创业早期，创始人的业务压力很大，这个阶段多数的一把手就是公司的大业务员，但随着企业发展，慢慢就要把更多精力放在人上，至少要占一半。创始人对团队问题没有足够重视的话，一定会影响企业的进一步发展，甚至导致创业失败。
在创业企业，团队问题基本可能归纳为创业态度、个体能力、合作方式这三类。作为创始人应该在进行团队建设时，重视和规避这几个问题。
无论是像联想这样的大公司，还是初创企业，团队的创业态度是否一致都很重要。创业态度指的是：创业团队要对创业目标、利益的认识以及为此付出艰辛努力有所准备。
联想控股大家庭的核心价值观中有一条叫“企业利益第一”，这一点对创业团队也至关重要。跟你创业，有的人想的是当股东，现在投几十万，五年以后卖了能赚很多钱;有的人从国企过来，只想着到你这儿没那么多条条框框，可以自己做主，还可以拿高薪，但是对“创业也有可能遇到吃不上饭的时候”没有什么思想准备。如果不能把企业的利益看做最重要的话，在遇到事情的时候就更容易出现分歧甚至矛盾冲突，而且难以解决。而“企业利益第一”这一条，也是形成企业不断进取和公平、公正文化的基础。
因此，只有确定了团队的创业态度，才能让对企业长远目标、CEO价值观认同的人可以跟创业者走得更长、更远。否则，团队成员想法不一，各有所图或者创业心态不够、准备不足后劲不足都将成为阻碍企业发展的重要因素。
个体能力指的是包括创业团队及个体的业务能力和管理能力。这类问题，主要体现在CEO的德才不足、个体成员才能不足、团队合作意识不足或关键成员缺位几个方面。创始人应该在重视这些问题的出现。
第三类合作问题是很多创业企业团队管理的重灾区。主要表现在团队结构分工不合理、沟通不畅、没有合作机制、做事说法不清、奖惩不及时。因此，创始人应该领导企业建立一套制度、机制，让规章说话，形成合作的文化、联动的机制，从而有效整合内部资源，使企业高效运转。
在赛马中识马
君联资本提出的“事为先，人为重”的投资选项原则，对于企业发展来说也是同样的道理，再好的行业前景和市场机会，没有合适的人也做不成，所以说人力资源管理是每一位管理者的第一职责，而干部更是发展中企业永远稀缺的资源。
那么什么样的人算是企业中的干部?我认为应该是“既管事又管人的人”。那干部的选拔和培养又该注意什么呢?
一般企业干部有三类人，一类被日常工作逼的筋疲力尽喘不过气来，特别忙;还有一类日常工作还可以应付自如，但缺乏使尽全力、以达成目标的主动精神;还有一类既胜任本职工作，还能自动自发寻求解决部门的根本问题，能主动挑战工作。
每一个公司都有可能同时存在这三种类型的干部，面对这三类干部，我们该采取什么样的策略?我认为，我们应该辅导第一类干部的转型，重新发挥他单兵作战的能力;找到并淘汰第二类干部，以免影响所带领的整个团队。因为如果自己都不能做到积极主动，如何能带出一个嗷嗷叫的队伍?这样的人带出的一定是朝九晚五，风凉话满天飞的队伍。
第三种人是需要我们放权、授权让其发挥的，唯有企业里大部分干部是第三类型时，公司才能奋发向上，追求卓越。因此，在干部的选拔和培养上，建议大家一定要记住在能力相当甚至有稍微区别的情况下，尽量选“德”佳的那一位。
在人才的选拔和使用上，多数成长期企业都是“在赛马中识别好马”，管理能力的培养，主要是来源于亲身的体验。而且“稍稍”提高一点职位任用以后，也可以满足员工希望有挑战的心理，所以说这也是挖掘潜力的好方法。不论是企业、还是对员工个人，设置一个跳起来能够着的目标，都是促进成长的好办法。
企业文化是企业家人格的放大
柳(传志)总曾经提出过房屋理论：把企业比喻成一座房子，屋顶部分主要是指企业业务层面，是企业的产品、服务、商业模式等;围墙部分是支撑业务运转的企业运营管理层面，比如财务管理、信息系统、供应链管理等;而真正让企业持续发展、做大做强做长久的是地基部分，就是企业的一把手、团队、文化、机制等。
对于不同的企业，屋顶部分都存在明显的差异，而那些优秀的企业在根基部分是共通的，他们都有远大的目标追求、特别注重企业文化建设、注重员工发展、注重信誉和客户忠诚度，都非常具有创新精神等。
有人说“企业文化是企业家人格的放大”，作为企业一把手，一定要有非常有感召力的成就动机，非常强的学习能力，不断地挑战自我的能力，还要有宽广的胸怀。
什么样的人做一把手能够成功而且快乐?我认为有两个方面，一是内心稳定，很清楚地知道自己想要什么，而且在追求自己理想的过程中，坚守自己的理念、价值观不动摇。二是行为稳定，想清了、决定后，坚决执行，并一贯如此。
说到人格的“放大”，用什么方法“放大”?除了在企业中不断倡导和身体力行之外，最重要的是企业文化建设。企业文化不是单纯的理念，它至少包含四个层面的内容，理念是第一层，也就是核心层，但只有理念不行，口号而已;第二是企业的制度、策略层，制度、策略的确定是在核心理念的指引下进行的，是约束个人和企业行为的。所以，我们总是要强调，企业的制度、政策，都要与所倡导的理念的自洽，否则就会是说一套做一套;第三层就是受制度、策略等约束的企业和员工的行为表现;最后则是企业的物质层。这样从价值观开始，有制度保障，并最终落实到企业与员工的行为上的企业文化建设，就是“放大”的方法。
在企业文化建设方面，首先是正确的认识和意愿，然后是能够用理念和制度带动组织的能力，这样就形成了组织的作风，如果能够一贯坚持下去，就内化为了组织的素质。我们经常赞誉有“训练有素的文化”的企业，其实“有素”就是素来如此，而不是突然而来。
“国有国法，家有家规”，俗不可耐的一句话，却是金科玉律，对企业而言，就是要有规矩。作为老板，你说“我多拿出一点分给大家”，这是好事，但是一定要用机制来实现，而不是看心情。企业管理，特别是对人的管理中，有些事情追求结果的绝对公平是很难的，但是过程的公平、公正是可以做到的，这也是制度的重要性所在。
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