危险的诱惑!生命周期价值公式(LTV)
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危险的诱惑!生命周期价值公式(LTV)

许多营销高管,都迷信一个称为生命周期价值模型的公式——LTV。生命周期价值是一个产品随着时间推移,该产品对于用户的价值所产生变动的值,生命周期价值公式在表面上看起来是非常正确实用的。生命周期价值公式通常用于估算在未来,用户愿意为产品支付的价格,如果这个价格是朝上发展的,公司自然有理由全力开展市场营销去刺激产品的市场发展,直到到达该产品用户支付意愿的最终“顶端”。

以下就是生命周期价值模型的公式——LTV的完整计算公式:

关键统计数据如下:

· ARPU (每个用户的平均收入average revenue per user)

· Avg. Cust. Lifetime, n (表示逆向的生产, n=1/[年生产])

· WACC (加权平均资金成本weighted average cost of capital)

· Costs (在给定时期内,对支撑用户的成本)

· SAC (用户采购成本subscriber acquisition costs, 有时为CAC = 客户获取成本customer acquisition costs)

生命周期价值公式LTV如果使用得当,是一个非常好的,能用于监控变量的战术工具来,特别是对于跨渠道的市场计划。但是,就像其他模型一样,它的计算方法也是建立在一种假设的基础上,因此LTV公式也可能受“溢出效应”的影响,而出现或多或少的计算偏差。所以管理者在使用计算模型去制定战术时,一定要了解模型的本质,从而去规避计算模型的缺陷。使用计算模型时,你应该有一个清楚的认识:计算模型都是建立在假设的基础上,很多未纳入计算的潜在因素,在不同的情境下对计算的影响是完全不同的,这会使得计算出现或多或少的偏差,你可以运用某个计算模型,但是千万不能迷信它,否则就是教条主义了。

要想使用好生命周期价值公式LTV,就得注意以下十个问题:

1.LTV只是辅助工具,不是战略图。把LTV放在太重要位置的管理者都忘了,LTV并不能创建可持续的竞争优势。在使用LTV时千万不要混淆“输出”与“输入”的概念,LTV只是一个测量工具,用来测试公司的营销花费的有效性。如果凭借LTV去制定公司战略,管理者可能会进入盲目追求短期利益,急功近利套现的误区。所以,不要盲目的根据LTV去制定战略,LTV只是一个所有商学院毕业生都会用的分析工具,并不是你的竞争优势。

2.LTV模型必须遵循合理化的营销支出。营销高管们都喜欢大预算,因为大预算能使得营销有效性容易达到成长顶线。“松散”的LTV公式需要短期盈利能力去“证明”它的价值能够继续增长——现在的投入,是未来赚钱的基石。这种情况会造成一种资源极端浪费的情况产生——营销高管们为了证明产品生命周期价值的顶线是很高的,就会在一段时间内花费大量的资源去制造一个高的短期盈利数据,以此来拉高出一个虚假的顶线,以至于经过LTV计算,会出现资源投入不合理的情况出现。在LTV上,短期盈利是可以做手脚的,但这会大量浪费公司资源,最终造成不合理现象,所以营销支出的合理性在使用LTV时必须要注意。

3.计算数据可以自由选择,但是必须抓住LTV模型计算的核心。经常有相同的组织和业务,用LTV计算出不同成本的情况,可以看出LTV模型的自由度是非常大的。例如,营销者经常把所有花费的总成本当做SAC (用户采购成本)纳入公式计算,而不仅仅是这些客户的纯粹“购买”成本,但是很多成本都不应该包含在SAC中去用作计算,并且,许多折扣revenues(收入),不应当纳入边际现金计算作为数据贡献。LTV模型计算的核心理念是——把未来所有可能的可变的支持客户的成本,用来估算未来可能获得客户回报的贡献。有许多公司在采用LTV时,都忽略了对未来成本的正确把握,你必须有真实的未来成本数据,才可能获得一个真实的未来收入结果。LTV的统计数据不在于“好看”,而在于“真实”。

4.业务不是物理学,公式不是绝对的。LTV的狂热者们,经常引用LTV的计算模型,去信心满满地说明自己的营销理念。但是,对于商业计算模型而言,你不能像在说明物理问题那样轻松的去引用一个公式就去说明一个问题的正确与否。LTV模型本来就是一个假设,所以你通过LTV证明出来的营销方式也只是一个假设而已——你通过LTV所证明的一切都不是实例或者定理。与物理计算不同,在商业上,计算模型永远只是决策的辅助,而不是商业决策的定理。

5.LTV模型中,变量的关系。这可能是最重要的一个问题了,它决定了LTV模型是否会最终破裂,是否能规模化的,无止境的去计算数据。比尔盖茨也十分喜欢用LTV模型去计算问题,他也受困于公式中变量的关系,这感觉就好像是你用一根绳子(计算方法)操纵许多匹“马(变量)”去跑向目的地(计算结果)。Tren Griffin的观点是,变量在LTV公式中是相互依存,不独立的,它们是一个过于简化的抽象现实。例如,如果你试图短时间内增加市场营销费用,你的SAC (用户采购成本)就会上升,产出可能也呈现出一种激增的状态。总之,在计算时,你必须用你的“绳子”拴好你的每一匹“马”,否则你就不可能到达“目的地”。

6.有的时候,高速成长得到的只是不堪重负。举个例子,如果你期望你的公司今年做到1000万的收入,并且明年有2000万收入的计划,并且第三年打算让收入达到4000万,为了这些伟大的目标,你自然需要大量的投入市场营销成本。我们假设你获得收入所需要的成本为收入的50%,那么接下来你的投入就是第一年500万,第二年1000万,第三年2000万,经过计算你就会发现,供给和需求分析表明相反的结果,这种高投入大增长的理念会使得你的SAC (用户采购成本)减少4倍。当你试图购买越来越多的一个有限资源,这个资源的价格将呈现固有的增加模式,让你越来越难以承受。这就好像是购买百度的“关键字”一样,“关键字”的资源是有限的,但是购买得越多,购买它的成本也就越高,最后你会发现这种营销成本是开支巨大,并且不划算的。

7.顾客可能在你模型计算出的不佳点位,出现意想不到的购买时机。有的用户通常有更高的NPV,更高的转化率,甚至你不用投入那么多营销费用,就可以刺激某些客户的大量购买。说白了,顾客是人,他的购买行为肯定是呈波动的,包含非理性的因素在里面,而LTV模型完全否定了这一点,当然,用一个纯理论的公式去计算包含不确定因素太多的人类行为,难免会出现计算偏差,但这种情况可能会导致公司错失好的市场销售机会。所以在LTV计算模型的基础之上,我们还要考虑品牌,环境等,能对顾客主观购买产生影响的东西。

8.永远不要沉迷于营销带来的市场增长。想想看,如果你经营一个公司,花费上百万的美元用于市场营销,难道你就一定能发展得更好?当营销达到一定效果后,我建议你可以暂时抛开LTV这个死板的数学模型,把钱和资源用在更好的地方——去建立更好的用户体验,用更多资源去优化你的产品和服务。如果你完全用LTV模型去思考问题,那么你扩展市场的主要资金,都将放在市场营销——这无疑是错误的,并且不利于企业长期发展的。还是那句话,计算模型永远只是决策的辅助,而不是商业决策的定理,千万不能舍本逐末。

9.痴迷于LTV模型,只会蒙蔽你的双眼。如果一个公司决策时太依赖于LTV模型,那么LTV将会变成一个“眼罩”,限制住公司的创造力和开放性。例如,一些当下最有效的市场营销,病毒、社会和有效的公关(公共关系)营销,都是LTV模型所不能估算的。而痴迷于LTV模型,已经让许多公司在如今的互联网信息时代,错失了良好的营销机会。LTV只是工具,用在它该用的地方即可,千万不要教条主义,把它作为你的营销战略指导。你要“用”LTV,而不是被它牵着鼻子走。

10.不要妄想通过LTV,去确定营销的投入与产出。还是关于“溢出效应”的问题,市场营销本来就包含了太多不确定的因素,而LTV本身又想用一种理想化的状态去确定市场营销所能获得的结果,这本身就存在了极大的风险。LTV既不考虑市场经济周期,也不考虑你的股东是否会克扣你的营销成本,更不能把你的具体营销效果纳入计算,简而言之,它只是一个理想化的市场营销计算工具而已。

许多市场营销的高管,都喜欢挥舞LTV这把“大刀”,但最终他们“砍倒”的可能只是自己。LTV由于其能把“市场营销输入与产出关系”这种极其不确定的事件具体数值化,变成一个貌似可计算,可确定的结果,所以大受欢迎。但是,LTV不是万能的,他只是一个理想化的数学模型,一个商业工具,与你的办公工具PPT和WORD没有本质的区别,所以,千万不要把它神话了。

via i黑马 BY 韦龑

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