红孩子创始人:红孩子最终死在CEO的梦想试验上
王根旺 王根旺

红孩子创始人:红孩子最终死在CEO的梦想试验上

来源:21世纪网-《21世纪商业评论》

一个“孩子”,曾是人人夸赞的“优等生”,短短几年之间,竟退变成前途渺茫的“落后生”,以至于在8岁时就遭到遗弃。

它就是“红孩子”。从2004年开始,凭借DM(目录销售)直销母婴用品业务,它迅速蹿红,后来向互联网转型,产品线横向扩张至化妆品、食品等家庭消费品,却从此举步维艰。9月25日,苏宁在南京总部召开新闻发布会,宣布以6600万美元全资收购红孩子。

在当天的发布会上,一个值得注意的细节是,红孩子的VC股东们无一人出席。此前它共进行过四轮私募融资,总额为8000万美元,北极光创投、NEA和凯旋创投是红孩子的主要投资方,共持有60%以上的股权。集体缺席或许表明,对它们来说,6600万美元的售价,并不是一个值得骄傲的回报。

事实上,在那之前两个月,苏宁即将收购红孩子的传言已经满天飞。那时候,李阳就不断收到朋友们的电话和短信,祝贺他接下来会有不错的收益。李阳是红孩子创始人之一。2008年底,他中途离开了红孩子,并套现了少量股权,对价是几百万元人民币。

直到目前,李阳“还算是红孩子最大的个人股东之一”。但他没有被告知,自己在红孩子的剩余股权还能带给他多少收益。很明了的是,即便是那些拥有“优先清算权”的VC,也可能收不回全部的本钱。

“我最郁闷的是,如果这个企业是在我手里做败的,我把VC的钱挥霍了,最后企业卖了,我一分钱也拿不到,我也甘心。但在我走的时候,这个企业已经做得相当牛了,基本上做到了中国第一了。在零售行业,你想把企业做好挺难,但你要把企业做败更难(现在有人做到了)。”10月中旬,在接受本刊记者采访时,电话那头的李阳,语气有些激动。

不难理解李阳的“心有不甘”。2004年,红孩子以“目录+网络”的方式,开始涉足母婴用品零售时,刘强东刚刚注册了“京东商城”域名,当当也才获得第二轮融资。2008年李阳离开时,红孩子依然与京东、当当营收规模相当,分别为10亿、13.2亿和7.6亿元,一度被外界称为垂直电子商务市场的“三驾马车”。

不过,今天的红孩子与京东、当当,已经明显不在同一量级了。据苏宁的公告,2012年,红孩子营收预计将为10亿至10.5亿元,而后两者2011年的营收,就已分别达309 亿和36亿元。而当年同样以目录直销母婴用品起家,并与红孩子直接竞争过的爱婴室,2012年7月已递交了在深交所上市的申请。

在同行、供应商以及李阳眼里,苏宁以6600万美元收购红孩子“是个不错的价格”,甚至有人认为苏宁“买贵了”。“我们替红孩子感到惋惜,已经是两三年前的事了。”一个红孩子曾经的奶粉供应商骆启迪(化名)对本刊记者称。

回忆起2008年之前的红孩子,一位离职员工用“鲜花着锦,烈火烹油”来形容其盛景,但让她惊讶的是,转眼间就“呼剌剌似大厦倾”了。命运如此沉浮背后,红孩子经历了什么?到底是谁,扼杀了这个曾经的电商希望之星?

 崛起

2003年,王爽在北京开了一家母婴用品零售店,很快就实现了盈利。这让王爽格外惊喜。她开始与丈夫李阳分享起做“目录销售”的想法,后者是军人出身,那时正在经营一家广告公司。2004年春节刚过,李阳就完成了“目录直销母婴用品”的市场调查和商业计划书的撰写,3月份,他就关掉了自己的广告公司,与三个朋友一起成立了红孩子。

先被李阳找来一起创业的是杨涛,他们各向红孩子投入60万元,后来他们又引入了另外两名伙伴郭涛和徐沛欣,二人分别投入了40万元,因此,他们四人在红孩子的持股比例为3:3:2:2。最初,只有李阳和杨涛在参与公司运营,徐沛欣及郭涛,更多地扮演了“财务投资人”的角色。

让他们喜出望外的是,红孩子靠着一本琳琅满目的产品手册,迅速蹿升为母婴市场的新星,第一年就实现营收600万元,第二年4000万元,第三年1.2亿元,第四年4亿元。

可以说,红孩子赶上了DM在中国市场的最后辉煌。那时候,虽然当当网、贝塔斯曼在线、卓越网和eBay,已经让“电子商务”成为了一个热门词汇,但通过互联网购买商品,对于中国绝大多数消费者来说,依然是一个陌生的方式。正因为如此,日后几乎被电子商务全面替代的目录销售,当时依然拥有巨大的市场。

那时候,同样通过DM直销,麦考林、爱婴室、小康之家等都在迅速壮大。“(母婴用品)需求本身是存在的,DM是无店铺销售,比零售店有成本和价格优势,关键是我们通过DM将信息传递给更多人,而且我们可以送货上门,产品也越来越完整。”爱婴室创始人兼总经理施琼,如此分析当年母婴DM的迅速崛起。

今天,施琼有些庆幸的是,爱婴室当年没有继续做DM,否则肯定做不过红孩子,“一是因为对方DM确实做得水平高;第二,红孩子最初的管理团队很合理”。

红孩子的确创造过多个第一。它是母婴B2C领域第一个拿到风投投资的,2005年底,红孩子出让30%股权,获得北极光和NEA300万美元投资。它也是国内第一个多城市扩张和自建物流的母婴B2C,2008年时,红孩子已经在全国有16个分公司,配送队伍人数近2000人。那一年,红孩子营收首次突破10亿元,亏损不超过3%,其中,母婴品类营收7亿元,盈利1000万元,化妆品、家居、保健品和3C业务,则略有亏损。

那时候,红孩子仍是一个成功的创业公司。

  冲突

2008年10月底,李阳和王爽夫妇去了趟西藏——他们认为那是洗涤心灵的圣地。与他们同行的一位朋友说,他们“很郁闷,心结没有打开”。

这并不难以理解。就在那之前不久的10月6日,红孩子刚刚经历一场“政变”,结果是,李阳夫妇被要求立即离开自己一手创办的红孩子。这是董事会的决定。

矛盾的另一方,是公司的另一创始人徐沛欣。他真正介入红孩子的运营是在2006年9月。2006年,红孩子完成第二轮融资,北极光和NEA又投入了300万美元,持股比例也由30%上升至50%。失去控制权的李阳和杨涛,感觉与资本打交道吃了亏,于是,他们邀请徐沛欣担任公司CEO,负责与投资人及外界沟通,李阳和杨涛则任执行总经理,负责不同业务。

在这之前,徐沛欣已是基金投资人,“想法很多”是他留给外界的印象。加入红孩子后,徐沛欣曾受到歌厅点歌器的启发,想开发一种新型的购物界面,把液晶屏免费安装到消费者家中,不仅可供消费者在这个界面上搜索商品,还可以播放广告,徐为此还在公司里成立了研发小组。但这一项目很快被董事会叫停。“我一听这事,谈都不想谈。”李阳回忆说,在公司会议上,徐沛欣的创意常常被他打击。

在徐沛欣出任CEO之后,其与李阳在公司发展战略上的分歧,日渐凸显。矛盾主要集中在四个方面:其一,李阳坚持做强,每扩张一个品类,他考虑的关键是能否挣钱,并且,他特别坚持要做精母婴业务,他还找人代工贴牌生产红孩子自有产品来提高毛利。但徐沛欣则坚持先做大。2008年,红孩子与银行合作,推出分期付款商城,银行信用卡持有人在商城购物后,可根据信用卡账单进行分期付款,红孩子希望以此切入3C。“这是老徐管的业务,一个月能有上亿的销售,但卖的都是电脑、手机类的产品,都是赔钱的业务,我根本不愿意上。”李阳直言。其二,徐沛欣曾提出“四大马车”战略,即红孩子向多元化发展,除了零售,还将进入物流、传媒、金融三大领域,但李阳则坚持只做零售。其三,徐沛欣坚持要上SAP信息化系统,对公司进行IT改造,对此,李阳并不认同。其四,李阳坚持创业文化,徐则希望推行职业经理人化。

分歧,导致了激烈的对抗。虽然徐沛欣贵为CEO,但李阳亦实力不俗。彼时,他本人主管红孩子百货、健康、母婴三个事业部以及全国16个分公司,其妻王爽则负责母婴事业部的采购。也就是说,李阳夫妇掌控着红孩子80%的业务。所以,李、徐二人当时“谁也不能说服谁,关系闹得很僵”。

2008年10月4日,徐沛欣找李阳谈话,内容大致是,他和他妻子王爽必须有一人离开,但这次谈话最终无果。2天后,就发生了VC代表董事会通知李阳离开的那一幕。

“这是一个2:1的选择。”红孩子投资方、北极光创投创始人兼董事总经理邓锋解释称,当时,公司的另外一个创始人杨涛,也选择了支持徐沛欣。就“让李阳离开”的决定,他们还征求了其他高管的意见,“这毕竟是巨大的变动”。

  选择

在创业团队内讧发生之时,2008年底,红孩子已经走到了一个十字路口。

当时,红孩子绝大部分营收来自DM,但这种模式正受到互联网的猛烈冲击。它的竞争对手爱婴室,已经开始将业务重心转向线下门店,而当时国内最大的目录销售巨头麦考林,也在试图向互联网转型。红孩子,必须作出选择。

在红孩子的一个VC股东看来,红孩子向互联网转型势在必行。而这一判断,也最终影响了他在“更看重效益的李阳”和“更看重规模的徐沛欣”之间作出的选择。“在零售导向的电子商务生意里,最重要的是规模,我不介意公司短期内没有盈利。”他说,“既然双方立场不能调和,VC总得表个态、选一方吧。”

很难判断这个选择的对与错。据称,当时,得知李阳、王爽离开红孩子的消息,它在北京最大的竞争对手,内部“弹冠相庆”,庆幸“从此无忧了”。

而对于那些与红孩子长期合作的供应商来说,这显然不是个好消息。在红孩子成立不久后,骆启迪就成为它的供应商。2008年时,他的供货额已经在红孩子占有相当比重,并且,他与李阳、王爽的私交不错。之前,红孩子哪怕有再大的困难,只要和李阳、王爽说一下,他们都会用一些特殊方法,保证骆的货款。但二人离开之后,“完全是公对公的标准来做了”。

骆启迪称,红孩子团队变动后,包括他在内的不少供应商都有了心理落差。“特别是大的供应商,如果配合的好,比如,提供更多促销资源,就能改善它的库存管理效率;中国奶粉每年都涨价,如果我提前让它囤货,对它的毛利就有很大帮助,‘有交情’和‘公对公’是完全不同的结果,送货及时性和货源保证性,各方面都会有不同”。2010年之后,骆启迪已经停止了对红孩子的供货。

李阳离开后,至2009年,红孩子与供应商的关系,已经处在“有史以来最紧张的时期”。当时,红孩子一位分公司负责人在写给董事会的信中提到,当时,在全国范围内,仍然有大量供应商没有和红孩子签订2009年的供货合同,“我们单方面延长了账期,在短期内来看,我们可以获取良好的现金流贡献,但我个人不认为这是一件特别值得骄傲的事情”。

在红孩子的老员工看来,李阳夫妇的离开,是人心涣散的开始。王红军(化名)从2004年就跟着李阳一起创业,但2010年6月他离职了。“以前一直跟着他们(李阳、王爽)干,我们一两年不加工资,多跟他们沟通一下,我们就干劲十足了,但他们离开以后,感觉干得再好也没用了。”

2011年初,曾经默许徐沛欣驱逐李阳的红孩子执行总经理杨涛,亦以“长期休假”的方式离开红孩子,四位创始人中,只剩下徐沛欣一人。

  弯路

  李阳的离开,给了徐沛欣大展拳脚的机会。在他领导下,红孩子在零售、传媒、物流和金融四大领域加速扩张,并在公司内部进行了大刀阔斧的改革。但今天回头看,或许正因为红孩子走了这些弯路,才在电商大潮迅猛崛起之时,贻误了战机。

2007年,红孩子旗下的红品传媒推出了一本高端杂志《insider社交商圈》,徐沛欣任出品人,这是一本专门介绍当今中国上流社会生活品位的高端杂志,红孩子的投资人,包括邓锋,都曾出现在杂志的封面报道中。红孩子创办这本杂志的最终目的是,进入奢侈品领域。但在亏损了几千万元后,这本杂志被剥离到徐沛欣自己拥有的一家公司名下。

2009年,红孩子将自己的物流部门独立出来,成立宏品物流,不仅承接红孩子的订单,也承接第三方业务,目标是打造一家能与顺丰、宅急送等一争高下的大型物流公司。但2011年,红孩子又裁撤了各地的物流公司,将这块业务重新纳入公司内部。红孩子物流部门一个离职员工称,宏品物流也让红孩子亏损不少。

而所谓的“金融”,则是指红孩子与银行合作的“信用卡分期付款商城”。徐沛欣希望借此发展新用户,切入3C业务。但结果,这一业务同样以亏损收场,2010年底,红孩子将商城和目录服务一起并入网站中统一管理。

在一系列并不成功的尝试之后,红孩子最终回到了正途:重新聚焦零售,并真正发力互联网。但这个时间,已经是2010年第三季度。

2011年2月,红孩子大幅缩减了广州、深圳、大连和西安的目录业务;同期,红孩子旗下的缤购网上商城正式上线,红孩子在线上开始了两条腿并行的时代:红孩子网站主营母婴用品,缤购则定位于化妆品、食品、保健品等。对于线上零售业务,红孩子的定位是,一个基于女性的、以互联网为主要渠道,辅之以电话中心、手机客户端乃至平面媒体的“立体化一站式购物平台”。

不久前,徐沛欣公开称,红孩子用了两年时间“从目录完全转向互联网”,至2012年6月, 红孩子互联网销售占全国销售总量的近 80%。但“互联网涨一块,目录上砍一块”,此消彼长,红孩子的总营收依然停滞不前。

 对手

2010年第三季度,在两年的蹉跎之后,当红孩子真正发力互联网时,这个江湖已经大大不同了。

2010年7月,京东推出母婴频道,当年11月销售额破千万元,2012年3月,其已成为中国B2C“首家母婴业务月销售额超亿元”的企业。骆启迪如今也是京东的供应商,他预计,2012年京东母婴频道营收有望过20亿元。

2011年11月,当当网CEO李国庆透露,当当的母婴产品增长率超过300%,月销量达3000万元,已超越红孩子。与此同时,天猫、1号店的母婴业务也在迅速增长。“这意味着,用户在向这些平台转移,包括红孩子的用户。”骆启迪认为。

但红孩子最大的对手,还是它自己。“(2008年之后)红孩子增长缓慢的一个很重要的原因是,电子商务到来的时候,目录受到巨大冲击,红孩子要迎接市场变化,但问题是,团队没有电子商务的DNA。”邓锋分析说。

早在2008年,徐沛欣就请求董事会给他两年时间,在红孩子内部进行IT改造和企业文化再造。在他看来,“每个公司都会经类似的阶段,只是看他们选择什么时候而已,如果当你销售额上去了、规模上去了之后再做这件事,风险系数也不一样了”。

为实现向电商转型,徐沛欣就四处找人,不惜高薪聘请职业经理人,在这场被徐沛欣称为“职业化进程”的变革中,红孩子先后有几十个中高层被替换。

但包括李阳在内的不少人质疑,那个阶段的红孩子,是否需要聘请年薪百万的职业经理人?这个过程中,招到的人是否合适?在前述离职员工王红军看来,职业经理人与老员工之间的磨合,让红孩子付出代价,他就举例说,红孩子曾引入一个总监管理南方物流,他到位时带来一批部下,但当这位总监离职时,他的部下也都很快离开。“而且,新来的高管上任后通常会对一些规则和方法进行调整,如果他因某种原因离职,后来的人又要重新调整。”王红军认为,“这对公司的伤害是比较大的。”

至于IT改造,徐沛欣这样解释当时的原委:2008年,红孩子的财务怎么都算不清楚账,无奈之下,请会计事务所德勤来审计,但最后,他被德勤的人告知,“老徐,你别审了,你的IT系统有问题”。

IT改造,得到了VC的支持。邓锋认为,红孩子2008年之前高速发展时积累的问题,到了必须要改的时候,“要把企业做大,有些基础的东西你不建能行吗?”不过,红孩子是否一定要上耗资几千万元的SAP系统?毕竟,它在中国的成功率只有35%。李阳在任时,始终极力反对上SAP,杨涛也曾评价说,“此物(SAP)甚好,电商慎用”。

但在徐沛欣的力主下,红孩子终于引入了SAP系统。他希望,“建立一套可以承载公司更大发展的流程,完成公司的职业化、法制化的转型”。

不过,红孩子巨资引入的SAP系统,并未有机会发挥其潜力。虽然2008年销售额已突破10亿元大关,但之后几年,红孩子的增长却几乎停滞,2010至2012年,红孩子公开的营收数据分别是15亿元(与2009年持平)、10亿-15亿元、10亿-10.5亿元。

“老徐代表的是一种投资人的文化,思维也非常跳跃,我们公司的中层聚会时说,红孩子最后是死在了CEO的梦想实验上。”李阳称。而在复盘红孩子“从红极一时到迅速衰落”的过程时,邓锋认为,“红孩子最大的问题是执行的问题,比如招人招不招得到,或者招了一个人回来但这人却不行,而你时间就过去了”。

在前述VC股东看来,对于需要从DM转型到互联网的红孩子而言,迈出“从0到1”的那一步,并在短时间内累积起自己的实力,是大是大非,在此期间,走一些弯路是必然的。“但你要问我,红孩子一路过来,在招人方面,是否可以招得更好,在组织大家干活方面,是否可以做得更好?我的答案都是YES。”他说。

2011年下半年,陈非供职的保健品公司开始在红孩子销售产品,同时它也给京东、当当等供货。不同的是,红孩子每月销售额在几千到一万元之间徘徊,而京东、当当每月的规模可达30多万元。

在陈非看来,红孩子虽然定位为B2F(Family),但它对消费者在母婴产品之外的需求挖掘还不够,并且,“我个人认为,红孩子的营销做得不够好,没有支撑到它所做的那些东西。比如,京东每引入一个新品类,都有各种营销,包括噱头炒作,让人知道京东不只是卖3C的,而且,让很多人认为京东的东西便宜,但其实未必,不过它给人的感觉就是这样”。

  抛弃

从2010年起,骆启迪便停止了与红孩子的合作,却开始向京东、1号店等平台供货,他的理由很简单,“在百分之十几的增长、百分之几百的增长,和原地踏步甚至是倒退之间,你会选哪一个?”

甚至,在竞争对手的脑海中,红孩子已经开始被淡忘了。一位竞争对手称:“大家都不重视它,不带它玩了,它爱走哪儿走哪儿。”

在增长停滞的同时,对这家VC控股的创业公司来说,更致命的是,它的财务状况在不断恶化。李阳提供的数据是,2008年红孩子营收10亿元,亏损1000万元;但2009至2011年,它规模没有增长,亏损额却分别达到8000万元、1亿元和1.2亿元。

而过去几年,红孩子共完成四轮融资,总额仅为8000万美元。相比京东、凡客的融资额,这几乎是个微不足道的数字。据公开数据,京东累计融资额已达15亿美元,凡客亦已经吸金4.22亿美元。

2010年春节过后,红孩子曾有过一丝再次获得“输血”的希望。当时,老虎基金给国内三家电商公司开出投资意向书,包括红孩子、京东和凡客。但尽职调查之后,老虎选择了另外两家。“VC投的是高速成长。”李阳认为,而那时候的红孩子,已经增长停滞甚至是开始衰退。

之后,徐沛欣一直在寻求新的融资,但这并不容易。在苏宁宣布接手红孩子之前,有传言称“红孩子账上已经没钱了”,所以又进行了一轮“流血融资”,估值只有几百万美元。邓锋能证实的是,红孩子在被并购前的确引入新一轮私募,北极光、NEA、凯旋创投以及徐沛欣个人都有参与,另外还有一个新的投资人,但股权比例变动不大。在这轮融资的投资条款中,“内容还涉及,如果将来卖掉怎样分钱”。

卖掉红孩子,或许早已是共识。前述红孩子VC股东表示,中国现在的电子商务“完全看不见前景,而且需要很大的资金去养,必须做到一个相当大的规模,才可能出现所谓的规模效应”。从这个角度判断,他们认为,红孩子与一家大公司合并,是更好的选择。邓锋也对本刊坦言:“目前整个电商烧钱很厉害,红孩子已经融了8000万美元,如果再往里补,要补多少?再补8000万?关键是,烧了钱还不知道结果会怎样,我觉得红孩子不能这样做。”

颇为戏剧性的是,让红孩子和苏宁结缘的,竟是徐沛欣力挺的、对红孩子来说“大而无当”的SAP系统。2012年7月,苏宁易购宣布打造开放平台时,就曾找到红孩子谈合作,契合点之一就是,双方都用SAP系统。当然,双方最终业务合作未成,却打开了股权合作的大门。

在红孩子被苏宁收购之后,徐沛欣说,“我们两家还是挺有缘的”,“我们上SAP时还去苏宁学习过”。

红孩子
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