创业企业不断流失潜力股,怎么办?
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创业企业不断流失潜力股,怎么办?

 

 

问:我是一家创业型企业老板,公司成立两年多了,有员工100多人。中层管理人员有不少都是从一线逐步提拔上来的,有些主管很年轻,少说管理着十几个人,多则管理三五十人。但慢慢我发现,实际上有些主管做员工是好员工,做领导还是缺乏经验,他们渴望处处做到最好,但由于经验的缺乏,往往处理事情的结果不是使部门业绩下滑,就是被下属抵触。于是我把他们平调或是降职,或许年轻人太好胜,他们都不接受这个调整的结果,无论怎么挽留,都离职了。其实他们都是一些潜力股,对于我这样的创业型公司而言,因为没有大的实力和品牌影响,很难吸引一流的人才加盟,所以对于我来说这些自己栽培的人才太重要了,而且就这样流失实在有些可惜了。我现在也想不出什么好办法可以留得住他们,希望得到专家们的一些建议。


答:

陈春林

整个公司的结构,应该像部队中的兵、将、帅。当不好兵,兵自己是有责任的;带不好兵,将是有问题的;同样的,识不了将、管不好将、带不好将,帅是有责任的。

我认为,作为管理者,可以试试这几个方面:

第一:找合适的人做合适的事。

应该说:能够胜任领导的人,一般业绩都比较好,但是业绩好的人,不一定能够胜任领导。如果一个员工平常的业绩是靠挖同事的墙角等方式获得,那么业绩是好了,但是周围人际关系却一团糟,这样的人当领导,不能服众,怎么可能领导好一班子下属呢?

第二:给能力欠佳的人学习的时间和机会。

在一个团队发展的过程中,肯定有一些人会走上前头,进入领导者的位置,但是并不是所有人都天生就能当好领导者,这是需要时间来学习和磨炼的。作为管理者,对于这些人,不应该是一提了事,应该是提拔前,进行各种培训和指导,提拔后,有继续的一些引导和帮助,使他们可以胜任其工作。

第三:构建能升能降的管理体制。

我比较赞同一些专业人士所说的,给予缓冲时间,给一些缓冲岗位,使人员上去不浮躁,下来不丢人。而不是在一个阶梯上直上直下,每个人都有自尊心,换做其他人,也一样会受不了这个过程而心生怨恨。

第四:让员工有归宿感,有主动参与愿望。

用一些长期利益激励员工,让他们有积极的目标。让管理不变成一个人的世界,让其他人也有参与感,避免变成高高在上的老板,让员工在当打工仔的同时还有一些主人翁的感受。这样,对于一些事情,员工就不会锱铢必较,而会从大局来看问题,为大局着想而愿意付出或退让。

Burkro Wang

这个问题是管理的一个难题,外企通行的做法是:打破层级限制,使薪资和层级脱钩,让员工在最能发挥自己特长和兴趣的地方发展,最终把选择权交给员工自己,举一个例子,以前我在公司做总监的时候就曾经招过薪资是我3倍的研究人员,也有过给优秀的程序员加薪超过我的例子。并不是所有的员工都愿意或者适合去做管理,相比之下,他们比管理者更了解自己的能力、兴趣和诉求。同时,还需要公司提供灵活的流动机制,帮助员工了解自己的能力和兴趣。最后一点就是你公司的管理模式,我个人觉得扁平化的管理模式更适合高科技企业。当然这一切制度的建立,都需要基于优秀的管理层。这个“优秀”说起来容易,做起来难。

Daniel Li 李效卫

用Team Work(小组责任制)试试看:把团队划分为若干个小组,用小组分工和小组间的竞争机制来管理。比如,同样的业务可划分为二个或更多的小组,小组的领导可以由他们内部相互推荐产生,并制定内部的游戏规则,每个组员都应该机会均等。同时外请管理咨询专家和行为学家帮助;工资效益与小组的Performance (工作质量)挂钩。待真正的有领导才能的小组长出现后,再加以追认或提拔也不迟。有关Team Work 有专门的论述,可到网上查找有关书籍。

我认为Team Work 的原理不但适合创业型中小企业的管理,而且也适合学习和培训,以小组制为单位的内部竞争小单元,即可以鼓励内部竞争,还可以鼓励小组内部的交流和学习,激发学习热情。

Allen Dong

两大关键的问题:体系设计和过程沟通。

1. 体系设计

有果必有因,前期体系设计就出现了问题。众所周知员工晋升的两大路径是专业型(又称专家型)路径和管理型路径,早期就应未雨绸缪地制定员工晋升和相关的配套体系,正如案例中所言有的人适合走管理型路线而有的人真的不适合。

2. 过程沟通

体系设计之后在实施过程中还应定期沟通与调查核心员工的晋升意向及建议想法,发现问题及时解决。根据案例来看,老板似乎在问题出现之后并未采取最为有效的手段进行沟通,而是直接平调或降职,这是一个“灾难性”的做法。

可以借鉴的方法是:

1. 想办法将这些核心员工覆盖到真正合适他们的领域,然后再聘请外部人才覆盖空缺领域。

2. 如果是拒绝空降或由于雇主品牌的缺失无法招募到合适外部人才的话,则必须根据核心员工的职业规划和实际的表现来对其进行必要的培训和执行指导,尽可能降低未来不胜任管理或是其他职位的风险。

3. 对于执意希望往管理型发展的核心员工,可以在其进入角色前进行慎重沟通并告知给予其“试用期”,下属和平级会对其“试用期”内的表现予以综合评分,达到一定标准则证明可以胜任未来面临业务和环境多变的管理者角色。否之,则只能往另一领域发展,这样也可避免上任后的表现不佳而遭降职后带来的负面影响。

钟民杰

我觉得还是企业文化没有做好吧。很多创业期的老板都是有点“眼高手低”的,总是觉得外面的人才好,跟着自已的这帮兄弟越来越跟不上发展了。但要离职,又觉得可惜,换一个职位其实还是可以有发挥很好作用的,而且一旦老员工离职较多时,又会造成一个风险,让员工感觉老板不讲“义气”,而造成更多的人员流失。

做为员工来说,大部分人都很难接受在同一个公司平级调动或降级,这确实是中国人的面子问题。

我分享一个案例吧:我见过有对这些问题处理得很好的老板,他是这样处理的:一开始创业的时候,不建立很健全的职位制度,只设一两个项目经理,不明确具体的管理岗位。等公司慢慢做大,才开始有意向的挑选有管理能力的人做中层管理职位。但对于有技术能力没有管理能力的人,也在待遇上提升,同时,公司设立期权,后来又搞股改。公司发展了5年,人员流动很少,尤其是骨干几乎没有流失。



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