问：我最好的朋友是共同创始人co-founder，我该怎么告诉他他不能担任公司的某一职位?比如说，CTO?
答：
首先楼主的问题比较现实，但每个人的性格不同，所以实际操作方法相差比较大，我在这里无法看到你和你合伙人，只能给出一个案例：如果是我会怎么做。
1. 我不建议你以任何方式直接与他沟通此事。人都是有自尊心的，如果你很直接的与他说他不适合做cto/cfo/cmo，那么他就会非常郁闷，即使他是一个心胸豁达的人，但是只要他是一个心思进取的人，就会郁闷好一阵，因为这相当于说一个男人性能力不强一样，就算他真是个阳痿，他也不希望这么直接的听到这样的评价。做为一个合伙人，我相信他也是非常希望能够为公司贡献出最大的力量，否定他，代表了否定他目前和在此之前所为此付出的努力(你再解释也没用)，反之如果他真的很开心地接受了，我反而会觉得他有点没大脑、没野心，那么这样的合伙人根本不合适做合伙人，只能做普通管理者，甚至是员工。如果你是一个真正的boss，那么做任何事情，都要进行换位思考，不要带主观思维。
2. 最佳的方法，也是几乎所有成功企业中最常用的方法，是抬高架空法+望梅止渴法的合理运用。案例：我是boss，那么我突然去外地参加一个会议(或生病或其它突然发生的急事)，导致我要离开一周-二周，离开公司前，突然召开中高层会议，宣布由合伙人负责公司所有决策事情，并授财务权x万/天，让合伙人使用我的办公室办公，立即执行。一周后的周一下午，我回到公司，由于合伙人突然接手了原来他没有负责的大量工作，必然导致工作量剧增，我看到他很忙，于是晚上叫上他一块去吃饭，在聊天中谈了这次与业内同行们交流学习的经验，得出的结论是，我们做事还是谨慎了，步子迈的还是小了，人家都发展的很快了，我们需要发力，而目前最愁的是人才，我们团队需要可以挑大梁的人，以合伙人兼朋友的他来说，最应该从琐碎的后台走到前台，更多地为企业做重要的工作，而不是将精力放在技术负责人这样的事情上，技术是可以找到人来代替的，但是合伙人却是无法代替的。在交谈中，问问他现在的技术团队中，谁可以培养起来，矮子里拔高各总能找到一个吧。第二天，立即宣布这个矮子被拔成半个高个，出任技术部经理，cto工作内容由他来分担，原cto也就是合伙人调入总裁办，出任高级副总裁，与总裁在同一个办公室办公，立即执行。然后再立刻找猎头挖人，规定hr部门1个月后确定人选。1-2个月后，新cto到任。我会安排合伙人全面负责销售这类带有业绩指标的部门，为何如此安排，请自行体会。
我的建议是 首先应分清导致其不适合担任该CTO职务的原因：
- 是由于现有行业/法律任职资格规定方面的限制(硬伤)，
- 还是源于其个人经验/能力或性格方面的弱点(软伤)。
如果是前者，找出相关规定，直接沟通即可。
如果是后者，找出比他更适合此CTO职位的人选，推荐给他，让他自己对比考虑。--- 如果他是真正为了公司长期发展不计较个人名利的合作伙伴，相信结果很快会出来。如果不是，那么你的决定是暂时妥协求得一时安稳但损害公司长远利益，还是坚持原则，就得好好想一下了。
总之，选择企业，团队最重要。
选择合作伙伴，RP最重要。
人贵有自知之明。如果你的合作伙伴自己都不知道自己干不了CTO的话，那这个合作关系就会有很大的问题。
一般来说，刚开始的创业合作都是强强联合，一个人在商务或市场方面强，另一个人在技术和产品上强。这样的合作才会让公司能健康的发展。如果没有这种条件，那两个人或是合作的所有人都应该知道，我们在此职务上是引进合作伙伴还是以雇佣的方式来处理。
但有些时候，会出现你提出的这种情况。很可能公司刚上了一个台阶，资金到位和市场前景明朗，这时，某些初期为公司做了很大的贡献的合伙人就会有多揽一些权利的想法。此时的沟通，我建议，还要以朋友身份为出发点，晓之以理动之以情。如果还说服不了，建议采取其它的方式。
1、快刀斩乱麻，与其它合伙人一起将其踢出合伙团队。
2、暗渡陈仓，直接将公司最有能力的技术人员直接提到CTO的位置，断了他的想法。
3、背后一箭，以增加公司初始注册资金的方式，尽快稀释他的股权。
其实说白了，有这种合作伙伴，比什么都闹心。所以在选择创业合作伙伴的时候，一开始就要把好关。如果他只是技术强，没关系，就让他当CTO也未尝不可。如果他技术也不行，市场也不行，商务谈判也不行，怎么会有想去当CTO的想法呢?
建议：1是确认你的作用是否比他大(如果不是，建议由另一个主导者来提)，2是确认他是否真的不适合(只有真的明显不合适才提)。3是表达你非常看重双方的友谊。4是确认自己是从内心为公司发展着想的而非个人主观意见，并使双方都能明晰看到这点。4是坚信心怀公司利益大于个人利益的出发点。5是找到对方能够接受的沟通方式。
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