稻盛和夫自述:我是怎么拯救日航的
王根旺 王根旺

稻盛和夫自述:我是怎么拯救日航的

【稻盛和夫自述:我是怎么拯救日航的】他在27岁创办京陶,52岁创办KDDI,并将这两家公司带入世界500强,而拯救日航的案例再次彰显了这位管理大师拯救企业的魔力。10月23日,稻盛和夫先生在东京的外国记者协会,稻盛和夫亲身讲述拯救日本航空的全部秘密。(第一财经日报)

 

 

 

 

? ? 来源:第一财经日报 作者:徐静波

  “日本航空公司之所以能够走出困境重新上市,是因为在短短的2年多时间里,公司风气改变了,员工的意识改变了,员工发自内心地与公司同心同德同努力。所以,我要感谢我们的员工,是他(她)们辛勤的努力,才拯救了自己的公司。这才是日本航空公司获得重生的最大秘密”。——稻盛和夫

今年9月19日,日本航空公司(JAL)在东京证券交易所再次上市。这是这家日本最大的航空公司宣告破产2年7个月以来,第一次宣布回归。

日本航空公司创建于1951年8月,最初以一个私有制公司的形式建立。1953年日本航空成为政府所有的航空公司。1987年日本政府将日本航空公司民营化。日本航空是目前全球第三大航空公司。

2010年1月,日本航空公司因为经营陷入困境,不得不向东京地方法院递交了破产申请。为了拯救日本航空公司,日本政府邀请了有“经营之神”之称的京瓷公司创始人稻盛和夫出任日本航空的董事长。在他的领导下,日本航空公司接受了日本政府企业再生支援机构的3500亿日元的资金援助。同时,各交易银行也最终同意放弃5215亿日元的债权。日本航空公司在实施一系列“重建计划”后,在宣告破产重建的第二年,就实现了扭亏为盈。

是什么样的手腕,让日本航空在短短的时间里获得重生?10月23日,稻盛和夫先生在东京的外国记者协会,向《第一财经日报》亲身讲述了拯救日本航空的全部秘密。

  以下为稻盛和夫的自叙实录。

1962年以来,日本政府的企业再生支援机构协助破产企业重建,总共有138家,其中有将近半数的59家企业在重建过程中最终消亡,而重新获得上市的企业只有9家,而且从着手重建到上市的最短时间,也花了7年多时间。日本航空公司从宣告破产重建到重新上市,只用了2年零7个月的时间,所以许多人不相信我们,认为我们有些虚假的动作,而且还断言一定会出现第二次破产。

我想,媒体的怀疑是有根据的,因为日本航空公司在过去的几年中,已经宣布过多次重建计划,但是最终都没有实现,最后不得不选择破产。但是,我在这里可以很自豪地告诉大家,2011年度,我们的纯利润达到了1840亿日元,预计2012年度将会达到2490亿日元,能获得这么高利益的航空公司,在全世界为数很少。而且,公司重新上市后,政府通过再生支援机构支援我们的3500亿日元的资金,我们不仅已经全额偿还,而且还多给了3000亿日元,在政府财政困难的情况下,这也算是我们对于国家的一份贡献。

日本航空公司为何在这么短的时间里获得新生?许多专家学者正在研究探讨其中的秘密。我想,除了金融机构免除了公司的债务,政府也提供了重建支援资金,还有广大的股东给予的理解和支持,如果一定要说到秘密的话,这秘密会有5个。

第一,是我零工资的奉献给了全体员工以很大的精神鼓励。我接受政府的邀请出任公司董事长时,已是80岁的老人,在许多员工眼里,我是他(她)们的爷爷、父亲或叔叔,我一生与日本航空公司没有什么关系,却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量,给了全体员工一个很好的榜样。

第二,按照政府再生支援机构的重建要求,日本航空要裁员一部分员工,但是,同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。我之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担任董事长,是认识到日本航空公司不能让它倒闭,不能让它影响日本经济,尽可能地保住更多人的工作机会。所以,虽然社会上也有些议论和反对担忧之声,我还是以一种历史责任感走进了日本航空公司。

第三,我担任董事长后,做的第一件事,就是要明确日本航空公司的经营目标,并将这一目标反复向全体员工传达,让每一位员工时刻牢记自己要做什么,公司要做到什么。这一做法,与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得,企业是为了全体员工的幸福而存在的,企业如果仅仅为了追求利益而不顾员工的幸福,那么员工的心就会离去。因此,只有把员工的幸福放在第一位,大家团结一心,经营者与员工的心灵产生共鸣,企业才能走出困境,才能获得健康发展。

第四,在日本航空公司,我用我的经营哲学和人生观,对企业进行了改革,尤其是对官僚体制进行了彻底的改革。日本航空公司之所以破产,是因为盲目的扩张和严重的官僚主义。现场与总部的渠道不同,现场的要求和问题反映不到管理层,所以,我首先对企业的经营服务意识进行了改革。

我原本以为,航空公司最关键的要素,是拥有最先进的客机和最完善的设施。但是,当我成为日本航空公司董事长后,我发现,给乘客提供一流的优质服务和舒适安全的飞行环境,才是最为重要的。因此,我深入到第一线现场,与乘客、与机长、与客舱服务员、与行李搬运员,与其他的地勤人员交流,一起商议提高服务质量的问题,一起研究如何改善客舱餐,制定了40个项目的服务内容,让员工和我一起拥有共同的价值观,拥有共同的经营理念,做到“物心两面”一致,日本航空公司新的企业理念也因此形成。

让优秀的员工脱颖而出,选拔优秀的员工担任管理干部,培养一批年轻优秀的人才,也是我们十分重视的工作。因为只有这样,公司才能打破陈旧的官僚体制,让每一位员工树立起经营者的意识,建立起一种创新的公司规则,人人成为公司的主人

第五,我担任董事长后,最为吃惊的是,公司的各项统计数据不仅不全,而且统计时间很长很慢,往往需要3个月之后才能搞全数据,以至于经营者无法迅速掌握公司的运营情况。所以,在对企业内部进行改革时,我特别关注统计工作。经过改革,现在各个部门的数据做到即有即报,公司详尽的经营报告,做到了一个月内完成。同时,对于公司内部经营体制实施了改革,实行了航线单独核算制度,并确定了各航线的经营责任人。

许多人认为,企业的经营,最重要的是确立经营的战略,但是我认为,最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。也就是说,如果每一位员工都能够以自己的公司而自豪,都能够发自内心地为公司服务,那么这一家公司就一定会发展得很好。相反的,员工成为批评家经常批评自己的公司,那么,这样的公司就一定会破产,经营者再努力也好不起来。

所以,日本航空公司之所以能够走出困境重新上市,是因为在短短的2年多时间里,公司风气改变了,员工的意识改变了,员工发自内心地与公司同心同德同努力。所以,我要感谢我们的员工,是他(她)们辛勤的努力,才拯救了自己的公司。这才是日本航空公司获得重生的最大秘密。

稻盛和夫
赞(...)
文章评论
匿名用户
发布