文/凌代鸿 钱志远
有一个商业自然规律在等你，不可一蹴而就。如何找到“天使用户”？你的创业成长过程是否有裂变式的指数增长效应？怎样防止三大类可能的失败，最终两岸猿声啼不住，创业轻舟已过万重山？本文给你提供一些方法论。
创业的本质是什么?
真正的创业，是在一片陌生的、既成事实的丛林中，从零开始，异军突起。创业存在极大的不确定性，只有“事后诸葛亮”最容易做到成功。所有看起来“胜者为王败则为寇”的案例，成功的不确定背后，其规律究竟是什么?对于驱动一次创业成功的神秘力量究竟是什么?结合我们多年多次创业、守业，也帮助、投资他人创业的失败与成功的经历，经思考研究总结而出。以下话题是整个创业期间都要不断滚动思考、实证并确定答案的关键问题，如果你能这样做，创业何以成功可能就有了一条较为清晰的脉络，这样的创业过程也许会更具智慧。
创业开始
在思维上构思创业的因果链时(逻辑推演)，往往单方面闭门造车的假设居多。从现状全局分析而出(思来想去看到思维视野中大屏幕上)的空白点，并不意味着是个真正适合创业者的缝隙市场，因为可能拿不出合适的产品来填补，也可能那是贫瘠的市场和客户群(稀少而无购买力)，也可能半路上一个身边的巨无霸一只脚伸过来就踏得你粉身碎骨。
在具备技术条件和实现手段并能顺利做出一款产品的前提下，世界上没有人给创业者规格书：到底做成什么样?使用者是谁?他们用它来干什么?他们如何使用产品、有效可靠的达到他们的最终目的?……等等。
设想中的客户群中第一波用户(我们称之为“天使用户”)，必须是“破坏性需求”的需求者(不在意有没有实际应用或不会挑剔或不会说“要等等看”)，第二波用户需要有看得见摸得着的实际效果及案例(被影响者注重实用效果)，第三波就是从众者了(别人都说好的就是“品牌”)。所谓三波用户是指假设进来在一片业务发展接近成熟后，那时如果有N个用户，其中必定可以划分为三类不同性质的客户群。第一波天使用户的真正需求如何判定，很多时候客户自己也不知、说不出来自己的需求，但是可以体验客户的痛点或人之为人的需求，例如更简单、更舒适、更实用、更有趣、更有成就感、更“有聊”(打发无聊)、更想交际、更想Show、更要表达自己、更具个性化、自我化等等。
即使真的定位了用户的需求，用户实际上也可以用创业者的产品，那么依旧问一下“凭什么要转换到你这个产品”，转换带来的直接间接成本(物质的、精神的和情感的)，改变后的体验价值没有显著提高的话(比如说增加50%)，就不是眼睛一亮、雪中送炭，就谈不上解决痛点或渴求点，就会有很麻烦的客户将信将疑、教育、认知并尝试的过程。要做的产品，市场上有没有相同或类似的，为什么要做它?或更进一步问，客户使用了这个产品后，会与此之前的状态有什么变化(使用的情景以及使用的全过程并使用后的结果，综合而成的状态，对比与没有这一切的状态，有何不同?)这一切都是将要做的产品的“竞争者”，凭什么它作为后来者能打败这些竞争者?例如，对于光脚的人群来说，想要向他们销售鞋子的话，不是面临无竞争，而鞋子最大的竞争者就包括了“没有鞋子时行走于水陆之间的自由自在”。
客户没有使用之前不会把话说清楚，是否真正有破坏性需求谁也说不清楚，访谈、聆听、客户调查都没什么用。在创业者重兵投入把一个特定的产品做出来之前，如何验证假设与判断?如果错了在时间精力和资源上还有调整机会吗?未经验证之前试探为主，不可开足马力往前冲，成长过程中的考验与挑战、快速优化尤其要注意节奏和成本控制。很多时候创业者会把信念混淆于事实和信心成功率，陷入到主观想象的证实性认知偏差中，一味看到想到成功的可能性或只是坚信“坚持到底就是胜利”，而有意无意的忽略了坚持不变的盲目性和最终失败的可能性。
未经检验证实前，能Hold住多少时间精力和资源投入就应Hold住多少，免得烧钱太快，或忙忙碌碌的假象，忽略了重点或掩盖了残酷的事实。越早接触到第一波天使用户，让他们看原型，如果眼睛一亮相见恨晚，而不是说“等东西出来在看看”、“应该不错吧”、“应该会用吧”诸如此类的，那就是有真正破坏性的需求。反之就是表面化的需求，要么找错客户群了，要么原型有大问题，没有触及到客户群的破坏性需求点。要重新调整、假设、试验并证明或证否。
创业摸索过程中
通过什么渠道什么形式找到(Access)第一波天使用户?偶然相遇的、熟人或以往关系的，多碰碰，想想他们会是谁、会在哪里，如何最简单便利的接触到他们以及他们用到你的产品的情境，一旦处于这样的情境便会触发他们欣然购买?不要想当然的以为当前热门有效的(但也已经传统的)营销渠道会很有效，所缺的就是广告推广费即可，这些传统渠道往往漫天撒网效果差或花费太重或无法检验效果(CCTV的广告标王?)。那些有头有脸的现有大客户和标杆客户，几乎不可能是你的第一波天使用户，创业者把眼睛盯着他们，就是直接挑战他们的现在合格供应商，也即以卵击石，属于大错特错。即使通过关系、免费方式进入了、被试用了，也无济于事，可能只是事后自嘲说“练练兵”而已。
第一波天使用户很可能是那个行业内的后起之秀、边缘人群、新锐人群或特定需求的人群(在地理空间上可能很分散)，他们以前没能消费(因为没有合格供应商)，现在需要你的新解决方案。或者以前有消费，但是一直受制于供应方的垄断而无法用更低的成本、更便利的方式购买到更简单、更可靠的产品，属于过度消费下的“不满意”群体。他们会对你的要求很少，也不要求有什么牌子或品格，只要能用即可，功能性需求为主，品质或心理需求为辅或没有要求。
警惕通过撒钱(催肥)催出来的第一波用户量，会让创业事业看起来一切进展顺利，以为接下来的用户群大发展指日可待，而掩盖了真实的有需求的客户群，等你期望向他们收费(或优惠不再时)或他们能够进一步催发第二波用户时，他们却选择了轻易的离开，毕竟当初是连哄带骗拉过来的，属于捧场性质或尝鲜心理。3G市场启动时所期望的视频通话和手机看电视(奥运赛事)，免费的推广和帮忙性质的试用，最后偃旗息鼓，现在真正的3G应用(联通的)主要靠微博在做驱动力快速发展中，当初谁想到了?!
以月度或星期为周期进行试验、检验和调整，更加快速的瞄准、适应过程，这就是创业的过程本质。那些从一开始就高瞻远瞩的、大而化之的，准备只争朝夕大干快上的，注定是一厢情愿。也许蒙对了，但不是可以复制学习的可靠方法，等同于靠摸福利彩票来致富。有一个比喻说创业好比从悬崖上纵身跳下的人，必须在落地之前组装好自己的“飞机”，所以离创业投资烧钱的结束时间非常有限(看到那一炷香在烧吗?)，生机稍纵即逝，命悬一线，要战战兢兢如履薄冰啊。从投资方角度来说，只要是人，耐心都有限度，嘴上说的和心里突然决策不再等待会有所不同，投资方也可能突然失去耐心而止血退出。
创业者是天生不应该按部就班按预订计划低头执行的群体，要习惯不确定性和及时灵活调整方向，一切以探索检验的实证为最终依据，要不断检讨反思，同时要有立即行动的执行力。一开始就偏执的创业者，成功率可能更低。创业摸索阶段成功后进入快速增长阶段的，偏执一点是有利于发展的。创业者也应该随时随地具备危机感，如果N个月后失败了，会是因为什么?因为几乎可以说所有的创业成功，后来走的路都同一开始所设想的或多或少有所不同，且只有所有路子都证实调整完成后，创业才顺利成功了。
打开销售局面(第一波稳定的规模用户在使用)的前提，就是将最核心的几个问题解决了，有合适的产品以及成型的执行套路了(营销和交付等)。此时单个产品的边际收入应该超过边际成本，也即运营费用可以Cover住的，从运营现金流角度看第一次出现收支相抵。恭喜你，你的创业飞机已经造成并开始滑翔了，没有立即明显的触底而粉碎风险了。
创业立足，方向对路套路熟悉了
解决了附着力(客户有真正的破坏性需求)的实证探索研究后，也即有了第一波真正的用户(天使用户的扩大)就是实证完成的标志，接下来你的商业“飞机”可以开始飞升了，成长过程可能很长，有一个商业自然规律在等你，不可一蹴而就。引爆点在哪里?借助几类独特的关键人物或渠道(要独具匠心进行研究)，让他们(往往也是你的第一波天使用户)成为宣传员、模范用户或样板点。好好经营他们，与他们互动。
同时防止三大类可能失败：
其一是被现存者公司压垮，如何判定不会被现存者给挤垮(如果这一片缝隙市场对现存者来说也有吸引力并现存者也有执行力)，靠的就是与现存者的“不对称”。顺利的创业成长，一般过程需2-3年，回头看，一切时间、资源计划都是太过于乐观且面目全非的，但路子摸索走出来，也就铸成了特定的模式，别人无法短时间内用资源堆出来而达到快速简单Copy目的，什么情况下有不对称壁垒(越多越好)：所面对的客户群、订单模式和金额完全不同，现存者看三眼后就失去兴趣无暇再顾;要另起炉灶开独立子公司的(招募完全不同类型的人力资源);要积累的技术或有管理“秘笈”的(不同的管理模式);无法利用现有营销渠道的;所面对客户群完全不一致的;初期用户量很小而且看起来市场空间有限的;交付模式完全不同的，等等。反之，若现存者看到一个创业企业已经慢慢发展起来了，想重兵投入进行模仿复制的，如果上述破坏性壁垒越多，则失败可能性越大，此时收购创业者群体中的一家(最好前三名)，会有机会在新的商业领域中占据一个位置。国美自己搞电子商务网购失败，收购了第三名的库巴网，资源整合，独立经营，才能够站稳脚跟，才有可能同京东一拼的资格。
如果不存在“不对称”壁垒，随时有被挤垮的风险，则创业者一方面尽可能隐蔽发展，并尽早及时找个现存者投靠。还要警惕身边潜伏已久的没注意到的巨无霸现存者，看看自己所做所摸索出的一切，对于他们来说，是否摇身一变就转变过来了，防不胜防的入侵者反而不是一直看到的那几家现存者。
其二是被后来者(同类)快速模仿并超越。如何不被其他创业团队模仿或后起之秀超越?靠“先发优势”铸成的壁垒，包括：你的创业成长过程的特质是否有裂变式的指数增长效应，如果增长缓慢的话，先发优势可能会慢慢消失殆尽，被他人模仿和超越(甚至从创业团队中出去的人另起炉灶)。老用户是否有多次反复消费必要，对他们的粘度;他们的朋友或熟人圈子会否很容易被拉进来，获知信息的人群会否体验一下;会否融合进人际关系(关系被固化在应用中，譬如QQ之间相互通信，而Email之间就差很多，电话号码也如此，邮寄地址变更在搬家就不会考虑太多，等等);客户企业本身会否同步增长。也即，是单件一次或多次反复消费并且形成路径依赖的惯性(转换成本会越来越高)，网络溢出效应(人数越多越对其他人有吸引力)，平台的粘度效应(玩的越久也就越离不开上面的群体关系)，等等。以上这些先发优势，对于阻止后来的模仿者或财大气粗横插进来的现存者，有直接的阻碍力和吓阻作用。
从另一个方面来说，如果创业者是从一个大公司跳槽出来的，如果大公司有先发优势，创业者以同样方式做同样产品的竞争力是很弱的，即使看起来自己的管理能力可以更好，技术上先进一些成本上稍微便宜一些，长时间来看也成长不大或竞争态势上最终处于弱势，占据小得多的市场份额。更进一步说，如果某个市场的先来后到者不存在明显的先发优势，那么即使有人已经先行一步，对于其他创业者来说，还是有值得再次进入模仿尾随的尝试，如果资源充沛管理得力，也可能后来居上，至少也能分一杯羹的。如果领先者因为运气欠佳出现内乱自己跌跟头了，也许有超越的机会的。
其三是，市场的容量与边界约束，一开始想象中看起来很大的市场空间，有足够的成长机会，但实际进入并发展起来，会渐渐发现有隐藏的藩篱，例如区域壁垒、政策风险、文化民俗、客户群的差异化等，而非真正意义上的同质大市场，很容易到达发展的天花板，长不大。对于这些条块分割的格局，创业者的技术、资源投入和管理运作水平，都无济于事。也包括不是纯市场经济，有政府政策管制或行政力量参与的缝隙市场，创业者在发展到一定规模后也可及时找一个现存者投靠。
这三类危机躲过或不存在，那么在获取第二波用户的成长过程中，还应该注意：塑造组织的整体执行力，打造未来的管理模式(从整体来看就是更有竞争力的低成本运作模式，包括为了达成一定品质下输出的所有成本)。为了防止在扩张过程中的失控和效益低下，最终拿到了第二波客户，但是因为问题重重而不赚钱，甚至要防止内乱失控。为此，第二波成长就算功到自然成了，到此，要恭喜你，创业阶段顺利结束。
第三波用户群的销售，就是创业成功后，组织继续快速成长到中大规模，往往需要往传统领域和大众客户群进行渗透，要借助传统的营销渠道和手段，发挥大众群体的影响力——这部分很多成熟管理书籍都有叙述，在此不再多叙。
希望本文能对你的创业成功有所帮助，二位作者也就心满意足了。
匿名用户
