从全球资源配置的角度去看，中国的网络或高技术创新企业，基本上是按照美国的纳斯达克的采购标准准备的，其股权等金融产品的销售也以纳斯达克为最终的销售目标地。属于技术领域的两头在外、来料加工，与苹果手机在国内的定制组装，基本雷同。
这些创新企业的团队架构、盈利模式测算、资金来源、曲线上市路径等，均按照美国标准定制，中国的政府监管、金融投资者、第三方评价机构等基本上属于场外围观一族。
这类企业的只要能有机会向境外的投资者或他们的代理人说明我们作的是类似谷歌、雅虎等成功网站的中文版，且让境外投资者相信，中国有庞大的网民基础，是一个基本封闭的独特语言环境的内循环局域网络，就成功一半了。反之，若不能销售给老外，你的公司成功的概率几乎为零。这就是国外资本市场上的中国概念。
同样的问题在印度就难以实现，尽管印度的人口基数、计算机软件技术水平与中国相差无几，但先天的精英阶层的通用英语环境，制约了印度企业的创新概念。这类公司在美国上市与否属于极小圈子内的自娱自乐，很多公司中国内地基本无名，自生自灭。除了具有新闻炒作的题材外，对中国总体经济影响很小。
投资失败时，可以选择并购退出，利用领售条款，投资人可以退出，但创业者会一无所获。
其实就如Richard Chang所说的：初创期的融资其实是一把“双刃剑”，有人把自筹资金发展和融资发展比喻成“走楼梯”和“坐电梯”，但除去发展的快慢外的区别外，“走楼梯”的自主性更强也是不争的事实，所以，创业是否一定要借助天使投资的帮助，要视创业者的实际情况而定。
在强者通吃的“马太效应”日益明显的今日，创业公司依靠自主发展也必然是困难重重的。策略方面，我觉得第一是要集中火力，将有限的人力物力集中在一个点上，有所为有所不为，而不要在只有几个团队成员和几十万的初始投入的情况下，就侈谈诸如打造XX领域的一站式解决方案之类的的口号。第二是善于整合资源，可以考虑依托在一个平台下，将产品的研发、策划、销售环节当中的一部分以合作或外包的形式分解出去，当然，这种形式要确保自己将核心环节掌握在自己手中，否则，“为他人作嫁衣裳”的可能性比较大。第三是公司必须注重开源节流，很多创业者在初期就租有排场的办公室、创业团队本身配备不低的工资、公司的职位也是麻雀虽小五脏俱全，这种方式往往维持不了多久，就会导致资金链条断裂。不妨多关注地方政府对创业企业在税收、补贴等方面优惠政策;场地以合作的模式借用或低价租用的渠道，必要时甚至前期以soho的形式也未尝;员工尽量招募一专多能的人员，而且以对事业前途有信心可以接受暂时较低薪水的。去年和一位公司老总交流时，他谈及自己成功经验时用三个词来总结：“因陋就简”、“因势利导”、“因地制宜”，还是很有借鉴价值的。
但是最终创业公司不能仅仅依靠投资，而应该创造出属于自身的盈利模式！
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