工作内容进行梳理。我的梳理方法就是把想做的事情全部拉出来，然后进行优化，看哪些工作和目标导向是相同的，然后就围绕这个目标开展工作，如果工作和目标没有关系，我们就不要干。我经常跟同事说，我宁可去睡觉，也不要去做那些跟目标导向没关系的事情，因为这会大量地消耗你的体力和精力，让你无法聚焦做重要的事情，因此与其浪费时间不如去休息。
及时回归与对标
战略管理的问题也是一样，就是要把很多事情做简单。除了规划，还要回归，也就是说，你制定完了重要战略，过半个月甚至一年后，都要回过头看一下，当时定的目标完成得怎么样。如果没达到目标，要分析为什么没达到;如果达到了，要看整个过程中是不是每个环节都达到了目标，最后达到目标是必然还是偶然的，其中成功的因素是什么，不成功的因素又是什么?同时，还要总结达成目标的方法论。
整个联想体系有著名的管理三要素：搭班子，定战略，带队伍。我们很强调班子建设，企业任何时候都要有一个班子，因为不可能靠某一个人单打独斗。同时，联想是一个讲战略的体系，从来都是要大家瞄准了目标来奋斗，即使没达到，你还有总结的余地。如果你是瞎打误撞的，显然没法总结提高。
企业管理是一个实践性的课程，是不可重复的，任何教科书都没法告诉你怎么做，只有自己在实践中不断总结，提高成功概率。所以一个人能不能成长，首先就要看他的总结，如果他不具备总结能力，是没有办法进步的。
有人问，那时间管理和战略管理究竟是怎样一种关系，是不是把时间推延到一年甚至是三年就是时间管理?从某种意义上讲，这种说法是正确的，但从另外的角度看，又是不正确的，因为时间的确定和价值有非常大的关系，和诉求点也有非常大的关系。
确定目标以后，你还要分解到每年、每季度、每个月，然后把它们连贯统一起来，并且跟团队成员分享这个目标。做领导有一项很重要的一个工作，就是把握节奏，要和团队彼此之间不断地对标，根据计划对标进度，还要开生活会进行价值观对比，我们这些人是否有最终走到一起的共同的价值观?毕竟，大家能走到一起，短期可以是利益驱动，但长期一定是价值观和文化的驱动。对标的好处在于，即使价值观不一致，也知道大家在考虑什么。只有对标，才能把时间管理和战略管理结合起来。[page]
现场问答:
黑马营学员：您提到机会多了会变成陷阱，那么是否意味着我们要放弃一些机会?
郭为：必须的，你不放弃的结果，就是你得到的不是机会，全是陷阱。
黑马营学员：您着重说了选择的问题，那么现在在业务的战略上，您是怎样选择的?
郭为：诱惑永远有，作为企业家，最重要的就是抗住诱惑，知道自己要做什么。在神州数码成立10年的时候，我考虑过未来做什么。2009年“智慧城市”这件事，使得我有第二春的感觉，因为我的梦想就是要做这样的东西，随着技术的发展，社会的发展，“智慧城市”应运而生，最重要是顺应了当前的发展潮流。
黑马营学员：公司战略需要每个团队成员知道，但你不能等他们慢慢消化，也不能去强推，有什么传达的技巧?
郭为：管理业务有一种高高在上的感觉，我看见的东西，下面的员工不见得看见，后来我发现这是我的问题。这时，你要学会用一种通俗的语言、更简练的语言把战略表述清楚，太复杂的战略你要放弃。我们有一个老班子成员讲过一个故事，一家银行的CEO，每当他有新的想法的时候，先跟看大门的门卫讲一遍，为什么?门卫是他们公司里文化水平最低的人，如果他都能听懂，这个CEO就把想法拿到大会上讲。前两年我讲的东西，相信公司里很多人都没听懂，这是我们的问题，不是别人的问题。
黑马营学员：创始人都面临搭班子的问题，请问郭总在搭班子方面有什么好的体会和心得?
郭为：搭班子最核心的是一把手，一把手除了要在战略上走在前面以外，创新大部分主意也可能来自于你。还有一点就是，搭班子要懂得吃亏，要能够让自己吃亏，而吃亏过程当中，也能够不觉得委屈。无论经济利益上，还是日常的事情，你能不能把自己的主意说成别人的主意?每个人都愿意显示出自己很聪明，你愿不愿意显示出别人比你更聪明?是否敢于不断地揭露自己的问题?这些都是一把手应该思考的问题。
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