宜家不涨价 只有更低价:利润空间从何而来?
王根旺 王根旺

宜家不涨价 只有更低价:利润空间从何而来?

【宜家的省钱法】宜家通过设计已经能够使得原材料的利用率达到99%。而其方法也是再简单不过,衣柜的木板锯下后剩下的小木板可以用作抽屉的原材料。在宜家有一个测算,如果能够节省1%的物流仓储空间,便能够节省600万欧元。浪费便是罪恶”仍然是英格瓦人生的信条。

 

 

   

    来源: 环球企业家      作者: 林仲旻

     宜家创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)今年已经86岁了,在过去的58年中,他将宜家从瑞典的一个小村庄中的一家门店,变为今日在全球有338家门店的家具连锁巨头。尽管如此,英格瓦依然习惯坐经济舱出行,“浪费便是罪恶”仍然是英格瓦人生的信条,“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”是英格瓦实施宜家战略时不变的目标。

  这是宜家成为业内极少数能够从“端到端”全面掌控供应链的零售厂家的基础。宜家一个产品的诞生需要经过“设计、采购、制造、物流、终端零售”五个过程。“具有竞争力的价格”(Price Development)是宜家提供消费者可接受的产品价格的方法之一。英格瓦至今仍在每一个环节都试图寻找不断削减成本的机会。

  在中国,宜家同样在这样做。尽管由于更换材料的使用方法、更换包装和运输、提高流水线生产效率等原因,部分商品在2013年产品目录上有一定的提价,但涨价商品数量远低于“更低价格”产品数量。在中国,现在宜家拥有700万俱乐部的会员,每年有2700万访客进入这里的11个商场里。如何让越来越多的消费者来到宜家商场购物?除了宜家神秘的商场路线设置,物美价廉的产品更为重要。

  “无论你的梦想是什么,不管你在哪里,不管你的钱包有多薄,我们会和你站在一起。”英格瓦说。这并不容易。宜家全球23%的产品采购来自中国。在中国成本飞速上涨的时代,为了实践这句宣言,宜家的团队不放过每一个可能降低成本的方法。

  全产业链的掌控使得宜家从源头就有可能对成本进行控制。宜家拥有自己的设计团队,在产品开发设计阶段就可以根据原材料的价格浮动以及代工厂的生产能力选择“正确”的技术和材料,制定不同的设计方案。

  几年前的一个寒冬导致羽绒的采购价格大幅提升,这是枕头产品中主要的材料,宜家的羽绒枕头系列产品面临大幅涨价的抉择。为了保持一贯的低价,宜家设计了一系列全新的“口袋枕头”,比如某些品种的周边采取含绒量高的羽绒,但是内部用含绒量较低的羽绒或毛片代替。在保证舒适性不改变的情况下,零售价格仍然有下降,增加了产品的竞争力。

  让产品更新、更快捷、更简洁和更便宜,是宜家提供给消费者可承受价格的另一种方法论。一款名为JANSJO的床头灯利用不断进步的LED技术实现成本的大幅度下降。这款产品的价格在一年间从199元降到99元,而销售额提高了1000%,并且每年能为宜家省下4.4万欧元的成?本。

  一套包含衣橱、衣柜、床头柜、茶几床五件商品的TRYSIL产品在宜家的售价为2800元。之所以能给消费者提供这个价格的原因在于,宜家通过设计已经能够使得原材料的利用率达到99%。而其方法也是再简单不过,衣柜的木板锯下后剩下的小木板可以用作抽屉的原材料。通过设计到生产制造的合作,宜家能够最大限度地避免“浪费的罪恶”。

  在宜家有一个测算,如果能够节省1%的物流仓储空间,便能够节省600万欧元。拉克边桌是一个非常典型的案例。宜家通过与多个供应商合作,开发出一个能够把四个桌腿放到桌子里面的包装方式,使得最后的包装体积对比原先减少了一半,也就是说,一辆货车运输一次能够运载原本双倍的货物。同时,随着中国采购量的提升,这个产品从原来波兰进口变成在中国本地生产。通过这些改动不但使其零售价格在一年间下降了43%,同时每年可以为宜家节省28万欧元的成本。

  在宜家产品的5个生产环节中,只有制造的环节不由宜家全权控制,需要通过外部采购完成。中国制造业正在进行新一轮的产业升级。比其他市场更高的成本通胀、更高的运输成本、贸易壁垒的风险以及人工短缺使得“中国制造”已经不再是跨国公司的首选。以纺织业为首的低端行业正在向东南亚迁移。

  双生

  去年,喜临门家具股份有限公司工副总裁王珺华来到瑞典阿姆霍特,他作为中国供应商的代表之一参加宜家供应商大会。在为期一周的时间内,王珺华参观了宜家在位于欧洲的代工厂,并且和来自其他地区的宜家代工厂进行了交流。末了,他还受到英格瓦的邀请,和另外49个宜家在中国最优秀的供应商,来到英格瓦的家中度过了半天的时光,享用了一顿当地的晚餐并且欣赏了一段颇具当地风情的舞蹈表演。

  这个活动的组织者叫皮特(Peter Wisbeck),皮特是宜家贸易中国有限公司的负责人。他负责向多达350个中国供应商进行采购,喜临门便是其中之一,专业制作床垫。喜临门位于浙江绍兴,自从金融危机之后,江浙一带以纺织业为主的中国制造业纷纷陷入了困境,甚至倒闭。但宜家向喜临门的采购金额一直非常稳定。2011年度喜临门向宜家公司销售实现的营业收入为2.8亿元,占当期营业收入的比例为33.93%。依靠稳定的代工订单以及自己零售渠道的壮大,喜临门今年7月在上交所上市。

  回国之后,王珺华立即把在宜家瑞典工厂获得的收获变成了喜临门工厂中的现实。王珺华在欧洲的一家板式工厂的参观中发现了一种机器手,这种机器手能够把掉落在地上的泡沫捡起放回生产线,有效地提高工人的工作效率。在喜临门床垫生产过程中经常会发生泡棉掉落在地的情况,王立即想到可以用同样的方法提高生产效率,于是引入了该种机器手。

  “我们整个制造业离世界先进水平还有很大一段的距离。这个距离首先是我们企业经营者的一种管理理念,然后再到整个工厂的硬件设施,再到员工的技能提高,差距确实不是一两天能够解决的,但是标杆树在那里,我们就有了目标。”王珺华说。

  中国制造业正在面临新一轮产业升级,机器将代替人工更有效率地节省企业的成本。喜临门另外购置的一款机器是“装套机”。这款机器能通过挤压海绵使得床垫拉链在小开口的情况下将海绵塞进去,最终较原先节省60%的拉链长度。

  全产业链中,采购环节对于成本控制以及终端产品质量好坏来说非常重要,宜家也需要从日益上涨的中国采购成本中省下每一分钱。中国的550个员工负责从玻璃、蜡烛到办公椅和板式家具等17个品类的采购。如何和他们共同发展生意变得尤为重要。

  供应商也抱怨宜家压价过低。“在那时候我们也跟我们的供应商达成一个非常清晰的共识,我们需要增加我们的自动化来提升我们的竞争力。”Peter Wisbeck?说。

  IWAY

  IWAY是宜家关于产品、材料和服务的采购准则以及对于供应商的行为规范。这里面一共包含了14个章节,75个问题,其中包括不能雇佣童工或者不能拖欠工人的工资,以及相关的环境保护条例,这使得供应商的生产成本再次提高。

  “IWAY对宜家来说非常重要,宜家认为最重要的是如何进行公平公正的生意,使我们自身和我们的供应商在产品质量、环境保护、人的生存都做到最好。”宜家可持续发展项目经理王林说。

  对于供应商来说,最难实行的一条便是对于工人用工时间的规定。宜家在中国甚至将此条IWAY标准放宽到60小时,但仍然有大把的供应商无法达到此项标准。

  中国制造业被逼迫的产业升级显得尤为重要。升级机器成为解决工人工作效率低下的有效方法之一。比如手工焊接一次,成品率只能做到85%,它换一次模具需要两个小时,工人在这两个小时之间只能无所事事,并且一天只能生产500套产品。如果工厂引入机器手焊接,便可以做到98%的成品率,并且换模时间只要十分钟,节省下来的时间使得工人一天就可以做到手工两倍的产出。

  喜临门甚至参与宜家一款床垫的设计。这款名为EISDAL的床垫是为了适应中国人的需求而特意开发的。中国人相比欧洲人喜欢睡比较硬的床垫,长期在床垫行业中积累了经验的喜临门非常了解中国人的类似喜好,和宜家花了6个月开发了这样的床垫。宜家把这样与供应商合作生产的产品称为free range系列。由于在中国销售情况超过了预期,目前计划在东南亚、日本等国进行市场推广和销售。

  另一个好消息是,一直困扰他们的库存问题看似有了解决方案。宜家正在供应商之间推行“卖方管理的补货措施”(Vender Managed Replenishment)的项目。这个项目希望达到的理想的目标是,宜家向供应商开放其动态库存,每卖出一张床垫,喜临门都能获得相关的信息。这样能够使整个物流供应链的反应时间缩短,从而达到降低成本的目标。

  这个项目最考核的是供应商供货的保障能力。原来供应商是接到订单来做,而现在是自己要去判断,去和宜家一起分析会有什么订单,分析会有什么样的销售发展趋势。“直到去年12月份我们把产品的库存调低了一半。”王珺华说。

  喜临门还尝到了达标IWAY的甜头。今年,喜临门轻松通过了一些环保核查,并且只有2.8%的员工流失率。“我们的流失率是同行业不可想象的低”王珺华说。

  “在去年年底我们最前面的50家供应商已经达到了100%IWAY。”王林说,“今年的8月31号是我们全部的供应商达到100%的IWAY的日子。但是也有一些供应商他们明确的表示做不到,所以在8月31号以后会有些供应商会终止跟宜家合作。”

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