规避创业团队的常见问题
王根旺 王根旺

规避创业团队的常见问题

创业早期,创始人的业务压力很大,这个阶段多数的一把手就是公司的大业务员,但随着企业发展,慢慢就要把更多精力放在人上,至少要占一半。创始人对团队问题没有足够重视的话,一定会影响企业的进一步发展,甚至导致创业失败。

在创业企业,团队问题基本可能归纳为创业态度、个体能力、合作方式这三类。作为创始人应该在进行团队建设时,重视和规避这几个问题。

无论是像联想这样的大公司,还是初创企业,团队的创业态度是否一致都很重要。创业态度指的是:创业团队要对创业目标、利益的认识以及为此付出艰辛努力有所准备。

联想控股大家庭的核心价值观中有一条叫“企业利益第一”,这一点对创业团队也至关重要。跟你创业,有的人想的是当股东,现在投几十万,五年以后卖了能赚很多钱;有的人从国企过来,只想着到你这儿没那么多条条框框,可以自己做主,还可以拿高薪,但是对“创业也有可能遇到吃不上饭的时候”没有什么思想准备。如果不能把企业的利益看做最重要的话,在遇到事情的时候就更容易出现分歧甚至矛盾冲突,而且难以解决。而“企业利益第一”这一条,也是形成企业不断进取和公平、公正文化的基础。

因此,只有确定了团队的创业态度,才能让对企业长远目标、CEO价值观认同的人可以跟创业者走得更长、更远。否则,团队成员想法不一,各有所图或者创业心态不够、准备不足后劲不足都将成为阻碍企业发展的重要因素。

个体能力指的是包括创业团队及个体的业务能力和管理能力。这类问题,主要体现在CEO的德才不足、个体成员才能不足、团队合作意识不足或关键成员缺位几个方面。创始人应该在重视这些问题的出现。

第三类合作问题是很多创业企业团队管理的重灾区。主要表现在团队结构分工不合理、沟通不畅、没有合作机制、做事说法不清、奖惩不及时。因此,创始人应该领导企业建立一套制度、机制,让规章说话,形成合作的文化、联动的机制,从而有效整合内部资源,使企业高效运转。

在赛马中识马

君联资本提出的“事为先,人为重”的投资选项原则,对于企业发展来说也是同样的道理,再好的行业前景和市场机会,没有合适的人也做不成,所以说人力资源管理是每一位管理者的第一职责,而干部更是发展中企业永远稀缺的资源。

那么什么样的人算是企业中的干部?我认为应该是“既管事又管人的人”。那干部的选拔和培养又该注意什么呢?

一般企业干部有三类人,一类被日常工作逼的筋疲力尽喘不过气来,特别忙;还有一类日常工作还可以应付自如,但缺乏使尽全力、以达成目标的主动精神;还有一类既胜任本职工作,还能自动自发寻求解决部门的根本问题,能主动挑战工作。

每一个公司都有可能同时存在这三种类型的干部,面对这三类干部,我们该采取什么样的策略?我认为,我们应该辅导第一类干部的转型,重新发挥他单兵作战的能力;找到并淘汰第二类干部,以免影响所带领的整个团队。因为如果自己都不能做到积极主动,如何能带出一个嗷嗷叫的队伍?这样的人带出的一定是朝九晚五,风凉话满天飞的队伍。

第三种人是需要我们放权、授权让其发挥的,唯有企业里大部分干部是第三类型时,公司才能奋发向上,追求卓越。因此,在干部的选拔和培养上,建议大家一定要记住在能力相当甚至有稍微区别的情况下,尽量选“德”佳的那一位。

在人才的选拔和使用上,多数成长期企业都是“在赛马中识别好马”,管理能力的培养,主要是来源于亲身的体验。而且“稍稍”提高一点职位任用以后,也可以满足员工希望有挑战的心理,所以说这也是挖掘潜力的好方法。不论是企业、还是对员工个人,设置一个跳起来能够着的目标,都是促进成长的好办法。

企业文化是企业家人格的放大

柳(传志)总曾经提出过房屋理论:把企业比喻成一座房子,屋顶部分主要是指企业业务层面,是企业的产品、服务、商业模式等;围墙部分是支撑业务运转的企业运营管理层面,比如财务管理、信息系统、供应链管理等;而真正让企业持续发展、做大做强做长久的是地基部分,就是企业的一把手、团队、文化、机制等。

对于不同的企业,屋顶部分都存在明显的差异,而那些优秀的企业在根基部分是共通的,他们都有远大的目标追求、特别注重企业文化建设、注重员工发展、注重信誉和客户忠诚度,都非常具有创新精神等。

有人说“企业文化是企业家人格的放大”,作为企业一把手,一定要有非常有感召力的成就动机,非常强的学习能力,不断地挑战自我的能力,还要有宽广的胸怀。

什么样的人做一把手能够成功而且快乐?我认为有两个方面,一是内心稳定,很清楚地知道自己想要什么,而且在追求自己理想的过程中,坚守自己的理念、价值观不动摇。二是行为稳定,想清了、决定后,坚决执行,并一贯如此。

说到人格的“放大”,用什么方法“放大”?除了在企业中不断倡导和身体力行之外,最重要的是企业文化建设。企业文化不是单纯的理念,它至少包含四个层面的内容,理念是第一层,也就是核心层,但只有理念不行,口号而已;第二是企业的制度、策略层,制度、策略的确定是在核心理念的指引下进行的,是约束个人和企业行为的。所以,我们总是要强调,企业的制度、政策,都要与所倡导的理念的自洽,否则就会是说一套做一套;第三层就是受制度、策略等约束的企业和员工的行为表现;最后则是企业的物质层。这样从价值观开始,有制度保障,并最终落实到企业与员工的行为上的企业文化建设,就是“放大”的方法。

在企业文化建设方面,首先是正确的认识和意愿,然后是能够用理念和制度带动组织的能力,这样就形成了组织的作风,如果能够一贯坚持下去,就内化为了组织的素质。我们经常赞誉有“训练有素的文化”的企业,其实“有素”就是素来如此,而不是突然而来。

“国有国法,家有家规”,俗不可耐的一句话,却是金科玉律,对企业而言,就是要有规矩。作为老板,你说“我多拿出一点分给大家”,这是好事,但是一定要用机制来实现,而不是看心情。企业管理,特别是对人的管理中,有些事情追求结果的绝对公平是很难的,但是过程的公平、公正是可以做到的,这也是制度的重要性所在。

智库思想
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