破解过时竞争迷思:四招,让敌人替你赚钱!
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破解过时竞争迷思:四招,让敌人替你赚钱!

懂得消灭敌人的企业,只有二流利润;懂得如何利用敌人,甚至引导敌人进入市场,替自己赚钱,才是真正的一流企业!

敌人非杀死不可吗﹖”这是九年前,本刊提出的问题。

现在,你该问的是,“敌人,非合作不可吗﹖”规则改变,一个超複杂的新竞合时代,已经到来。

联发科和晨星厮杀近十年,晨星却在三个月内,一百八十度大转弯,从联发科急欲消灭的对手,变成拿出一千亿元争取合作的夥伴。

拥抱敌人!

从卖晶片到卖饮料,都跟对手合作

不只联发科拥抱敌人,苹果(Apple)也是如此。六月底,三星(Samsung)才在荷兰法院告赢苹果,三星是苹果在智慧型手机市场最强的敌人,为了阻挡三星进入智慧型手机市场,苹果投下超过新台币百亿元资金,在全世界发动法律大战,寸土不让的和三星竞争。

同一时间,苹果却把三星当成最重要的零组件合作夥伴,苹果每卖出一支iPhone 4手机,就要付给三星五十美元,一面告三星,一面却又把钱塞进三星口袋。

不只高科技业如此,从航运业到电信业,从卖饮料到卖晶片,现在都出现各种“拥抱敌人”的新做法,竞争的概念正快速转变。敌人,恐怕正是一个快速过时的概念。

“不须再定义谁是竞争者,”国际管理学会副主席、美国维吉尼亚大学讲座教授陈明哲观察,敌人定义已变得越来越模糊,今天的敌人,也许同时是你的夥伴﹔今天的夥伴,也可能是你明天看不见的敌人。

打群架才会赢!

公司结成“帮派”,才能征战全球

在全球化的激烈竞争下,光靠一家公司,已打不赢战争,要靠一整群公司结成“帮派”,才能征战全世界,而且是整个“帮”的胜败,决定战争最后的结果。

“这是一个打群架的时代,”陈明哲用动态竞争理论解释。就像三星和宏达电同时竞争Android手机龙头地位,但升高一层看,三星和宏达电必须合作维持Android的领导地位,才能得到最大利益。

许多和敌人有关的旧观念,已经改变。

新观念:对敌人,要玩两手策略

旧观念:杀死对手,就能赚最多钱

台积电也选择和“敌人”三星一面竞争、一面合作。

从旧观念来看,台积电不该和三星合作,两家公司为争夺晶圆代工市场,抢人才、抢订单、比技术,为了阻止关键人才带技术投靠三星,台积电不惜发动法律战,帮助对手,等于是害自己。

但是新观念却认为,企业不须只有一种态度,为了达成策略目标,“你可以左手和敌人竞争,右手跟敌人合作,”陈明哲说。

台积电就是如此,台积电下一世代十八吋半导体生产制程,就是和三星一起研发,这是决定台积电未来的关键技术之一。

这是因为,整个半导体产业,都面临开发成本快速提高的窘境,如果没有有效降低成本的新技术,按照现在的成本曲线,未来同样功能的一颗晶片(IC),价格会是现在的数倍,晶片产业将陷入萎缩﹗即使是龙头,成长都会停滞。

比起来,和竞争对手拚得你死我活,还是最简单不过的方法,现为了争取每一个机会,每一步策略都经过极複杂的精算,竞争中有合作,合作中又有竞争。

表面上看,台积电是和三星合作开发新技术﹔再深一层看,又有竞争,双方随时在盘点哪些是自己绝不能外流的私房密技,为下一代竞争做準备﹔甚至连派出的人员,和总部间也有防火墙机制,怕人员被挖角,机密跟着外洩。

看起来双方竞争的晶圆代工市场,却又是竞争中有合作,台积电和三星共同采购昂贵的最先进制程设备,等于是间接分摊设备的开发成本。要最大化自己的利益,不再只是消灭对手这么简单。

坚持不跟敌人合作,结果就像金庸小说中的七伤拳,“先伤己,再伤敌”、“损敌十分,自伤七分”。

苹果曾开发自己专用的PowerPC处理器,这种处理器,只有苹果自己用,成本居高不下,销售极差﹔竞争者却因为共用相同的处理器,成本越摊越低,打得苹果差点破产,最后苹果也改用对手的处理器。

陈明哲认为,“竞争优势都是相对的,瞬息万变的,没有一个是持续的优势,”如果坚持只靠自己,不打群架,就会出现策略上的盲点,被消灭的风险大增。

他认为,与其事事都自己做,不如保持策略的灵活性,借力使力。他认为,像台湾,就不该把三星当成假想敌,“拒绝跟敌人合作,很多选项就删掉了,这会造成策略上的盲点,”不能合作的人越多,盲点也越多,即使当上老大,也有可能一夕覆灭。

关键心法﹕经营企业和做人一样,不可能合作的人越少,路才能越走越宽。

新观念:创造敌人,才能把饼做大

旧观念:独门技术,最好不要外流

你听过有人在开发出独门关键技术后,却放弃独占地位,把技术授权给其他人,替自己在蓝海里创造敌人吗﹖

从旧观念看,好不容易建立的竞争门槛送给敌人,等于是自寻死路﹖

从新观念看,如果能建立新平台、新产业链,却是藉敌人之力打开大市场,效果比自己单打独斗更好。

一九七八年,英特尔(Intel)就这么做,当年英特尔发展出关键处理器技术,等于没有敌人。

这反而创造新问题,英特尔大客户IBM,害怕英特尔会掌握处理器的价格,也害怕只有一家供应商,品质无法保证,IBM坚持,英特尔必须把技术授权给超微(AMD,英特尔现在最主要的敌人)、恩益禧(NEC)等十家公司。

英特尔接受IBM的要求,却反而成为史上最成功的高科技公司,因为英特尔让出第一代技术后,换到新处理器产业链的发言权。

英特尔的算盘是,只要电脑需要的运算速度增加,英特尔就能靠主导高速处理的市场;赚到最多的钱,拥有最先进的技术,英特尔就有处理器市场的主导权。其他竞争者,则是帮英特尔培养不愿投资的低价产品线,间接养出更大的电脑产业,规模扩大,电脑更便宜,就需要更多的英特尔晶片,获利的还是英特尔。

新的观念是,没有盟友和敌人的分别,谁对你的利益影响最大,谁就是你的潜在敌人。

比起来,微软(Microsoft)虽然是英特尔的盟友,有时却更像英特尔的敌人。

一九九七年,英特尔投资数千万美元,发展MMX多媒体技术,这个时候,英特尔已经有市场了,不打算再让出新技术,準备用MMX痛击对手,拉高售价。

微软却力阻英特尔使用这种技术,微软认为,这种技术将让个人电脑分裂成两大阵营,增加微软的成本,逼英特尔把技术授权给其他人,结果英特尔的新晶片虽然上市,却没有技术优势,价格也没有如期提高,白白损失数千万美元。

“现在都在谈动态合作,一个平台中有不同的公司,上下游、跨行业的竞争和合作,都要考虑。”陈明哲说。

同样拥有技术优势,英特尔第一次因为创造产业链共享的价值,打开市场﹔第二次却因为算错一步,新策略挡到盟友财路,前功尽弃。一般公司如果只死抱着一项竞争优势,不从整个产业随时调整自己的竞合策略,更难成功。

关键心法﹕与其死守核心能力,不如了解对手和敌人,随时调整竞合策略,创造自己被别人需要的价值。

新观念:和最强敌人合作,因为他最了解你

旧观念:敌人会妨碍我达成目标

从旧观念来看,找敌人合作,达成公司高成长目标,又是另一个异想天开的点子。

但是新观念却认为,最强的敌人,反而是最了解你的合作夥伴。

群联就是靠这个原则,换到高成长市场门票。

群联是金士顿的间接竞争对手,群联在全球代工随身碟市场,拥有高市占率,它的客户吃掉金士顿不少市场。虽然是敌人,群联董事长潘健成,仍定期主动拜访金士顿创办人孙大卫。

但是,当随身碟市场成熟,嵌入式产品市场开始起飞时,潘健成主动去敲“敌人”孙大卫的门,群联有技术,金士顿有品牌和技术,如果不合作,“市场就会被其他人整盘拿走。”

金士顿很清楚群联的能耐,他们投资多家和群联类似的IC设计公司,包围群联,竞争多年,孙大卫却当天就决定和营收只有五分之一的群联合资成立公司,群联负责研发,金士顿负责通路,金士顿二十四年来,只曾跟两家公司合资,群联就是其中之一。

法人估计,去年群联在嵌入式产品的全球市占率,已达二二%,如果不靠跟敌人金士顿合作,建立新的平台,不可能有今天的成绩。

“当你不管别人死活的时候,就可能被整个产业链挤出去,”陈明哲说。

陈明哲认为,在现在的动态竞争中,企业思考获利,不能只考虑把自己的饼做大,还要辨认在你的产业链里,谁是能够跟你一起把产业做大的“同路人”,在分配利益的时候,不管是不是敌人,都要适时的分享利益,让对方能够有动机,跟你一起把饼做大。

关键心法﹕考虑目标时,不能只考虑自己公司的处理方法,要换位思考,从敌人的角度想策略。

新观念:掌握遊戏规则,比当老大还重要

旧观念:市场老大,才能得到最好的利润

过去台湾电子业,最擅长的事就是杀光所有对手,站上世界市占率第一。旧观念认为,只要能当上第一,就能保证获利。

事实却不是如此,台湾电子产业创造出无数第一,大多数毛利却只有“茅山道士”(毛利率只有三%到四%),有些公司当上老大之后,毛利更节节下滑﹗新的观念是,谁是老大不重要,与其争当老大,不如争当关键少数,拿下遊戏规则的制定权。

“我让利五%,但可以创造五○%的价值,我又可以分到更多。”陈明哲分析,这块新创的市场,遊戏规则就会是由你来订,要进来的人,都要遵守你的遊戏规则。

当年联发科在山寨市场崛起,就是如此。一开始,联发科的手机晶片根本没本钱和对手争传统手机市场,但是联发科投入资源,帮山寨厂商如天宇朗通,创造出一块新市场后,这块新市场里,山寨商能不能赚到钱﹖谁能拿到多少晶片﹖甚至怎么卖﹖遊戏规则就靠联发科决定,联发科因此得到整个手机产业链里最好的利润,更跟着山寨大军,翻身成手机老大。

陈明哲解释,关键在如何让利。他分析,只懂创造价值还不够,你还要想,在你的价值链里,还有哪些重要的成员,你赚到的利益要怎么跟他们分配﹖

“你不能只从你的角度看你的贡献,还要看其他利益相关者怎么看利益分配这件事。”陈明哲说。以山寨机为例,如果不是山寨厂大赚钱,甚至有人上市,也不会有这么多人要跟联发科合作,捧出联发科的手机神话,如果联发科只想赚走每一块钱,杀光每个对手,这个商业模式就不会成功。

“你要盘点你的生态系统,”陈明哲说,领导人要了解整个平台里,即使是敌人,他们对整个产业又有什么贡献,再决定自己的公司要和谁合作,才能替自己和对方的生态体系产生最大加值。

怎么经营生态系统﹖像香港的利丰集团就有一套“三十、七十”法则,利丰规定,和利丰合作的供应商,利丰带进的营收,不能低过该公司营收三成,高不能多于七成,目的是维持足够的重要性,又不会把全部的风险都压在利丰身上。

“利丰懂得把利和义绑在一起,”陈明哲解释,利是获利,义是让对方和你的立场趋于一致,当利丰的利益和供应商的获利绑在一起,整条产业链就像利丰自己的虚拟集团一样,指挥随心所欲,占领了制高点,变成老大,只是时间的问题。

关键心法:带一群人打群架,当这群人的利益分配者,比自己争当老大更容易成功。

Via i黑马 By 商业周刊

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