如何成功卖出锅盖，和经营好一家便利商店，两者有什么关系?
今年六月告别统一超商、十月出任财团法人商研院董事长的统一超商前总经理徐重仁，在替《商业周刊》出版的《大店长开讲》新书写推荐序时，首度揭露统一超商内部如何特训店长，包括观看必修教材——《 扁担之歌》， 这部谈一个十三岁的孩子如何独力卖出锅盖，完成人生第一笔买卖，阐述商人经营之道的日本影片。
徐重仁强调，门市经营是服务业的根本，店长做为站在第一线的经营者角色，持续抱着服务与热情心态，欢喜面对消费者，生意才会随之上门，因为服务业最大的商机，正是来自掌握人心，所创造紧密与长久的顾客关系。
统一超徐重仁：面对顾客要永保热情
徐重仁写道：“ 过去经营7-Eleven的事业时，我们深深体认到门市的经营是事业的根本，所以在培养门市店长的能力上也进行不少的研究设计。包括我们每年参与台湾连锁暨加盟协会举办的杰出店长选拔，透过异业的观摩与竞争，达到激发学习潜能的效果;我们也在内部开设菁英学院，鼓励有心学习的门市经营者继续充电提升自我;也设计出一套志工制度，让门市经营者透过回馈社会的过程，感受自我价值与扩大人生的视野。而这些做法，也无形中改变了许多经营者的能力与心态，在面对每天上门的顾客时，是抱着一股服务与热情的心态，因为欢喜面对，生意也就随之产生。
几年前，我曾经看了一部名为《扁担之歌》的日本影片，片中的主人翁生长在商人之家，父母亲训练孩子的方法，就是在孩子长大之后，让他们去卖锅盖来培养做生意的技巧。想当然耳，单单卖锅盖的生意是相当不容易做的，所以主人翁初期几乎没有卖出一个锅盖。
最后，因为对所卖的锅盖产品产生热情，以至于在街上看到有人家的锅盖很髒污，竟自然而然的兴起帮忙清洗乾淨的动作，最后感动了邻人，也就顺利卖出了锅盖。
这个故事提到为商之道，不在汲汲的赚取消费者荷包，而是从建立彼此信赖与良好关系开始。因为能够站在对方的立场着想，就会知道要提供什么样的商品与服务给消费者。
所以经营门市与经营企业一样，时时思考如何带给顾客方便与欢乐，塑造令人愉悦的购物环境、了解顾客心理进而弹性做经营的配合与改变，相信商机与人心就会跟随而来，创造紧密与长久的顾客关系!”
麦当劳李明元：必备第一线工作经验
《大店长开讲》共同作者之一、刚被顶新集团延揽为餐饮事业群副总裁的麦当劳前亚洲区副总裁李明元则指出，在全球最大连锁餐厅的麦当劳体系，店长正式职称是“餐厅经理”，任务是主导一个“ 策略性事业单位”(Strategy business unit)，需在有限的资源条件下，创造出最大获利，并一肩扛起营运成败责任。
尤其，必须有出任店长至少一年的资历，才能出任各国家或地区营运团队的领导人，已成为全球麦当劳，在升迁派任各地区执行长(CEO)人选，内部的不成文规定，就算顶着企管硕士或拥显赫学历的资深部门主管，也无例外。
事实上， 一家公司的CEO， 带领的也是一个“策略性事业单位”。换言之，一家店再小，都是麻雀虽小但五脏俱全的公司，店长和一个企业CEO的角色和责任，几乎是相同的，差别只在掌握的资源规模、市场范围和管理深度、广度不同而已。
李明元认为，“一个没有店长历练的CEO，经常会做出不食人间烟火的决策，”在速食业，只有曾经在厨房打过番茄酱枪、煎过汉堡肉的人，当他出任高阶主管之后，才会知道，一旦做错了一个作业程序的决策，会影响到多少员工的工作舒适度，甚至导致客人与员工的摩擦。
信义房屋周俊吉：首要能力为培养人才
同样把店长视为公司最重要管理干部，从不缺席内部一年四次储备店长遴选的信义房屋董事长周俊吉，进一步定义服务业店长的职能。
他认为，除了把关好门市店头业绩，店长最重要的任务是培养人才，人员成长重于客源、案源开发，好店长要把自己的店变成人才摇篮，培育公司明日之星。
以在房仲业为例，由于店长没有业绩抽佣，其主要工作不是业务开发，因此，最需要的是带领团队的领导统御能力，和判断商圈客层转变的敏感度。基于此，在信义房屋体系，业绩能力不是成为房仲业店长最重要条件，只须中上业绩水準就能参加店长遴选。
周俊吉指出，不是当上店长，才证明是公司的优秀同仁;有些人天生是超级业务战将，反而适合朝业务专业的经纪人职涯发展，原因是他这么优秀，也许正是人格特质和多数人不同，可能较不容易理解一般人的工作方式，勉强出任店长，对组织和个人都不是最好的选择。
因此， 对于人才的养成， 信义房屋提供同仁“管理职”和“专业职”的双轨制选择，除争取担任店长朝“管理职”发展，亦可努力精进业务力，走“专业职”向超业目标挺进，探索最适合自己的生涯路径。
此外，一家店能不能成功複制，关键也在店长人才的培养。
王品集团戴胜益：爱玩，是最重要的特质
王品集团董事长戴胜益观察，餐饮行业连锁化经营的成功比率，只有一%，甚至还不到，常看到许多人气名店，见生意火红接连开出分店，但没多久，却又一家家收掉，“一二三四五、五四三二一”这样的现象，可说是绝大多数餐饮名店，跨入连锁店经营的宿命。
问题便是出在，开设分店前并未培养出真正具独立经营能力的店长人选，导致经营者蜡烛两头烧，店务管理的执行力打了折扣，最后，两家店不但没发挥一加一大于二的综效，反倒出现一加一小于一的自我损耗，这样的例子不胜枚举。
其经营的盲点在于，经营一家店时，管理层面执行力可以百分之百，一旦两店奔波，主事者心力有限情况下，执行力势必打折，如果各达原本八○%，两店相乘起来执行力只剩六四%，经营绩效当然退步。
对于店长人才的培养，戴胜益主张并亲自在王品集团内部实践的，即是从董事长到店长，人人都要修“遊百国、吃百店、登百嶽”三百个学分。
他认为，经营一家店，最容易的就是开幕那一天，因为，一定是所有条件都备齐了，才会开门营业;当天，所有想得到的亲朋好友也都会来捧场了，所以，让一家店顺利开幕，一点都不难。
然而，经营一家店，最难却是在开幕之后的第十週、第十个月、第十年的每一天，如何持续精进不断成长，永远让顾客进到店里来的时候，看到端出的菜色和展现的服务，依旧会忍不住的说“哇!怎么那么棒!”否则，顾客有什么理由继续支持你这家店呢?戴胜益强调，之所以要求每位店长都要修毕三百个玩乐学分，目的除观摩同业的菜色和服务，让僵化的经营思考重新归零，才能持续不断带给顾客惊喜;更重要的是，接触大自然挑战自我，培养的是毅力、耐力和冒险精神，养成不断自我锻鍊的心态和习惯，这正是一家店主事者最重要的心理特质，所以，鼓励“爱玩”的精神，也是王品集团追求的企业核心价值之一。
有句话说：“柜台后你怎么对员工，柜台前员工就怎么对待顾客”，说明一个满意的顾客微笑，背后看不见的经营深度。所有的大店长们都同意，这个深度只能用“人心”测量，服务业正是比赛谁最能摸透“人心”的行业，不只摸顾客的心、摸员工的心，也摸竞争对手的心，还要摸不上门顾客的心，更摸经营者自己的心。
每一次摸心，都是店长一堂又一堂的修炼功课。
匿名用户
