VC的强与柔
王根旺 王根旺

VC的强与柔

虽是两件事,但为了不坏本栏目的规矩,我仍提三个问题:

Q1:如果你是雷士投资人阎焱,当你认为被投企业创始人有违背公司治理规则的行为,甚至有可能沾惹上政治风险时,会采取什么措施?

Q2:唱吧创始人陈华是一个技术与产品高手(此前的酷讯经历已充分证明)、但是他以前的员工反映说:他的管理与组织能力是弱项,而且,允许我们进一步演绎(不是真的,只是演绎)——他可能还很倔强(搞不好过十年,中年人陈华就是今天执拗、“破坏性”巨大的吴长江)。如果你是投资人,你会为他天才那一面投资、而忽略他个人弱点中隐含的巨大风险吗?

Q3:如果说中国本土公司有其独特的伦理与特色,那比中国创业者与企业家在本土存在时间更短的投资人——这舶来性更强的“角色”,在中国江湖行走,既要紧护人脉又能落袋为安,该遵循什么样的伦理与行为方式呢?在这方面,你最认同的投资家是哪位?

阎焱的教训

一贯聪明、清醒而强势的阎焱,你这次真的折了。雷士照明一役,赛富亚洲不但在财务上吃了亏(7月12日,本来因吴长江出走而狂跌的雷士照明股价受内讧公开化影响,再跌5%,仅为1.42港元),而且它对阎焱与赛富今后在创业圈中的声誉,都会有可预料的消极影响(此前,阎焱的强势作风仅在圈内被大家口头传播,但并未集中性、大范围被大众媒体或微博关注)。

不能否认,阎焱是一个优秀的风险投资家。但是凡人皆会有教训,只是回顾与总结的时机不同而已。这次,来看看阎焱的吧。

教训一:强势与独

媒体曾报道,在赛富所有投过的项目中,90%以上是领投或独投,IDG、弘毅、高盛,是与赛富合作频率较高的几家著名机构。

投资圈里的人都知道,赛富不是一个喜欢跟人合作与联手的基金。这与掌门人阎焱强烈的个人色彩不无关系:独立判断,不爱跟风,不爱扎堆。这些元素推动阎焱与赛富成为一个优秀VC与基金,但硬币的另一面就是固执、合作性不强。

《理财周报》曾写过:

2003年,软银赛富在盛大投资了4000万美元。20个月之后退出,回报达到5.6亿美元,约为14倍的投资回报。盛大的项目完成之后,负责盛大项目投后管理的周志雄却离开了软银赛富,投身凯鹏华盈。

周志雄当时只是软银赛富的普通合伙人,并未进入投资决策委员会。投委会中,阎焱是唯一一个中国人,当时仅有连同他在内的两人同意盛大项目。所以,盛大投资这一笔功,自然就算在级别更高的阎焱身上了。这无可厚非。不过,阎焱在向媒体介绍时,从来不提发现项目的团队成员。这就是他对团队的“独与强势”。

对被投企业,阎焱也从不讳言进去之后会大刀阔斧。

他曾如此自陈他的“三步走”:“我们投资一个企业,第一会要求它对法律结构重组,因为中国很多企业在法律结构和组织架构上都是有漏洞的。另外,对中国企业的财务状况,要按上市要求重新整。第二,要完善企业管理团队。比如说,帮它找CFO。第三,在运营上,要帮它找一些国际上的战略合作伙伴,开拓国际市场。”

事实上,在雷士照明一案上,他也是这么来改造雷士与吴长江的。根据现有公开报道,阎焱与吴长江正是在这些环节上产生分歧。阎焱认为吴长江既有管理不规范、又有说不清的关联交易,而吴长江间接指责阎焱不懂产业与经营就指手画脚。

就像阎焱所说的那段“三步走”一样,他常在话语间透露出对中国创业者与公司的某种批判感(更难听点,还有“不屑”),他认为后者(或者后者行为)是必须要靠VC来改造的。是的,他说的很多问题或许都是事实。但是一个VC,一个发现与投资创新与创业的VC,常对创业者抱以这种姿态,恰当吗?

教训二:对创业者与本土公司“没有爱”

可能有人会对这个标题不以为然,“投资就是投资,这是理性的事,还需要‘爱’?谈得上吗?”这里说的“爱”,是一个象征性的说法,是指风投商是否真的对创业公司与创业者这个群体欣赏、理解、包容,在明白其局限的前提下还能帮他放大优点。

就像不“爱”产品与用户的企业家做不成好企业一样,不“爱”创业者的VC也不可能是大VC。

阎焱在“感情的倾注”方面是有点缺乏的。当然他多半认为压根就不需要这个。他说过,“我其实是一个很理性的人,就怕遇上那些感性的创业者,当一个创业者感性压过理性的时候,就很危险了。投资人也是如此。”

他太理性、清醒、富于世故经验了,以至于他一眼就看到了本土商业环境、本土创业者、本土创业公司身上的许多毛病与缺陷,并持以批判。就算对他决定要投的公司,他往往也是这副姿态。

阎焱本人不喜为VC和创业者关系套上玫瑰面纱。他曾直言,和大多数企业家并不是朋友,只是生意关系。他也曾在微博等多场合表达类似意思:讨厌忽悠型创业者,创业者就是要为投资人赚钱。

这些道理本质上是成立的,但是不太适用于中国人的心理与人情世故。何况,情感与视角是双向的,阎焱是这么来看本土创业者,反过来创业者又会如何看他呢?如果说你对创业者的要求就是要为投资人赚钱,那投资人岂不就只是来“捞钱”的?——双方关系一旦被定性为只是金钱关系,这关系的易折性就非常强,一有冲突就易折断,没有润滑度、没有可进退周旋的余地。

教训三:处理与创业家分歧过于决绝,居然以为在董事会层面控制企业就能真的控制企业

新浪微博上,凯旋创投的@姚亚平说 :

我对雷士事件的了解仅限于几条微博,但过去的教训和经验是:当VC和创业者有矛盾,创业者走人了,大部分都是创业者的问题,因为VC们懒到如果能让他们不参加董事会就能把钱赚走最好,他们提供了钱只关心回报、企业不出问题他们才懒得管企业内控有多么烂。

说得对,吴长江与雷士照明肯定有他们的问题,否则阎焱身为专业投资家何苦?但事至如今,不能不说他联手施耐德,“逼走”吴长江,又将内讧公开化,公然对立,真是招招下策。

如果阎焱与吴长江矛盾已久、对雷士照明不看好,为什么上市后不谋求退出落袋为安,反而积极引进产业股东施耐德?如果吴长江“开除”出局已成定局,为何不谋求后续的谈判与相互妥协,要主动撕破暧昧面纱,搞到现在几方严重对立?阎焱可能高估了两大股东联手的势能,而低估了吴长江这些年在雷士照明内部,以及经销商体系里播种的、利益与文化基因纠结而成的力量了。

如果阎焱仍在此事处理上保持他的强势风格,那他可能要想清楚,如此强势换来的代价有可能是什么?作为一个VC,是否有必要去承担这个代价?在微博上,乾龙创投创始合伙人查立对雷士风波一事总结得好:创业者赢,投资人赢;创业者败,投资人败!

说到这里,不妨下个断语,但凡哪家创业型、成长型公司的董事长是由风险投资家来一肩挑起的,这家公司前途是真有问题!(好吧,麦考林躺着中枪)

可以肯定的是,吴长江之走,只是拉开雷士照明控制权之争的序幕。风投家阎焱、想当“甩手掌柜”的阎焱,是肯定不想在这桩案子上越陷越深、难以自拔,那他该如何决策下一步呢?还记得两年前国美大股东黄光裕与陈晓、贝恩之争的案子吗?雷士照明案,将在何等程度上重演国美故事?创始人、风险投资者、产业投资者,每个角色在其中的教训,都可谓步步惊心。

唱吧,长达15个月的黑暗前传

“唱吧”无疑是最近中文世界里最火的一款新兴APP之一。这是一款免费的社交K歌手机应用。到现在,它还是一款前景颇有争议的产品。现在,我们暂停展望,来回顾一下它的“史前史”。

为什么虎嗅要关注“唱吧”前传?因为那是一段失败的经历。因为创始人陈华与他的团队,是从那段痛苦的历史中摸索出来的,“唱吧”是从那段黑暗的历史中创造出来的。陈华团队为此熬了差不多整整15个月时间。

这15个月的经验,对大量的创业者,还有投资人,是值得分享的经历。

分享一:创业与融资的时间点

2005年,陈华创办了酷讯网,2006年4月获得200万美元投资,9月获得第二轮1000万美元的投资,两轮投资均由联创策源与SIG基金联合投资。2008年年底,由于与投资人意见分歧,陈华宣布离开酷讯网,于2009年4月加盟了阿里巴巴,从事搜索引擎技术应用的研究。

“其实我2010年就想出来了,但是没下决心,而且阿里的事情也没做完。”陈华说。

为什么?一是他觉得再待下去,他前次创业积累下的资源、人脉与影响力都消散得差不多了,“谁还记得陈华是谁?”二是业界时机的问题。陈华说,“1998-1999、2005-2006都是很好的创业期,过了这个点,你是拿不到钱的。这是经验告诉我的。去年也是资本市场创业高峰期。2010-2011年电商、移动互联网拿到了大量的钱。这意味着过了五六年后,这个领域就能出现大公司。如果我错过了会后悔的,你看今年融资就很难。”

2011年2月,陈华发了一条微博:

刚刚办完离职手续,正式离开阿里巴巴,开始我的第二次创业之路。

分享二:对投资人的选择

刚发完上面那条微博几分钟后,新浪科技、腾讯科技就打电话给陈华,半小时后,网上出现报道。紧接着,就有VC打电话给他,问要不要钱。

陈华是很多VC青睐的那种连续创业者——技术出身,做过一次不算成功但也不算失败的创业公司,现在又有了阿里的大公司背景——当然想投。其中,蓝驰创投的朱天宇也给他电话了,该人主导过2010年7月份对美丽说的A轮投资。

据陈华说,其实他自己对给他打电话的各路VC与投资人是没有什么感觉的。最后之所以选择了蓝驰,一是蓝驰决策的速度快,二是陈华给美丽说创始人徐易容打了通电话,了解蓝驰和朱天宇的情况。

陈华当时想知道的,就是这家VC有没有“耐心”。他觉得自己在酷讯身上就是吃过这亏的(“2008年经济危机来了,投资人就想着赚钱,于是开始倒腾创始人”)。他特别想要VC确认:创业公司肯定会有困难,有高潮,有低谷。有低谷时,你会怎么样?

分享三:VC看什么?看团队

上面这句似乎是一句老套话。可是,事实就是这样。考虑到陈华当时两手空空、产品与商业计划也没有的情况,虎嗅问朱天宇(“你为什么投陈华”),问陈华(“你觉得蓝驰为什么投你”),他们背靠背的回答皆有“团队”这个因素。

分享四:如苗头不对,要快速承认“我错了”

不过,陈华与蓝驰一开始看好的“移动+电商”方向,很快被他们发现,行不通。那是一个与团购相关的移动产品。“用户可以很容易发现朋友在买什么产品,你也可以跟随下单交易,关系基于电话簿和第三方账号。”陈华说,“后来我们觉得手机上玩电商太早,用户习惯还要几年的发展。”于是决定放弃。

大概从2011年7月开始,陈华团队全力转向PC端的最淘网,做优惠券。为了增强网站功能,陈华还使出杀手锏,做他擅长的购物搜索,但是“爬”了几千万名用户后,陈华团队再次痛苦地发现,优惠券这个方向仍然不靠谱。“其实我们做出来的产品本身不错,我们半夜查看后台的时候看到很多人买,但是后来发现增长性一般,在乎节省那几块钱的人不多,大部分都是黄牛、倒货的人,而普通用户在乎的是商品的质量和评价。”

朱天宇说,对一个项目有没有前景的认定与判断,是在动态进行中的。“做互联网,最重要的一个指标是用户留存率。这个指标以及其他一些指标告诉我们,最淘网这个项目对用户的吸引力并没有那么强。”

陈华团队决定再次放弃优惠券方向。这时已到2011年11月,陈华开始创业大半年已过去,其团队经历了两轮打造产品、两次放弃,几位本来做移动端的成员因项目方向变化离开,而团队还不知道接下来要做什么。

分享五:如何走出“知情的悲观”

虎嗅的专栏作者Mr.Jamie,曾经写过《如何走出“知情的悲观”》一文。“知情的悲观”意思是:一开始,由于你知道的有限,所以处于“无知的乐观” (Uninformed Optimism) 当中,认为你的 idea 非常棒,消费者一定早就在等这样的产品,我得赶快把它做出来,然后很快就会大红大紫、平步青云。接着,往往随着产品的上线,你开始发现事情并没有当初想的那么简单,消费者并没有在等这个产品,而少数愿意给你机会的客人,用完之后也没有再回来。你渐渐进入“知情的悲观”(Informed Pessimism) 当中。

2011年年底,陈华就处于类似“知情的悲观”之中。朱天宇回忆,“从蓝驰开始投资,到出现‘唱吧’这个想法差不多过了一年。陈华的压力很大,我们能做的也就是帮他减压,让他清空脑袋去想(未来做什么方向与产品)。”朱天宇建议,打破脑子里O2O的框框,完全开放式地想新方向,围绕两点:1.用户的刚性需求;2.能发挥陈华的团队优势。

对“唱吧”(K歌+社交)这个idea,陈华很看好,他认为“唱吧”满足了三个需求:1.唱歌是一个刚性的需求,是不会随着时间衰减的。2.女孩希望被围观的需求。3.屌丝男打发时间的需求。尽管当时团队内这想法仍然饱含质疑与争议,但它作为创意,顽强地“活”下来了。

于是,2012年春节前定“唱吧”方向,年后写代码,4月底完成,扔到“越狱”平台吸取用户反馈改进,5月底,在App Store上架。

此后,就是它的蹿红,以及“估值7500万美元”的传言。继而,就是朱天宇与陈华双双在微博上表示:

@陈华Tony:嗯,相互信任是最重要的//@朱天宇: 作为此次最早和陈华合作的投资者,我们见证了唱吧从诞生到迅猛爆发的全过程。我最想分享的是,在这次转型中,创业者和投资方的相互信任,是一切的前提。我们一起先后否决了几十个方向,最终选定了这个突破口。名字也是我们一起讨论选定的。

虎嗅认为,决定最淘网团队走出黑暗最根本的力量,还是在于团队内部。虎嗅问陈华:在最淘团队整整一年都受挫、找不到方向的情况下,你用什么方法去鼓舞士气?他说:我觉得是要大家共同坐下来谈,让大家参与到这个事情中去。“唱吧”上线后,团队情绪从绝望一下子升腾到兴奋,这都是大家参与的结果。

智库思想
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