金润万家爱县城
王根旺 王根旺

金润万家爱县城

摘掉苏果加盟店的帽子之后,这个“夫妻店”成长为安徽县域市场商超品牌的地头蛇。它比大型超市集团灵活,却面临跨区域扩张的人才和标准化困局。

文/本刊记者  徐利君(刊登在《创业家》第十期)

  “很多人看完我们的企业后都会说,这不就是夫妻店么。”

  在一间颇具中国古典风格的办公室里,金润商贸有限公司总经理(以下称金润万家)华云接受了《创业家》的采访。她四十多岁,微胖身材,平和,一如邻家大婶。倘若没有深入的交流,很难把她跟一家年营收6亿元的公司创始人联系起来。

  创立于2002年的金润万家堪称安徽县域连锁商超的地头蛇。它在安徽、河南二省六市的部分县城、乡镇开设直营店30余家,加盟店近180家,涉及超市、综合卖场、购物广场、服饰专营店等业态。

  如今,这家由苏果加盟超市裂变而来的本土连锁超市,正面临跨区域扩张的人才和标准化瓶颈。

  从加盟苏果到独创品牌

  十年前,华云是南京市某公证处的一名公证员,拥有“一份舒适又体面的工作”。她的丈夫陈爱和则是一所中学的校长。

  按华云的说法,她和丈夫创业纯属机缘巧合。2002年,华云的一个亲戚认识安徽巢湖市庐江县的领导,侧面了解到庐江县正在盘活供销系统资产,当地最大的供销社只需100万元就可以拿下。夫妻二人拿出所有积蓄,并向朋友、亲戚借款以及向银行贷款,凑足了一百万元盘下庐江县供销社。陈爱和后来担任了金润万家的董事长,与他私交甚笃的一位朋友形容其特点为低调务实、作风强悍,有着敏锐的商业嗅觉。

  恰在此时,华云在单位与同事发生矛盾,被领导调到一家律师事务所,她一赌气就离开了。她想利用盘下的供销社资源做点什么事情。据她介绍,苏果超市1996年在她的家乡南京溧水县商业街开了第一家连锁店,在苏皖地区有一定影响力。

  “作为南京家乡人到外地创业,既然有苏果这面大旗,我们为什么不扛?”2002年,华云和陈爱和创立安徽省庐江县华惠商贸有限公司(以下简称华惠),开起了苏果超市加盟店。

  华润苏果相关负责人说,苏果1998年即进入安徽市场,一方面,是因为安徽和江苏在地域上相近,是苏果跨区发展的首选;另一方面,安徽本地没有一家独大的零售品牌,进入壁垒和竞争成本较低。当时,苏果首选发展加盟店的形式渗入安徽市场。

  到2009年,华在庐江区域一共开设13家苏果加盟店。

  2004年,苏果被华润集团控股,所有直营店改名为“华润苏果”,加盟店暂时保留原先番号。华云获知,苏果在战略上出现重大调整,开始在苏、豫、皖地区县级城市设立直营店,凡有加盟店的县级城市一律不再新挂苏果超市牌子。华润苏果相关负责人接受《创业家》采访时也表示,2002年年底,苏果直营店已进入安徽全椒县。至2011年,直营店已进入安徽11个地级市和18个县。

  “这就意味着我们这么多年为苏果这块牌子的努力付出成为泡影,”华云说,“我们必须考虑要创自己的品牌,不能等华润苏果来摘牌。”

  华云和丈夫并没有立即将苏果门店品牌全部撤换,而是在原有的门店继续沿用苏果品牌。不过,他们开始打造自己的品牌,地点则在庐江之外的出生地—安徽六安市舒城县。

  2009年6月,华惠在舒城启用“金润万家”品牌。华云请来专业人士设计全新的品牌VI,并聘请北京的零售咨询商“IBMG国际商业管理集团”全程辅导。2011年,这家店的年销售额突破1亿元。

  从一开始,金润万家就有清晰的定位:主攻县域市场。华云解释:“华惠在县域市场已有多年经营经验,老百姓对超市的接受度相比以前有了很大的提升,消费潜力大。”

  为了配合品牌发展,华惠改名为金润商贸有限公司,并加快开店速度。2009年一年时间内,金润万家在镇一级开设直营店20家。从2010年起,公司在庐江所有新开门店均启用金润万家品牌。也是在这年年底,公司旗下原有苏果加盟店全部更换为金润万家自己的品牌。

  华云承袭了苏果那套玩法,希望通过加盟的方式提升金润万家的品牌知名度。到2011年,包括“金润万家”服装广场、购物中心、精品店等在内的加盟店数量发展到近180家。

  对于这些加盟店,金润万家暂时不收取任何费用,甚至会根据实际情况予以一些资金和政策扶持。这些加盟店对公司整体营收几乎没有贡献,但把金润万家的品牌带到了县、镇市场,成为当地甚至行业内小有名气的连锁品牌。

  金润万家还试图通过其他方式增加品牌的知名度。2012年7月15日,金润万家在庐江总部举办十周年庆典,“幸福企业理论奠基人”、世界杰出华商协会执行主席卢俊卿在庆典上宣布金润万家为安徽省首家创建幸福企业示范单位。实际上,卢俊卿本人及其“幸福企业理论”都极具争议,他和女儿卢美美还因为“中非希望工程”事件而备受质疑。

  本土超市跨区域扩张瓶颈

  如今,大润发和华润苏果等连锁超市企业仍在继续加大对县域市场的覆盖。华润苏果相关负责人说,华润苏果占据着安徽县域市场绝大部分的份额,且计划到2015年在安徽区域新增门店300家,达到总数750家和年销售额80亿元的规模。

  不过,曾担任沃尔玛中国第一家购物中心管理干部的唐韶娟告诉《创业家》,金润万家等各地商超地头蛇依然能够依靠灵活的市场策略找到自己的活路。运作十年以上的本土超市,都形成了自己的一套成熟体系,外来大型超市的进入并不会把它们打垮,只是会有一定压力。

  她解释说,大型超市进入到一个地方后,直接负责人是店长。显然,当地连锁超市的创始人所拥有的本地化资源,比店长多。

  事业单位出身的华云和中学校长出身的陈爱和很会“来事”。2008年,金润万家成立党支部。华云称,要用党的思想来武装自己和自己的企业,“我们的企业管理主要就是依靠党建文化建设。”

  借助党建工作等表现,金润万家逐渐引起当地政府重视。2009年,它被列为安徽省十九家农村现代流通体系建设试点企业之一。“受重视了就享受一些政策,比如我们是冠军金牌工程承办单位,开展商业网点享受政策补贴,我们的确感受到了党带给我们的阳光和温暖。”华云说。

  另据《新领军》杂志报道,县级城市购买力主要集中在相对富裕的企事业员工和收入稳定的公务员群体,为数不少的单位会在节假日为员工提供一定数额的购物卡作为奖励。善打政府牌的金润万家,则通过发行购物卡牢牢抓住了这个消费群体。

  此外,唐韶娟指出,本土超市更加了解当地人的消费习惯和购买需求,大型超市下沉到县级城市后则需要一段时间去摸索。而且,本土超市的灵活多变也是巨头所缺乏的。例如,县域市场的供应链不发达,外来大型超市的优势在于其强大的配送体系,一旦配送没跟上,或者统一配送的货品不适合当地老百姓,就容易出问题。相比之下,金润万家灵活得多,比如可以拿着现金到省城采购,或者在本地采购与生产符合当地老百姓消费习惯的货品。

  不过,硬币的另一面是,金润万家2011年营收规模只有约6亿元,分散到若干个区域的30余家直营门店,对供应商的议价能力比较弱,大部分门店只能从地级市或者县级市代理商采购,从而降低了利差。《创业家》询问一些品牌商在安徽地区的区域销售经理,他们均表示极少直接供货给金润万家。

  在唐韶娟看来,连锁超市讲究蜂窝式发展,在一个片区形成一个蜂窝状布局,才能建立配送中心,发挥统一配送的效率,提高利润。如果金润万家要走这条道路,需要重新打造一条供应链。

  2008—2010年,金润万家实现了50%的年复合增长。陈爱和2011年年底曾公开表示,根据公司的“十一五”规划,到2015年销售额要由5.96亿元增至30个亿。

  但金润万家遇到了瓶颈。唐韶娟说,金润万家利润率高于很多大型商超,但如果想跨区域发展,在2015年将营业额做到30亿元,就会面临两个问题:人才和可复制的模式。“金润万家的中层干部大部分是由优秀员工发展起来,他们缺乏专业领域的管理知识。”她说。

  华云也承认,企业要想再上规模,自身的能力已经不够了,“还是要请专业的人才,帮助企业实现规范化的操作。如果你从外面挖来一个人,你用什么去吸引他,用什么去留住他,怎么才能让他对企业忠诚?可能期权、股权可以吸引他,但金润万家还没有实现股改。” 目前,金润万家由华云夫妇100%控股。

  今年3月,金润万家成立“金润万家企业大学”,希望借助培训机构 “中国企业管理无锡培训中心”的师资力量,组织员工和管理层的培训。但培训到底可以产生多大效果,尚不得而知。

  近期有大成基金等投资机构找过华云和陈爱和,而夫妇俩仍在犹豫是否要引进投资。“投资人是要求回报的,如果你把钱放账上不用,那就麻烦了。你得用钱,去发展扩张。(大成基金)要求我们一年开10个卖场,我们哪里来那么多人才呀?”华云说。

  而且,不少银行都愿意为它提供无抵押贷款,金润万家也刚刚从民生银行获得2000万元贷款。此外,它一直通过员工募资来满足企业发展的部分资金需求—普通员工自愿出资1000—3000元成为金润万家的“股东”,金润万家每月按1%计算利息,如出资3000元,月利息为30元,并在工资中兑现,中途离职和辞职的员工全额退款。目前金润万家有2000多名员工。“我们是劳动密集型企业,流动性较大,(这)也是管理的需要。”华云说。

  唐韶娟说,连锁的魅力在于可复制性,本土超市在扩张之前注重单店建设,店长拥有很大的权力,如果选择跨区域扩张,就要做标准化建设,势必削弱店长的作用,这是一个痛苦的过程。

  她还说,标准化这条路最终是要走的,但她和丈夫还没有准备好,“我们两个人都是门外汉,什么都不懂,一些商业以及管理上的运行都不清楚。在大家没有风险意识的情况下,如果一味引进比较规范的运行模式,是很危险的。”

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