懂得消灭敌人的企业，只有二流利润;懂得如何利用敌人，甚至引导敌人进入市场，替自己赚钱，才是真正的一流企业!
敌人非杀死不可吗﹖”这是九年前，本刊提出的问题。
现在，你该问的是，“敌人，非合作不可吗﹖”规则改变，一个超複杂的新竞合时代，已经到来。
联发科和晨星厮杀近十年，晨星却在三个月内，一百八十度大转弯，从联发科急欲消灭的对手，变成拿出一千亿元争取合作的夥伴。
拥抱敌人!
从卖晶片到卖饮料，都跟对手合作
不只联发科拥抱敌人，苹果(Apple)也是如此。六月底，三星(Samsung)才在荷兰法院告赢苹果，三星是苹果在智慧型手机市场最强的敌人，为了阻挡三星进入智慧型手机市场，苹果投下超过新台币百亿元资金，在全世界发动法律大战，寸土不让的和三星竞争。
同一时间，苹果却把三星当成最重要的零组件合作夥伴，苹果每卖出一支iPhone 4手机，就要付给三星五十美元，一面告三星，一面却又把钱塞进三星口袋。
不只高科技业如此，从航运业到电信业，从卖饮料到卖晶片，现在都出现各种“拥抱敌人”的新做法，竞争的概念正快速转变。敌人，恐怕正是一个快速过时的概念。
“不须再定义谁是竞争者，”国际管理学会副主席、美国维吉尼亚大学讲座教授陈明哲观察，敌人定义已变得越来越模糊，今天的敌人，也许同时是你的夥伴﹔今天的夥伴，也可能是你明天看不见的敌人。
打群架才会赢!
公司结成“帮派”，才能征战全球
在全球化的激烈竞争下，光靠一家公司，已打不赢战争，要靠一整群公司结成“帮派”，才能征战全世界，而且是整个“帮”的胜败，决定战争最后的结果。
“这是一个打群架的时代，”陈明哲用动态竞争理论解释。就像三星和宏达电同时竞争Android手机龙头地位，但升高一层看，三星和宏达电必须合作维持Android的领导地位，才能得到最大利益。
许多和敌人有关的旧观念，已经改变。
新观念：对敌人，要玩两手策略
旧观念：杀死对手，就能赚最多钱
台积电也选择和“敌人”三星一面竞争、一面合作。
从旧观念来看，台积电不该和三星合作，两家公司为争夺晶圆代工市场，抢人才、抢订单、比技术，为了阻止关键人才带技术投靠三星，台积电不惜发动法律战，帮助对手，等于是害自己。
但是新观念却认为，企业不须只有一种态度，为了达成策略目标，“你可以左手和敌人竞争，右手跟敌人合作，”陈明哲说。
台积电就是如此，台积电下一世代十八吋半导体生产制程，就是和三星一起研发，这是决定台积电未来的关键技术之一。
这是因为，整个半导体产业，都面临开发成本快速提高的窘境，如果没有有效降低成本的新技术，按照现在的成本曲线，未来同样功能的一颗晶片(IC)，价格会是现在的数倍，晶片产业将陷入萎缩﹗即使是龙头，成长都会停滞。
比起来，和竞争对手拚得你死我活，还是最简单不过的方法，现为了争取每一个机会，每一步策略都经过极複杂的精算，竞争中有合作，合作中又有竞争。
表面上看，台积电是和三星合作开发新技术﹔再深一层看，又有竞争，双方随时在盘点哪些是自己绝不能外流的私房密技，为下一代竞争做準备﹔甚至连派出的人员，和总部间也有防火墙机制，怕人员被挖角，机密跟着外洩。
看起来双方竞争的晶圆代工市场，却又是竞争中有合作，台积电和三星共同采购昂贵的最先进制程设备，等于是间接分摊设备的开发成本。要最大化自己的利益，不再只是消灭对手这么简单。
坚持不跟敌人合作，结果就像金庸小说中的七伤拳，“先伤己，再伤敌”、“损敌十分，自伤七分”。
苹果曾开发自己专用的PowerPC处理器，这种处理器，只有苹果自己用，成本居高不下，销售极差﹔竞争者却因为共用相同的处理器，成本越摊越低，打得苹果差点破产，最后苹果也改用对手的处理器。
陈明哲认为，“竞争优势都是相对的，瞬息万变的，没有一个是持续的优势，”如果坚持只靠自己，不打群架，就会出现策略上的盲点，被消灭的风险大增。
他认为，与其事事都自己做，不如保持策略的灵活性，借力使力。他认为，像台湾，就不该把三星当成假想敌，“拒绝跟敌人合作，很多选项就删掉了，这会造成策略上的盲点，”不能合作的人越多，盲点也越多，即使当上老大，也有可能一夕覆灭。
关键心法﹕经营企业和做人一样，不可能合作的人越少，路才能越走越宽。
新观念：创造敌人，才能把饼做大
旧观念：独门技术，最好不要外流
你听过有人在开发出独门关键技术后，却放弃独占地位，把技术授权给其他人，替自己在蓝海里创造敌人吗﹖
从旧观念看，好不容易建立的竞争门槛送给敌人，等于是自寻死路﹖
从新观念看，如果能建立新平台、新产业链，却是藉敌人之力打开大市场，效果比自己单打独斗更好。
一九七八年，英特尔(Intel)就这么做，当年英特尔发展出关键处理器技术，等于没有敌人。
这反而创造新问题，英特尔大客户IBM，害怕英特尔会掌握处理器的价格，也害怕只有一家供应商，品质无法保证，IBM坚持，英特尔必须把技术授权给超微(AMD，英特尔现在最主要的敌人)、恩益禧(NEC)等十家公司。
英特尔接受IBM的要求，却反而成为史上最成功的高科技公司，因为英特尔让出第一代技术后，换到新处理器产业链的发言权。
英特尔的算盘是，只要电脑需要的运算速度增加，英特尔就能靠主导高速处理的市场;赚到最多的钱，拥有最先进的技术，英特尔就有处理器市场的主导权。其他竞争者，则是帮英特尔培养不愿投资的低价产品线，间接养出更大的电脑产业，规模扩大，电脑更便宜，就需要更多的英特尔晶片，获利的还是英特尔。
新的观念是，没有盟友和敌人的分别，谁对你的利益影响最大，谁就是你的潜在敌人。
比起来，微软(Microsoft)虽然是英特尔的盟友，有时却更像英特尔的敌人。
一九九七年，英特尔投资数千万美元，发展MMX多媒体技术，这个时候，英特尔已经有市场了，不打算再让出新技术，準备用MMX痛击对手，拉高售价。
微软却力阻英特尔使用这种技术，微软认为，这种技术将让个人电脑分裂成两大阵营，增加微软的成本，逼英特尔把技术授权给其他人，结果英特尔的新晶片虽然上市，却没有技术优势，价格也没有如期提高，白白损失数千万美元。
“现在都在谈动态合作，一个平台中有不同的公司，上下游、跨行业的竞争和合作，都要考虑。”陈明哲说。
同样拥有技术优势，英特尔第一次因为创造产业链共享的价值，打开市场﹔第二次却因为算错一步，新策略挡到盟友财路，前功尽弃。一般公司如果只死抱着一项竞争优势，不从整个产业随时调整自己的竞合策略，更难成功。
关键心法﹕与其死守核心能力，不如了解对手和敌人，随时调整竞合策略，创造自己被别人需要的价值。
新观念：和最强敌人合作，因为他最了解你
旧观念：敌人会妨碍我达成目标
从旧观念来看，找敌人合作，达成公司高成长目标，又是另一个异想天开的点子。
但是新观念却认为，最强的敌人，反而是最了解你的合作夥伴。
群联就是靠这个原则，换到高成长市场门票。
群联是金士顿的间接竞争对手，群联在全球代工随身碟市场，拥有高市占率，它的客户吃掉金士顿不少市场。虽然是敌人，群联董事长潘健成，仍定期主动拜访金士顿创办人孙大卫。
但是，当随身碟市场成熟，嵌入式产品市场开始起飞时，潘健成主动去敲“敌人”孙大卫的门，群联有技术，金士顿有品牌和技术，如果不合作，“市场就会被其他人整盘拿走。”
金士顿很清楚群联的能耐，他们投资多家和群联类似的IC设计公司，包围群联，竞争多年，孙大卫却当天就决定和营收只有五分之一的群联合资成立公司，群联负责研发，金士顿负责通路，金士顿二十四年来，只曾跟两家公司合资，群联就是其中之一。
法人估计，去年群联在嵌入式产品的全球市占率，已达二二%，如果不靠跟敌人金士顿合作，建立新的平台，不可能有今天的成绩。
“当你不管别人死活的时候，就可能被整个产业链挤出去，”陈明哲说。
陈明哲认为，在现在的动态竞争中，企业思考获利，不能只考虑把自己的饼做大，还要辨认在你的产业链里，谁是能够跟你一起把产业做大的“同路人”，在分配利益的时候，不管是不是敌人，都要适时的分享利益，让对方能够有动机，跟你一起把饼做大。
关键心法﹕考虑目标时，不能只考虑自己公司的处理方法，要换位思考，从敌人的角度想策略。
新观念：掌握遊戏规则，比当老大还重要
旧观念：市场老大，才能得到最好的利润
过去台湾电子业，最擅长的事就是杀光所有对手，站上世界市占率第一。旧观念认为，只要能当上第一，就能保证获利。
事实却不是如此，台湾电子产业创造出无数第一，大多数毛利却只有“茅山道士”(毛利率只有三%到四%)，有些公司当上老大之后，毛利更节节下滑﹗新的观念是，谁是老大不重要，与其争当老大，不如争当关键少数，拿下遊戏规则的制定权。
“我让利五%，但可以创造五○%的价值，我又可以分到更多。”陈明哲分析，这块新创的市场，遊戏规则就会是由你来订，要进来的人，都要遵守你的遊戏规则。
当年联发科在山寨市场崛起，就是如此。一开始，联发科的手机晶片根本没本钱和对手争传统手机市场，但是联发科投入资源，帮山寨厂商如天宇朗通，创造出一块新市场后，这块新市场里，山寨商能不能赚到钱﹖谁能拿到多少晶片﹖甚至怎么卖﹖遊戏规则就靠联发科决定，联发科因此得到整个手机产业链里最好的利润，更跟着山寨大军，翻身成手机老大。
陈明哲解释，关键在如何让利。他分析，只懂创造价值还不够，你还要想，在你的价值链里，还有哪些重要的成员，你赚到的利益要怎么跟他们分配﹖
“你不能只从你的角度看你的贡献，还要看其他利益相关者怎么看利益分配这件事。”陈明哲说。以山寨机为例，如果不是山寨厂大赚钱，甚至有人上市，也不会有这么多人要跟联发科合作，捧出联发科的手机神话，如果联发科只想赚走每一块钱，杀光每个对手，这个商业模式就不会成功。
“你要盘点你的生态系统，”陈明哲说，领导人要了解整个平台里，即使是敌人，他们对整个产业又有什么贡献，再决定自己的公司要和谁合作，才能替自己和对方的生态体系产生最大加值。
怎么经营生态系统﹖像香港的利丰集团就有一套“三十、七十”法则，利丰规定，和利丰合作的供应商，利丰带进的营收，不能低过该公司营收三成，高不能多于七成，目的是维持足够的重要性，又不会把全部的风险都压在利丰身上。
“利丰懂得把利和义绑在一起，”陈明哲解释，利是获利，义是让对方和你的立场趋于一致，当利丰的利益和供应商的获利绑在一起，整条产业链就像利丰自己的虚拟集团一样，指挥随心所欲，占领了制高点，变成老大，只是时间的问题。
关键心法：带一群人打群架，当这群人的利益分配者，比自己争当老大更容易成功。
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