国际性家族企业的中国公司:李锦记的独特存在
王根旺 王根旺

国际性家族企业的中国公司:李锦记的独特存在

现任李锦记董事局主席、第三代李家传人的李文达曾提出一句口号:“有华人的地方,就有李锦记。”随着跨国公司客户的出现,这口号被改为:“有人的地方就有李锦记。”2012年7月,神九飞天,作为航天员食品的酱料供应商,李锦记旗下五款酱料产品随神九进入太空。李文达开玩笑说,连太空都去过了,我们应该说“没人的地方也有李锦记”。

?来源: 经济观察报 ???? 作者: 闫威

现任李锦记董事局主席、第三代李家传人的李文达曾提出一句口号:“有华人的地方,就有李锦记。”随着跨国公司客户的出现,这口号被改为:“有人的地方就有李锦记。”2012年7月,神九飞天,作为航天员食品的酱料供应商,李锦记旗下五款酱料产品随神九进入太空。李文达开玩笑说,连太空都去过了,我们应该说“没人的地方也有李锦记”。

这个玩笑的桥段,实则寄托了一个家族企业扩张和品牌升级的雄心。

“让李锦记的酱料能像‘Intel in-side’一样,人们知道某道菜里面使用了李锦记产品,就觉得美味、安全,这是我们的终极梦想。”9月5日,李锦记(中国)销售有限公司总裁周志毅确认,下一步李锦记最重要的课题是品牌升级,他说,在经过以产定销向分销渠道转向,实现单纯B2C业务到B2B和B2B2C业务结合后,现在交给李锦记的问题是,作为传统行业里面的家族企业,如何向外界强化国际化现代化、高品质和健康的品牌形象。

  当星巴克遇到李锦记

2011年的一天,星巴克打算推出一款新的泰式三明治,想要既保持西式的风味又不失东南亚风情,而当时市面上并没有这样一种泰式辣椒酱可供使用。于是,这家美国公司慕名找到总部位于香港的李锦记公司,希望后者专门为其研发一款酱料。

在过去,李锦记的客户通常是家庭主妇或者中餐厨师,渠道几乎完全是B2C的零售。1888年,李锦裳在珠海一个村庄通过发明蚝油的小作坊起家,创立了李锦记品牌。100多年过去了,华语世界通过蚝油、酱油认识了李锦记,尤其在蚝油市场,李锦记在美国和日本占据80%以上的份额。

在过去,传统调味品市场进入门槛低,竞争激烈,做大不易,李锦记凭借单一产品、单一市场,即可获得酱料品行业的主导地位。而李文达意识到,长期这样是不会有崛起的可能的。

星巴克的到来给李锦记打开了一扇窗,不仅是家庭主妇,不仅是华语市场,在零售业务外,工业客户是一个潜力无穷的空间,李锦记的酱料也不能仅仅停留在传统的产品线上。

美国客户到来之后,李锦记甚为重视,派出专门的研发人员与星巴克共同开发出味道独特的泰式辣酱。星巴克仅仅是一个开始,随后,李锦记尝试进入麦当劳、肯德基、三全、小肥羊、思念、海底捞等更多企业的中央厨房,并专门为此成立了研发团队——为这类新客户专门设计的新产品往往要经过漫长的研发过程。

在李锦记内部,将这类客户称为工业大客户,周志毅则把这叫做“B2B2C”业务。他说,即便提供给企业,最终还是要面对消费者的。人们为什么喜欢米其林?因为一看到这个标志,就想到了某种可信赖的品质。李锦记的终极梦想是,未来人们一看到有李锦记的标志就想到因为有李锦记,这一定是美味的菜,至少是安全的,就好像Intel inside标识一样。

2007年,李锦记完成了从以产定销到分销渠道的转型。到2011年,在家庭主妇和厨师以及中间环节的批发渠道外,潜力无限的工业渠道正式成为李锦记下一个着力的目标。

现在,不少餐饮公司已经热衷于将所用原材料的生产厂商如数公布,很多时候,李锦记都榜上有名。周志毅没有给管辖的部门下达具体的销售目标,但是,因为拥有中央厨房的外资的必胜客、肯德基、麦当劳、星巴克,中资的小肥羊、三全、湾仔码头已经成为其客户。周志毅说,进入是第一步,没有要求时间,只是要求一些重点客户是必须要覆盖的,因为工业市场是需要“熬”的。

过去,酱料市场因为起点低,门槛低,并没有为外资看中,而李锦记对工业客户餐饮策划市场的发力,也为自己增加了国际竞争对手。

有人问联合利华,在酱料市场方面,雀巢是不是最大的竞争对手,联合利华市场部人士的回答是,不是,李锦记才是。

中投顾问食品行业研究员梁铭宣分析称,在酱料方面,联合利华是后起之秀,酱料业务之前并非集团的主打项目。雀巢和联合利华类似,酱料业务近几年才开始发展。联合利华资金雄厚,对于战胜雀巢很有把握。而李锦记是行业内的老字号龙头企业,市场占有率较高,地位举足轻重,因此联合利华把李锦记作为对手。

面对这种局势,李锦记对内对外则采用了不同的策略。

对内,已为这部分B2B2C的业务设置了专门的技能培训、研发和推广团队,效果已经有所显现。最近的例子是,今年神九飞天前,主动找到李锦记为航天员食品提供酱料,虽然所需求数量不大,要求李锦记旗下五款酱料产品,共2000多包,但这是李锦记B2B2C市场的里程碑事件。

对外,则打造“李锦记inside”新形象,连续多年李锦记维持着每年25%的平稳增长。现在,随着外资巨头的竞争加剧,想要维持这种高增长,需要一个高品质的、健康的品牌形象推动,“未来几年,品牌发展将是李锦记的主要驱动力。”周志毅说,在酱料这样的传统行业里,怎么让消费者信任你的企业,相信你是生产高品质产品的企业,相信“李锦记inside”是美味的象征,这是需要下一番工夫的。

这可能还会引起渠道的进一步变革,不排除开专卖店的可能,不过,李锦记表示,不会直接向卖场供货,开专卖店一般都会是旗舰店,是为了让消费者感受到平时看不到的企业文化,是品牌形象的需要。

  国际化家族企业

从财务数据上看,李锦记是中国家族企业中非常独特的一个存在。

进入中国20年里,保持着每年25%的增速,从未亏过钱。至今,李锦记已经是第四代传承,其股权始终100%家族控股,既不引进战略投资者,也不考虑上市。

而除了李文达等几个家族委员会成员外,商业合作伙伴接触到的高管几乎全部来自外聘的职业经理人。

不少家族企业都在苦苦地寻找一种有效的传承方式。家族企业管理与非家族企业管理有一定区别,非家族企业管理受到的拘束小,可以按常规方法管理,家族企业高层除了有利益关系还牵涉亲情关系,不便于管理。该类企业需要制定另一套规则,区分公私关系并严格遵守。若家族企业把公私关系混为一体,将严重制约企业的发展。

李锦记的独特就在于,它不但顺利走过一百多年,将接力棒传至第四代手上,而且还通过接受传统文化教育、严格的“家族宪法”和家族委员会等沟通机制,将“家族利益而非企业利益至上”的理念影响传播到第五代。“李锦记”的家族委员会,实际构建的是一个家族成员的对话平台,致力于研究家族事业的延续,同时,委员会下设有家族办公室、家族投资公司、家族基金和家族培训中心。

接近李锦记家族成员的人士介绍说,目前,家族委员会核心成员为7人,李文达夫妇及其5位子女。家族委员会一般每3个月召开一次会,每一次开4天,一年有16天时间家族在开会,专门用于讨论家族未来而非企业未来。无论家族委员会的核心成员在世界任何一个地方,都必须赶回来参加,如果迟到就会受到惩罚。

李锦记将自身定义为国际性的家族企业的中国公司。周志毅说,像Gucci、Chanel、Prada 这样的公司就是标杆,他们都是国际化的家族企业。李文达对家族式的传承很关注,他说,有的家族企业,第一代很成功,第二代稍成功,第三代就完了,李氏家族不能这样。想要传承四代人的辉煌,李氏家族需要回答他的消费者以及员工,他们所从事的到底是个夕阳产业还是朝阳产业,家族委员会是否有足够的活力来迎接变化的现代市场。

 

下面文章摘选自:网易商业频道

李锦记的独特就在于,它不但顺利走过一百多年,将接力棒传至第四代手上,而且还通过接受传统文化教育、严格的“家族宪法”和家族委员会等沟通机制,将“家族利益而非企业利益至上”的理念影响传播到第五代。

选自中国管理顾问网

美国一所家族企业学院的研究显示,约有70%的家族企业未能传到下一代,88%未能传到第三代,只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。

家族企业是以家族血脉为纽带的企业组织形式,但并非家族血脉不断,企业就能永远蓬勃发展。有调查表明,未来10至20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期,接班人的培养成了摆在这些商界人士面前的一个重大的教育难题。我国不少家族企业也苦苦地寻找一种有效的传承方式。

李锦记的独特就在于,它不但顺利走过一百多年,将接力棒传至第四代手上,而且还通过接受传统文化教育、严格的“家族宪法”和家族委员会等沟通机制,将“家族利益而非企业利益至上”的理念影响传播到第五代。通过这个“样本解读”,或许对不少家族企业有所启发。

走品牌之路:永远创业

李锦记是世界知名的调味品品牌,从1888年李锦裳在珠海一个村庄创立蚝油生产的小作坊起,到如今李锦记已经成长为产品行销80多个国家和地区的著名企业,其蚝油在美国占有80%的市场份额,而在日本占有率排第一。

已经70多岁的李文达告诉记者,李锦记走到今天,主要得益于“永远创业”的理念和做法。我们知道,在变化的世界上,没有能够“守得住”的东西。唯有永远创业,才能保持健康持续地发展。

他说,传统调味品进入门槛很低,做的人又多,竞争很激烈,做大不容易。在李锦记的发展史上,有很长一段时间一直是产品单一、市场单一,这样走下去是不会有崛起的可能的。因此,永远创业就是不断地创新:在产品上创新、包装上创新、市场上创新、管理理念上创新。

记者在一次李锦记产品展销会上看到,李锦记的调味品完全针对世界各国、各地区人口的口味设计,从蚝油、酱油到各种酱料,其产品多达几百种,让人叹为观止。为“不断创新”做了最好注解。

在不断巩固做大调味品品牌的同时,李锦记实现了从“饮食文化”到“养生文化”的飞跃,其独资子公司——南方李锦记从14年前开始进入中草药健康产品的开发和生产,弘扬中华民族优秀养生文化。

管理秘笈:“思利及人”和“自动波”

按照李文达的话说,李锦记的核心价值观是“思利及人”,即做事情,看问题,要站在对方的角度考虑。这个价值观也让李锦记赢得了市场的信任。

李文达向记者举了一个例子,80年代中期,马来西亚有一家工厂生产蚝油,商标图案影射李锦记属下的熊猫牌蚝油商标图案,在马来西亚的18个超市销售。这是典型的冒牌侵权行为。他们在马来西亚打了很久的官司,最后法庭判定对方工厂连同18家超市一起赔钱。官司打赢的时候,这家工厂已经不存在了,18家超市的赔款也一分钱都没有收上来。此时,李锦记换位思考,为这18家超市着想,建议他们卖李锦记的产品,并将这笔赔款当作李锦记产品的市场推广费用。超市先是很意外,后是很感激,拼命卖李锦记的产品。结果,市场销量大增,李锦记与超市还有当地的市民都从中获得了好处。

“思利及人”是李锦记文化核心中的核心,由此逐渐衍生出一套“自动波领导”模式。即高度信任管理层和员工,充分授权,从而建立高信氛围。关注员工的“爽”指数,从而留得住人才。

今天的李锦记董事局开始从企业的运作层面抽离出来,在世界范围内寻找最合适的人选来做企业的CEO,同时,对他们高度信任和充分授权,让所选CEO有一个非常好的舞台发挥潜能。另一方面,在家族中,启用第四代成员集体领导,同时,又在第五代中营造氛围,建立接班制度,确保企业与家族都能够延续健康地发展。

家族利益至上:家和万事兴

李文达先生膝下有四儿一女和14个孙儿辈:长子李惠民毕业于美国加州大学,主修食品科学及食品科技;次子李惠雄在美国主修市场营销;三子李惠中毕业于美国南加州大学,主修化学;四子李惠森在南加州大学主修财务及管理;女儿莫李美渝专攻食品。兄妹几人海外学成后,相继回港投身李锦记的创业。

家族企业各成员虽血脉相连,但信任度却是不言而喻。“信任来自于了解,了解需要平台和活动。我们在家族委员会上全力营造高信的氛围,定期举行家族旅游就是出于这样一个出发点。”李文达说。

事实上,“分家”在李锦记的历史中也曾经存在。为了不再重蹈“分家”的覆辙,四年前,李锦记建立了一个沟通的平台——家族委员会。它下设:李锦记集团、李锦记健康产品集团、家族办公室、家族投资基金、家族培训等。这个委员会的核心成员有7人:李文达及太太,以及五个孩子。家族委员会每3个月开一次会议,每次会议持续4天。在家族委员会上不谈经营,而主要研究的是家族宪法、家族价值观以及第三代、第四代和第五代的培训内容。

李文达告诉记者,4年的时间,16次家族会议,用专门的时间来相互交流,敞开思想,感受你我,这也是思利及人在家庭成员中的运用。同时通过家族旅游,让第五代了解家族使命、家族生意、家族成员的思想和方法,无形中产生着凝聚力,对第五代起到潜移默化的作用。

“和”字的写就,保障了家族和企业持续发展的需要。“在我们看来,公司只是家族的一部分,我们关注家族怎么延续,家族利益至上。”李文达说。

“家和”,一定要有合理的结构作为保障。除了家族委员会,李锦记还制定了严格的“家族宪法”,其中对接班人有三条特别的规定:不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。尤其是后两条,是作为进行参政议政的必要条件。具体讲就是,如果有人离婚或有婚外情,那将自动退出董事会。

关于第五代的接班问题,在“家族宪法”中也作了明确规定:欢迎他们进入家族企业工作;第五代家族成员要先在家族外的公司工作3至5年,才能进入家族企业;应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。

中山大学管理学院院长李新春在接受记者采访时表示,家族企业一般有四个角色:家族成员、股东、董事和管理层,许多家族公司最大的问题是,家族成员没有正确区分这四个角色。李锦记之所以成功,就是能够合理区分家族成员、股东、董事、管理层四个角色;家族成员与市场职业经理人(博客专区)统一标准;家族精英发挥董事会影响力,管理层选取了市场精英 。

李新春认为,李锦记不仅突破了家族企业固有的“狭窄的资本获取渠道、高度集中式的企业产权、杂乱的人力资源管理、含混不清的经营策略及发展模式”四块坚冰,而且其“永远创业”的理念和民族企业的使命感也充分发挥了积极的作用。 (本文来源:网易商业频道 )

李锦记 家族企业
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