《时间线》杂志:创业残酷史
王根旺 王根旺

《时间线》杂志:创业残酷史

创业就像嚼玻璃,你会慢慢喜欢上自己血的味道。这或许是创业真实的味道。此前,这种真实性一定程度上被遮蔽了。

  来源:时间线杂志

北京东北四环,某住宅小区,某二层小楼。

一进门,一家艺术公司展卖的画作,挂满局促的玄关;楼上传来另一家公司嘈杂的脚步声、说话声;缘梯而下,进入一个半地下的宽大房间,潮气扑面而来。一个互联网工作室,三个人,七八台电脑;塞满物品的纸箱散乱在地上,桌面平铺晾着许多明显被水泡过的文件。主人一边解释北京7.21那场暴雨如何将这房间倒灌满满,一边从一堆凌乱中,终于找到一张暂无职位和公司信息的名片:李天放。

这无异于本土小型创业公司的一个缩影。无论是李天放这样的海归,还是扎根本土的精英,年轻的创业者们带领自己的公司,辗转在各式写字楼和民宅中,观察行业动向,苦思商业模式,与投资方周旋,内外交困,但却心怀梦想……曾几何时,在媒体对乔布斯、马克?扎克伯格们偶像般光芒的描述中,在资本汹涌的浪潮里,创业在中国被赋予了梦想、创新、财富、个人价值甚至改变世界的耀眼光环。

关于互联网创业的种种期盼在2012年5月Facebook上市之前达到顶点。这家传奇公司IPO之后直线下滑的股价终让全世界意识到:“2012”还是不期而至了。

一年前对新项目疯狂追捧的风险投资机构不得不承认:对Facebook的估值太高了,高过了其现实的盈利能力。投资圈心态突然降温,创业者的融资环境随之遇冷。紧接着,年轻公司们开始遭遇真实的商业世界—

在中国大陆,之前备受追捧的团购和电商成了重灾区:团宝网资金链危机;奢侈品电商尊酷网CEO侯煜疆在董事会上被强行辞退;拉手网CEO吴波被董事会架空;维棉网因拖欠供应商货款面临倒闭;中国最大母婴用品电商红孩子被苏宁并购;中国第一批团购网站24券与资方矛盾升级。有数据显示,截至今年9月,国内团购网站数量已缩减至2919家,较去年同期减少42%:这相当于每天有5.9个团购网站就此消失。

事实上,危机早在2011年10月之后便开始显现。“从去年春节后到9月,VC们像疯了一样,一个新产品出来不到一周,二十多家公司冲进办公室抢项目,”一位投资人对本刊说,“没想到,十一之后,那种心气一下就没了。”在恐慌性的投资高潮过后,话语权从创业者手中挪移到投资方那里。几乎所有创业者都感觉到,2012年的融资环境,空前严酷。

与此同时, Sean Parker的一句话开始在本土创业圈争相传诵。这位Napster、Facebook和Spotify的联合创始人说:创业就像嚼玻璃,你会慢慢喜欢上自己血的味道。

这或许是创业真实的味道。此前,这种真实性一定程度上被遮蔽了。

自从1990年代上一轮互联网泡沫破灭以来,中国商界就加速融入全球化进程中。而这进程的一大特点,便是投资业与互联网创业两股新生力量的相互交织。美国投资圈对互联网行业的热爱并未因泡沫破裂而终止,更何况,这种高风险、高收益的模式催生出了谷歌、亚马逊等一系列新兴巨头。十年过后,对互联网的投资兴趣卷土重来,而中国,成为投资与商业实践的最佳演练场。

2009年以来的蜜月期是真实的,而资本市场回归理性之后的冷静,同样是真实的。本期封面报道中呈现了不同创业公司的生存状态,或是创始人与投资方的博弈,或是创业团队的内耗,或是不可把控的竞争环境与商业氛围。种种遭遇迫使我们反思—和美国创业者相比,中国创业者是否普遍缺乏切实的商业训练?而中国本土的投资人,是否会在热门概念的追逐中失去独立思考的时间与能力?

庆幸的是,在采访中,大多数创业者在重新思考创业对于个人的实际意义,也逐渐回想起一些光环背后的坚实步伐—Rovio公司在发布《愤怒的小鸟》之前,艰难挣扎了6年,而乔布斯如果一直纠缠于惨遭驱逐的痛楚,他不会重振苹果公司。

现在,曾被掩盖的问题得以显现,曾被高估的价值得以回落,曾被搁置的痛楚终于来临,对中国互联网业和年轻的创投圈、创业者而言,何尝不是幸事。

  致命诱惑

“跟老股东承诺了静默期。最近这段平息后,我给安排一个面谈,好好聊一下好吧?”2012年10月的最后一个周一,团购网站24券CEO杜一楠通过短信息告诉《时间线》。据高朋网CEO林宁透露,24券的投资方正与合资公司“GroupNet”中的高朋团队洽谈出售事宜。

杜一楠所指需要平息的,是其掌管的这家团购网站与主要投资方过去一个多月来公开化的激烈冲突。

9月底,24券与其马来西亚投资方互指对方欲套空公司:投资方宣布停止向其公司注资,计划在24券之外另设公司,单方面转移账款240万美元,投资方代表人KK冻结24券其余大部分海外账户;杜一楠则回敬以直接罢免资方驻公司代表,从公司某海外账户中,抽出约200万元人民币转至国内账户之一。10月19日双方矛盾激化,24券发布一份由全部13个部门代表联合署名的集体声明,宣布带薪停业,并称这一艰难决定是由某股东方在关键时刻抽走公司运营资金所致。

10月28日马来西亚投资方代表人KK却告诉《时间线》,对24券出售事宜他并不知情。他强调投资24券是成功集团总裁陈志远的个人行为,因此董事局并不希望他本人公开身份和接受媒体采访。在24券停运之前,KK已担任该公司COO近半个月时间。

杜一楠曾在接受媒体采访时表示,很多创业者之所以任由资方摆布,是因手中缺乏谈判筹码。这次他将自己一手创建公司的生命作为筹码,逼迫投资方妥协。

公司创始人与投资方关系破裂,毫无疑问是创业公司的重大灾难。远至十年前的新浪,近至近年来拉手网,绝非毫无缘由的突发战事:与资方的矛盾错综复杂,多名公司离职高管表示,早在此次停止运营一年之前,24券就“灵魂已死”。但不论最终24券的命运如何,如果杜一楠能够正视自己的失败,并从24券过山车般的短暂历史中学到教训,那么这段经历对他无疑将是一笔无价的财富。

  成功创业

作为一名年轻创业者,杜一楠起步时的条件对资本市场颇具吸引力:拥有麻省理工学院经济学学士和电工程学硕士学位,曾就读哈佛MBA,还具备KKR和摩根大通的工作履历,2009年回国时,自己带回一笔在美国赢得的创业奖金—几乎令所有人认为杜一楠胜券在握。一笔天使投资轻松得来,26岁的杜一楠注册了自己的公司—北京红微博文化艺术有限公司。在随后的半年时间里,他带领一个不大的团队努力开发微博产品。当时,Twitter在美国迅速窜红,新浪微博还没有像今天这样流行。但随着饭否等微博网站被迫关闭,杜一楠决定转型。

杜一楠重新组建了创业团队,决定参照Groupon的模式进行本土化运营,以60万元人民币的启动资金开始了自己的第二次创业。

团队成员无不佩服这位拥有出色背景的海归愿意放弃上百万的年薪从头开始创业,也相信杜一楠的精彩履历能吸引来VC投资。经过通宵达旦的准备,24券团购网站在2010年3月15日正式上线,成为中国最早上线的团购网站之一。正当大家兴奋庆贺时,由于系统技术问题太多,24券网站宕机了。为了解决技术问题,这个只有七八个人的创业团队经常窝在一间六十多平米的办公室里通宵加班。

两个月后,24券位于中国人民大学旁边兴发大厦的办公室租约到期,为节省资金,杜一楠带领团队将办公地点搬到附近皂君庙一处居民楼。但在业务扩张方面,杜一楠并不吝啬,搬家后人员迅速增至40多人,其中十几人都是销售人员。销售团队还聘用了不少大学实习生,提供工作餐和交通补助,但没有工资。这套100多平米的民居,最多时容纳了95人。

那是一段艰辛而单纯的创业时光。

当时,团购业务在中国市场正处于普及期,餐厅等商家对其深感陌生,而24券作为一家刚刚创建的公司,又毫无知名度。据一名离职高管透露,因为杜一楠和赶集网CEO杨浩涌是朋友,早期24券销售团队曾冒用知名度更高的赶集网的名义联系业务。这样运行三四个月后,随着业务量增长迅速,业务员可用的真实合作案例增多,销售团队才全部以24券名义联系业务。

流量对一家团购网站的成长至关重要。管理团队就以杜一楠的名义给很多网站CEO写邮件,介绍杜的海归背景的同时,态度诚恳地希望对方能够帮忙在网页中悬挂24券宣传链接。至于广告费用,未来可采用多种形式支付,还可以通过杜的人脉为对方介绍融资渠道。这个方法非常奏效,很多网站都免费挂上了24券的广告。网站流量迅速增至每天约2万人次。

这一系列技术含量不高但追求实际目标的举措效果立竿见影,24券迎来了第一阶段高速增长。一位不愿具名的离职人员告诉《时间线》,那段时间最高单日营收可超10万元。24券曾帮一家日本自助餐厅单日卖出一万多份。这样的结果让整个团队信心倍增,随着网站流量和销售攀升,开始有商家主动与24券联系业务。同期团购市场也被众多网站推动得迅速放大,24券开始了正向运转。

2010年11月,随着公司业务发展和人员增加,24券搬至人民大学附近的大行基业大厦。与上一次搬家相比,团队规模扩充了近十倍。为庆祝乔迁,公司兴高采烈得举办了搬迁庆典和剪彩。在130平米的新办公区中,24券已有相对完整的公司架构,包括研发部、市场部、行政部、呼叫中心等。由条形桌组成的办公空间,密密麻麻坐满员工,几乎背靠背,没有走路空间。

24券的此段发展是当时国内团购市场蓬勃之势的一个缩影。在24券、美团、团宝等相继上线后,短短两个月内,便出现数百家团购网站跟风。到2010年底时,全国团购网站数狂飙至4000多家。差不多是在同时,易搜团购将搜索引擎技术引进团购领域,被认为是这个新兴市场开始走向成熟的标志。一些大型公司也逐渐加入团购行列,比如腾讯的SOSO团购,和淘宝的“淘江湖?聚划算”。

不过,团购行业兴旺的同时,白热化的竞争也令年轻的创业者们“心急如焚”。

为了接地气,杜一楠经常出去吃饭,找饭店老板聊天。这位高学历海归偶尔会问出让老板无从回答的问题,比如:你觉得我们的客户转化率怎么样?

杜的“学院派”气质还体现在开会时。据一位前内部人士回忆,杜在会上提的要求,有时让下面的人无所适从。比如“投诉率必须在下月降到百分之几”,或“商务拓展应当采取哪些标准方式”。“要求有点理想化,不太理解执行层的实际状况。”以至于,部分部门只得一面应承上面要求,一面继续按自己的有效方法执行。有时,杜也会生气,质问为何不按照他的要求来执行。经解释,也会采纳,不再固执于自己的想法。“他追求细节完美。”这位前员工这样评价他的前老板。

公司最高头脑和下层执行无法完全同步的状况,很多公司都遭遇过。在24券和整个团购市场都飞速崛起之时,这一点瑕疵或许没有进入杜一楠的警戒范围,“因为高速发展可以掩盖很多问题”。处于快速上升期的24券,尚未经历倒退,所以并不知晓当遭遇倒退时,这些深藏的小问题,会变成绊倒巨人的小石子。

  无法停止的脚步

2011年3月,仅上线一年时间的24券高调入驻三里屯SOHO写字楼。这是杜一楠创业史上里程碑式的时间点。一系列数字显示,这家团购网站的发展速度如火箭一般。据其前高管层成员回忆,2011年3月24券的业绩,为上年度最佳单月业绩的2倍,4月业绩则实现了4倍,5月时更是增至8倍。城市站点数量,从3月的三十几个,地推式铺展至6月的九十多个。那段时间的24券每天都在招人,高管一次要同时面试十人。新员工主要补充进市场部和联络部门。整个公司规模从刚入驻三里屯SOHU时的1500人猛增加至4500人。“开始租一层楼,后来两层,再到三层、三层半、四层!”一位离职员工回忆道。

与大批新员工和出色业绩一起来到24券新办公室的,还有新投资和空降高管。2011年3月,伴随着来自马来西亚投资方的资金开始到位,24券销售体系开始全国范围扩张。陆续从别家公司引进高管三十余名,负责公司近40%的主要部门。

2011年上半年,恰是整个国内团购业与资本市场的甜蜜黄金期。团购概念在资本市场中,是最炙手可热的投资点。4月传出拉手网获得1亿美元融资、总估值近11亿美元的消息,继而引爆国内团购的融资热潮,各家争相以扩张规模为发展方向。满座CEO冯晓海说的“没融到5000万美元就不好意思对外披露”,是那段疯狂时期的一个写照。截至2011年6月,中国团购网站数量已接近6000家。

投资圈和创业圈都为团购概念而疯狂,而其他的创业项目很难再打动投资者。“我劝过很多VC,团购市场是有希望,但在美国也只有一家Groupon,中国怎么可能容纳那么多家团购?”一位非团购行业的创业者对《时间线》说,“很多VC那时候已经失去了独立思考能力,只是想追概念。”

“VC投钱,看中的是盘子有多大;盘子太小,我跟你玩什么?”一位24券前高管对《时间线》感叹,“VC有毒!”。在他看来,24券确实没能抵抗资本世界的诱惑,犯了一个关键错误:粗放扩张,失去了自己的节奏。另一位离职员工也表示同感:“一下子扩张到几千人,杜一楠没经住诱惑。”

因担心“给用户太多选择,可能会导致其不选择”,团购网站最初坚持的理论是一日一单,依靠长时间曝光和多购买人数来保证获利。后来为将规模做大,从一日一单变为一日多单,与之相应的是,迅速铺设销售体系,增加销售人数。据这位前高管回忆,杜一楠对此犹豫过,但最终还是接受了一日多单和迅速扩张。

虽然不少管理层成员在五六月担忧过这个问题,但比起过程是否正常,杜一楠似乎更看重它带来的实在结果。他那时在24券的角色更像一位融资经理—将VC要的营收指标分配给下面执行,再拿着执行效果向VC要钱。

在那个团购市场井喷式发展、见面打招呼“你今天团了吗?”的时段,这样的扩张让包括24券在内的许多团购网站,忽视了一个问题:市场潜力究竟还有多大?消费者对团购的热情还能保持多久?

若不是资本市场六月寒流来袭,24券们或许还是不会停下来想想这个问题。

 急刹车后的失控

2011年6月,中国概念股突然集体跳水;仅四天时间,TMT(即科技、媒体、通讯)概念指数暴跌15.39%。美国IPO市场的大门开始对中国公司关闭。同时,欧债危机加深,一些私募和基金开始着急退出。当时都已拿到融资的五大团购网站—窝窝、拉手、美团、满座和24券,开始摆出“军备竞赛”的架势,为最先冲到终点,抢夺VC手中不可多得的资源。

之前经历的所有热情笑容似乎还僵在脸上,互联网泡沫就这么突然破了。一位前24券高管回忆,“那段日子,杜一楠连续好几天脸色都不好看”。6月1日,部分管理层觉察到24券资金出了状况。同期窝窝团和拉手网也出现单月巨额亏损。对资本动向高度敏感的杜一楠,开始察觉到下半年融资的难度和紧迫性,“他应该是所有团购网站中,最早踩刹车的人”,一位业内人士对《时间线》说。但杜一楠踩下刹车后,24券并未停下。

在公司总部已经叫停扩招时,许多地方站点并没有及时贯彻,仿佛一辆长长的列车,车头已经开始转弯,但后面的车厢还在直行。与此同时,在资本市场的“胁迫”下,杜一楠几乎不得不犯下第二个战略失误:抓毛利和盈亏平衡。

“这就像一群死刑犯,谁先跑到终点,就能得到免死药丸。”知情人士告诉《时间线》,“为了可能的不死,24券跑太快,跌了重重一跤,摔死了。”

“我们烧钱的速度太快了。几千个人、房租再加运营,睁开眼睛一天近百万就没了。”前24券高管回忆说,“当时定下的指标,还是力争做全行业第一个盈利的,哪怕盈利一块钱。”抓毛利和盈亏平衡会带来的最大风险是,账面流动资金不足。但当时24券上下的大部分员工,还对危机并不知情,“以为公司很快就要上市了”。

7月,24券突然下令裁员,要求一个月内将员工数量减少一半。有的大区原先规模近百人,裁员后给定名额只有35人。运营商打款从拖欠一个月变成拖欠三个月,催款电话一天多达二三十个。8月底,公司高层开会时得到通知,账面只有一千万元来发工资,无法发放全额工资,只能让员工选择是要基本工资,还是绩效工资。

最初两个月,危情还被控制在几位高层之间。为吸引新VC,公司内外都在尽量粉饰太平。事实上,24券在7月份也确实获得了来自鼎晖的B轮投资。可到了9月,公司缺钱已是人尽皆知的秘密了。连续三个月,24券的营收流水都出现了问题。

与此同时,杜一楠的年轻、管理经验不足以及之前大量引入外部高管与原班团队产生的“企业文化断层”等弊端,也在危难关头一并涌现,加速着24券的崩塌。“杜本人从不出面说裁员的事,”一位被迫离职的高管告诉《时间线》,“让员工感觉他怕承担责任。”危急时刻,公司的管理制度反而愈发混乱。一些在杜身边的高管,情急之下会对职责范围外的事情指手画脚,让下面员工无所适从。执行层的实际难处,也无法反馈给杜一楠。同时,也没有人因工作失误而担责、受惩。

此时,地方站点已愈发告急,深陷债务纠纷,追款的供应商甚至采取极端行为,殴打分站员工。总部却不时爆出恶劣传闻,如“职能部门管理层有贪污行为”,甚至传言“CEO杜一楠和COO彭雷各自在24券之外另有公司,备好退路”。一时间,公司上下人心惶惶。

7月到11月,流失大批高管和地方销售团队的24券,迅速从前景光明的互联网新星,陷入无法正常运营的尴尬处境。一位高管离职前给公司留下这样一句话:“我们承诺的,做到了;杜一楠承诺的,没做到。”

2011年底和2012年初,相继爆出Groupon上市股价暴跌,和团宝网遭遇资金链危机等不良讯息,使得团购一众同行的日子愈发艰难。24券、拉手网和团宝网都陷入无人跟投又无法上岸的窘境。经历裁员、出走、资金告急的24券,已内外交困,元气大伤。仅2012刚刚过去的十个月,24券的各地站点,已从原先的一百多个锐减至现在的十几个;销售业绩已跌出团购网站前五位。在杜一楠赴美国寻找融资之时,其与马来西亚投资方的矛盾,终因公司多方告急而不断升级直至激化。

回顾这部“过山车”式的团购泡沫史,有评论称其“写满国内资本市场的急功近利,和互联网创业者的简单粗暴”。一位不愿具名的业内人士对《时间线》盘点诸家团购网站时说,窝窝团徐茂栋的御人之道、技术升级和精品化路线为人称道;美团网王兴对成本和产品品质的把控最为突出;拉手网吴波把市场做得最好;24券虽缺乏战略,但的确训练出一批销售能人。

时至今日,走到出售24券这一步,有人认为是杜一楠以公司停运要挟股东、不肯让出个人利益的结果。但也有人认为,这是他在为全体员工争取利益的最后一搏。没人知道,杜一楠从中学到了什么。从某个角度来说,这何尝不是新兴的行业及年轻的创业者必经的磨砺。

  诊断书

公司名称:24券

成立时间:2010年3月

所处行业:团购

典型症状:停止运营

初诊结果:创始团队与投资方矛盾难以调和

文/高笑楠

“企鹅”遭遇战

一家小公司相信自己能在二维码市场阻击腾讯,这可能吗?

“生,死,腾讯”,对UC董事长俞永福所言的这“创业者无法避免的三件事”,灵动快拍的王鹏飞,或许更能知晓个中滋味。

回北京创立灵动快拍之前,王鹏飞已在上海成功出手了自己的上一家公司—天下网,全身而退,另起炉灶。他非常看好移动互联网的发展,坚信这样一个观点:在移动互联时代能杀出来的,一定是基于手机特性的。根据自己的判断,王鹏飞决定以二维码应用为创业方向。

对中国的互联网行业来说,这并非一个全新事物。2005年前后,二维码的概念曾一度红遍中国。当时的银河传媒拿到一笔不菲融资,在宣传和市场培育等方面颇下一番功夫。无奈网络技术和智能手机不成气候,在经历短暂喧嚣后,二维码应用无疾而终。

直至2010年初,王鹏飞涉足该行业时,该市场几乎是一片空白。许多业内朋友对他说:“我支持你,但不看好你”。现在光景下,重新投入几年前没能做热的市场,对投资者来说,无异于“炒冷饭”,索然无味。然而,王鹏飞认为二维码基于手机特性,同时坚信其作为打通线下到线上的入口,必定存在商业模式,“我还是决定试一试”,王鹏飞对《时间线》说。

在一所普通的北京民房里,王鹏飞和三个合作伙伴开始创业。经过七个月的摸索研究和用户调研,“快拍二维码”客户端在2010年10月正式上线,公司“灵动快拍”也完成注册。此后,是稳扎稳打的市场培育。

没有用户下载客户端,就没有商家愿意采纳二维码,“这是一个先有蛋还是先有鸡的问题”。先“生鸡”还是先“下蛋”,这个年轻的团队决定找一条双管齐下的路径—网游是他们锁定的第一个方向。

通过与当乐网CEO肖永泉的合作,将二维码植入其部分游戏下载页面,引导用户通过手机拍摄二维码下载游戏。一个月内,灵动快拍收获了自己的首批一万个用户。反观当下的游戏下载网站中,有90%提供二维码下载,其中七成用户使用的便是快拍二维码。王鹏飞对此颇为自豪。

2010年年底的春运,火车票防伪又为灵动快拍带来了第二轮大规模用户增长。为防止买了高价黄牛票还被从火车上赶下来,许多历经“一票难求”的人,在那时开始捕捉快拍二维码的营销信息,学习认证手中车票的真伪。到2011年春节前,其用户已过百万。

此后,借助商品条码比价,及杂志报刊的二维码订阅等手段,灵动快拍的用户数量加速增长。据灵动快拍提供的数据,截至今年第三季度,其合作伙伴逾三百家,用户3200万,占二维码用户市场份额的60%。而在去年年底,灵动快拍实现A轮融资,获达晨创投2000万元人民币投资。

对王鹏飞来说,灵动快拍的成长并不像表面看来那样顺畅:与线下企业谈合作,每十家可能只有一家成功;向传统行业介绍与互联网的合作模式,沟通成本不容小觑;在经历了教育市场的风险之后,现在则要面临日趋白热化的行业竞争—尤其是,当一个巨型企鹅的身影渐渐清晰的时候。

去年底,腾讯旗下的微信业务推出二维码功能,未引起过多关注。但今年9月,马化腾在中国互联网大会上的一番评论—“二维码将成为线上线下关键入口”,让其迅速成为明星话题。目前,跟进二维码领域的“巨头”,不乏新浪微博、搜狗输入法、大众点评网等更具知名度的互联网公司。

腾讯发力二维码,受影响最大的便是灵动快拍这类工具型手机拍码应用公司。灵动快拍在两年内积累3000万用户,但微信获得2亿用户仅用了20个月。二者的较量不仅体现在用户基数,封闭码也是微信的秘密武器之一。换言之,腾讯已在布局,尝试将这一行业入口牢牢锁定在自己的客户端。

二维码的知识产权是开放的,微信做的所谓封闭码,是指通过一定加密手段进行编码,保证该码只有微信客户端才能扫描成功,实现加好友、兑奖、优惠等功能;其余客户端则无法识别该码的有效信息。当微信二维码在各大家铺天盖地袭来时,无法识别该封闭码的小客户端或将遭遇卸载,损失用户;没有用户基数,就意味着失去与商家合作、盈利的可能。

“业内小公司更接受的方式是半封闭码,即,其他客户端也能识别有效信息,但只有微信才能提供更完整的用户体验。”一位不愿具名的业内人士介绍说,半封闭码的好处是,“不至影响用户对其余客户端的使用”,还可帮助微信与这些公司进行资源交换,“毕竟线下市场这么大,微信做得过来吗?”—其中隐藏的侥幸心理从侧面展现出商业竞争的残酷。

致力于拍码比价的另一家二维码应用客户端“我查查”,与微信暂无直接冲突。其COO陈红洲告诉《时间线》,本质为SNS的微信,能否成功变身商家移动营销的平台,尚待验证,此时谈盈利,为时过早。

的确,在切实将“线上繁荣”转化为线下企业的有效盈利之前,二维码的商业模式并不明朗,教育线下市场的功课也远未做完。“为什么不能等蛋糕做大了,再来分呢?”那位不愿具名的业内人士说。

据腾讯内部人士证实,微信目前的任务仍不是盈利—扩大用户基数,密切连接企业,才是张小龙更看重的事。

无论微信的二维码商业模式做成与否,对这些小型公司而言,威胁都是存在的:盈利成功,会给小玩家剩下多少市场?盈利未果,它们又该如何收拾残局?“二维码商业模式不明了,微信等得起;但我们小企业还是要踏实赚点钱才行。”

王鹏飞记得,合作谈判前,团队通宵讨论,也记得从平房搬到写字楼时,大家的振奋之情。他对灵动快拍未来商业模式的探索聚焦在“防伪”和“移动营销”方向:通过与制造行业中著名企业合作,推动真品认证;与厂商、商家合作,通过二维码实施营销手段。前者是王鹏飞希望与微信实现差异化竞争的路径,而后者或面临与其直接竞争。在二维码应用市场,很多个灵动快拍都在不约而同做着类似盘算:直面腾讯,还是巧妙避开。任何新业务,只要具有垄断地位的巨头一旦发力,小玩家的生存空间都难免被挤压。

“天下还有不受微信威胁的吗?”另一位不愿具名的二维码创业公司负责人感叹道。

在中国互联网行业,这已经是公开的秘密。

诊断书

公司名称:灵动快拍

成立时间:2010年3月

所处行业:二维码应用

典型症状:规模增速不及竞争提速

初诊结果:与行业巨头共存

  忘掉“自我”

  十多年的创业坎坷让谢雷知道如何说不

“快用苹果助手”的创始人谢雷,其实是一名互联网的“老兵”。1999年至今的十余年中,他的三次创业,几乎参与了整个中国互联网的崛起。

第一次创业是在1998年,19岁的谢雷做了一个周星驰.com,成为第一批国内个人站长。该网站的流量一度超过猫扑,被称为当时“中国互联网七大圈子之一”;还请来周星驰本人作其代言,出了国内第一本《周星驰不完全手册》。周星驰.com在2001年并给了千龙网,谢雷退出管理层。

第二次创业,谢雷成立的公司叫壁虎。从2004年开始做了6年,公司员工最多时超过100人,也是腾讯、巨人等大公司的合作伙伴。国际上知名的红杉是其投资方—“当时感觉整个互联网最好的资源都在向我们靠拢”,回忆当时,谢雷这样说。壁虎致力的产品是一项游戏内置广告技术,可以让游戏公司不需要改一行代码,就能在游戏画面中某一处植入广告,比如在《传奇》画面中放上一个麦当劳招牌。“当时我自己觉得技术很牛,但做了好几年后才发现实际上是有问题的,因为这个产品广告商和游戏公司都不接受。”谢雷对《时间线》说。

广告商不接受,原因有三。首先,游戏用户属于三低人群:收入低、学历低、年龄低,没有广告价值;其次,广告公司的高层管理者几乎都是三四十岁,年纪较大,思维较传统,员工不敢把广告投在老板看不到的地方;第三,广告形式太新,以至于其效果无法监测。而游戏公司因为自身业务非常盈利,收入并不依赖广告,对这种内置广告技术也不感兴趣。甚至还担心壁虎这种技术,会影响玩家体验和安全性。

可以省掉游戏开发商很多开发量、且能让广告交互性更强的此项技术,竟出乎意料的没有市场。

须知,从2005年到2010年,壁虎作为国际上最早做这种广告技术的团队之一,深得投资方红杉赏识,称“第一次看到中国人的技术走在国际最前沿”。最后却不得不承认,它的市场并不存在,“这很痛苦。当红杉的A轮第二笔投资即将到位时,我们自己决定结束”,忆起当时,谢雷颇有“壮士断臂”的意味。

谢雷认为,基于兴趣的第一次创业,导致选择领域较小,即使做得再好,最后价值也很有限。基于技术的第二次创业,也并不正确—“可能这个技术根本就没有用,但我非要找出一个怎么用,就是错误的”。经历两次坎坷之后,谢雷将出发点锁定在研究用户需求:“创业首先一定要找到用户强烈、普遍、高品位的需求。其次,产品一定要超出用户预期”。

第三次创业,谢雷做了“快用苹果助手”,一个能帮助iPhone用户快速安装应用的工具。他将之定义为“抓住了用户痛点”,而对用户痛点的敏锐捕捉则被认为是整个团队之前十几年的积累。新公司在今年4月份开始筹备,7月份产品发布。两个半月后,“快用苹果助手”在国内已有超过100万名用户,而这之前基本没有做过推广。

回忆前两次创业,谢雷认为第一次创业让他学到了基本步骤,例如如何到工商局注册一家公司。第二次创业让他和团队成为一个能打仗的团队:了解敌人是谁、敌人的能力、敌人的思考方式,用户是谁、用户的思考方式等等。

谢雷的三次创业,几乎贯穿中国互联网的几大发展阶段。对此,谢雷最深的感触是,今天大环境对创业者的要求非常高,以及团队的重要性—“如果没有一个非常完整的团队,你就死定了”。

即使一个团队拥有很好的技术、找到用户需求,也并不能称之为“完整”。不完整的团队,必定意味着浪费时间。在谢雷看来,技术、产品、运营、市场、融资能力、政府关系和BD中任何一项不过关,都会完蛋。“1998年互联网早期阶段,只要发现一个领域马上去做,是很少有竞争对手的,有充分的试错机会。而今天任何一个机会,当你看到时会出现100个团队杀出来跟你打”,谢雷认为在面对如此多的竞争对手时,比拼的不再是爆发力,而是耐力和谁能不犯错。谢雷将这些思考也贯彻在本次创业中,将过去技术话语权偏大的团队做适度调整,尤其加强产品和运营。

当下创业环境中,平台性项目越来越难做,因为国内互联网巨头有非常明显的优势。谢雷倾向于做内容和做创意,认为在用户基数不断扩大和用户需求不断丰富的过程中,内容和创意的机会会越来越多。

“创业过程中,我个人心态也经历过很大的变化。一开始只是做个人喜欢的事,后来发现,这样不行。第二个阶段开始有一些具体的目标,比如个人财富、规模这类具体目标。30岁以后心态又不一样了,”谢雷说,他很享受现在更加平稳务实的心态,“我现在就是想实现自己和兄弟们的幸福感。”

  诊断书

公司名称:快用苹果助手

成立时间:2012年4月

所处行业:安装工具

典型症状:不断试错

初诊结果:用户需求是第一位

  黄修源的“进化论”

  这位已经历三次失败的创业者坚信再次创业会让自己完成升级

2008年初,我从豆瓣出来做了一个自己的项目叫番茄树—很简单的B2C网站,卖鞋。后来因为资金不足无法做库存,虽然每月营业额在增长,但亏损在扩大。加上自己才大四,没有经验,融不到投资,跟父亲借了10万块,撑了半年。

之后,我开始做导购网站翻东西—中国最早的导购网站之一。那时我们看到了pinterest那种社区感,但没有照搬,而是沉迷在搜索工具上:帮用户去找商品,做归类,花非常大精力在算法和机器上。后来发现有几个问题解决不了:首先是同步。在翻东西搜到了,无法保证对方网站依然有同样尺码、颜色、款式。因为出货非常快,价格也每天都变,同步很难。其次是安全。翻东西无法做安全保证,真品保证,甚至连购物体验在不同网站都不一样。这些都是问题,当时没有更好的解决方案。刚好飞信来谈并购,就把翻东西卖给了飞信。收回成本的同时,我觉得在飞信有可能导更多用户进来把它做得更大。

那已是2010年初。我思考做音乐方向。因为当时音乐应用已是非常低的低谷,但听歌是个刚需。刚好一位天使同意分批投三百万,我决定试一试。但怎么赚钱,还没想到。

一月,我拉了一票人开始做, 三月“一首歌”音乐客户端上线。八月,一首歌在iPhone已经排到香港跟澳门的音乐区免费榜第二名;流量是虾米的近三分之二。到九月时,一首歌在iPhone的日访问量有两万,安卓上接近1万,Web上最高16万/天,几乎跟虾米持平。当时为了尽快提高流量,我通过蔡文胜,把他原来音乐网站Q163中的流量导给了一首歌。

在一首歌发展很好时,我遇到一个问题:投资人对音乐方向并不看好,而我又找不到新VC。没有成熟的商业模式,这个项目压力非常大。现在回想如果音乐整个大环境有改变的话,可能会好,但我们当时等不到了。

六月底,我把公司并给另一家公司,做售货机的相关APP。但没过多久,因为风格不适应,团队所有人都跟我表达了离职意愿。我决定把整个团队拿出来,再重新做一件事。

我之前跟VC谈时,他们每个人都跟我说,你们团队不做音乐我就投。所以从我决定做别的,到真正拿到钱,真的很短,只有十几分钟。天使投资确实看重团队多过项目方向。

九月开始,我拿到钱,可以做新的项目。但那时的新问题是:我没有方向。

现在回想,每次试错的成本非常高:每错一次,一辆奥迪就没了;每错一次,还会增加更多的自我怀疑。

当时试错的第一个方向是打折。我们希望收集全城打折信息给消费者,雇好多兼职,跑全北京各种商圈,每天晚上把信息入库。做了三个月,发现这个想法不靠谱,因为同步这样的问题我们无法避免,永远无法持续同步;并且打折只是一个惊喜,但绝不是一个刚需。这个团队近10人,加上兼职,一个月的运营成本10万块;三个月时间,费了三四十万。

那是我最痛苦的时候:你第一个觉得可以做的想法,被自己否定了,不知道做什么。那段时间,每天下午去地坛自己静一静;清晨5点才睡着,6点钟就会醒,这种状况持续了一个星期。有时整夜睡不着,第二天也全无困意,去把36氪所有文章翻一遍,整日整夜想项目:因为所有人都在那儿闲着,没有事情可做,我们不知道做什么,非常焦虑。

第二个星期,我想到一条路,可以一试。像团购那样在网上付款,然后再去店内消费,这事情有点漫长,可不可以让我拿一个东西直接去店家付费呢?于是,我想到:给每个用户一个信用账号,内存50元;每领一张优惠券,会扣掉5块,优惠券用掉后这5块钱会回到账户,否则永久扣掉。我觉得这有可能提高转化率,但要证明它比团购高才行。经过一段时间测试,得出我们的转化率是2%多,低于团购的3%。无法证明这比团购有更好的商业模式。那时,所有的代码都写完了,我决定,不做了。然后又回到了那个问题:不知道做什么。

在那个空档期,我决定尝试一下Pinterest,因为它火得很快。之后发现这个诉求在中国并没有那么强烈,我们没有那么高质量的图传,和那么多有品位有闲心的人。

但做Pinterest时偶然发现,用户爱在我们那里看视频:被浏览最多的图片中,67%是视频。我想视频可能是一个机会,不如把有趣视频聚到一起,做个手机客户端。于是,有了现在的“热门视频”。

现在“热门视频”的单个活跃用户一天在线时长超过40分钟,安装用户10万人。商业模式可以是广告、合作等多方向,我想我们在移动终端做视频会有机会,A轮融资也基本谈了下来。

我每一次做公司,都比上一次好一点,纠正一些错误,每一次都有进步。我认为,创业就是要快速出动:如果发现它是一个问题,我先做出来看看它到底是不是一个问题。宁可花一个月,先把项目做起来,否掉它,也不愿先做一个月的所谓调研、先认为会怎么样、然后再决定做不做。(采访整理:高笑楠)

 诊断书

公司名称:“热门视频”等

成立时间:2008年初

所处行业:互联网应用

典型症状:方向不明

初诊结果:先做起来再修正是柄双刃剑

  优万的“坏运气”

本期封面报道出现的所有创业者中,现年44岁的叶蓬是最为年长的一位。与大部分怀有“美国梦”般创业理想的70后、80后不同,7年前,叶蓬辞职创业时,只想“做一点自认有价值的事情,成立一家自己的公司”。

但叶蓬发现,无论目标如何,这都是个不可控的工作,互联网行业的技术更迭惊心动魄。2005年,Facebook名不见经传,虚拟世界Second Life则备受推崇。这个三维社区成为全球知名品牌的创新性营销平台,并能创造真实利益,叶蓬被吸引住了。与此同时,他还从网络游戏魔兽世界中体验到现场互动的社交感受。于是,一个以Second Life为模板、但更强调时时互动社交的想法跃然脑中。

2005年底,叶蓬辞去IBM硅谷软件实验室从事分布式系统软件开发的工作,创办优万(UOneNet)科技有限公司。因为都集中于3D互联网服务的概念,名噪一时的Second Life为初创期的优万加分不少,加之多年来在职场打拼积累的人脉,叶蓬在半年时间内融资二百万美元,公司顺利起步。

叶蓬并不急于发展。2006年,Second Life的“人口”以每月约40%的速度增长,服务器不断升级,一位在德国的华裔女教师通过虚拟土地交易赚取了百万美元,而她最初的投入不过是9.95美元的注册费。没有人怀疑,占据美国主流商业媒体版面的Second Life代表着互联网的未来。叶蓬最初估计,优万最迟五年,怎么也上市了。

但事实上,这是一条艰险的创业之路。最首要的难度在技术上。优万希望开创一个时时交互的虚拟社区应用——在一间3DKTV里,用户可以操纵自己的3D虚拟形象,随意点歌、抢麦、劲舞、聊天,同时,天南地北的朋友也以3D形象和你保持互动,他一抢麦,你立刻注意到。这个简单的过程在技术上却极难实现,让用户对所操纵的角色有真实的感知,需在细节上做到百分百的执行。“最简单的现场交货,想在3D环境下做好,对服务器和客户端要求都非常高,直到今天,我也不觉得我们把这件事做到位了 ,只是基本合格。”叶蓬对本刊说。

那间3DKTV出现在中国首款原创超大型3D虚拟世界—由我世界(uWorld)中,由优万开发并运营。经过封闭性内测、公测,由我世界于2009年上线,在没有大规模宣传的情况下,由我世界迄今累积了数百万用户,运行稳定。但由于技术门槛高,由我世界在不断完善过程中持续需要大规模资金流入。从2006年开始,叶蓬就着手寻找志同道合的投资方。

2007年下半年,联想控股有意追加3百万美元投资,但因产品在开发中,联想控股暗示要压价;而当时的叶蓬意识到,公司资金尚够运转,若引入VC非要博弈,不如缓一缓。

不料,转眼到了2008年。美国次贷危机引发全球经济衰退,VC们持保守态度,不肯出手。这样持续了一年之久,Second Life所引发的虚拟社区风潮已过。“感觉瞬间就过去了。”叶蓬回忆说。

Second Life有运营失误,但更大的威胁来自互联网行业对创新的趋之若鹜。2009年,它的地位几乎完全让给了新型社交网站Twitter及Facebook。当年入住其中的微软、IBM等巨头纷纷撤走,投资圈和新闻媒体像“共谋”一样热情拥抱下一个热潮。

Second Life被遗忘了。本土投资圈的理念迅速转变,对社交、电商、团购等新概念的兴趣超过了对团队、商业模式等投资要素的重视。2009年至2010年,中国大陆诞生了数百家规模不等的团购网站。盲目投资催生了易碎的泡沫,2011年,一批知名度尚未拓展至全国的团购网或倒闭、或被收购。

而在这个过程中,优万的技术不断更新,对资本的渴求更加强烈。因融资不利,高管团队只能靠人脉不断融资,累积金额达数百万元美元。但对于互联网创业公司而言,高额资本投入是抬高技术门槛的必要条件。尽管资金能维持日常运转,却支撑不起进一步技术更新。

一个艰难的抉择摆在叶蓬面前。“互联网行业,要么你就赶短期热门项目,迅速融资,要么就要准备打持久战,以用户评价和业绩来证明商业理念的可持续性。就这么两条路,我们只能走后面这一条了。”叶蓬说。

打持久战,意味着优万必须自己创造营收。于是,从2009年开始,优万微调方向,在坚持技术改进的同时,寻找在线教育、展会、娱乐、办公、赛事、电子商务等方面的短期项目,以创造营收。

和教育部、中国传媒大学等机构的合作的确在一定程度上缓解了优万的现金困扰。孰料,正是在商务拓展有些眉目、公司规模扩充到空前的接近140人,叶蓬却感到自己陷入创业以来最艰难的时光。

“产品还没上线,但大家已经不踏实了,核心成员都坐不住,总想一个项目能快速带来利润,”叶蓬说,“实际上是一个团队最不稳定的时候,似乎又要回到我不喜欢的那种商业模式上。”他知道,在当时内外交困、矛盾重重的氛围下,大家的忙碌其实是因为迷茫。

拍桌子、发脾气于事无补。叶蓬知道团队不是不努力,做商务项目从战术策略上亦无过错,“但不要忘了战略是什么,方向是什么,如果只看眼前的事情,团队会彻底垮掉。”

事实上,一旦思路清晰后,叶蓬并未找到快速有效的解决方法:“实际上就是沟通沟通,再沟通,要是放弃沟通,基本上无法改变那个状态。”

2007年担任优万市场总监的钟以山记得,长达半年多的时间里,CEO叶蓬几乎隔一两天就来到他办公室,询问各种工作细节,探讨不同解决方法的差别。钟以山一度很困惑,担心叶蓬借此表达对他工作的不满,直到叶蓬发动所有总监以上的领导和钟以山吃饭,他才明白:这是一次关于价值观和工作方法论的深入沟通,唯有如此,优万才能在困境中增强抵挡能力。

这种痛苦的调整持续了一年多。好在,优万并非一无所获。“我觉得自己在团队管理、沟通能力等方面,获得了质的提升,在大公司,是不可能在这么短的时间内获得这样强度的锻炼。”钟以山对本刊说。事实上,一波接一波的考验,也使优万在团队建设上获得锤炼。

而在钟以山看来,和大多数创业公司不同,优万极为重视团队培训。核心管理团队有自己的培训课程,不忙时每月一堂,核心领导做重点主题演讲,之后是各总监主讲,继而是经理接棒。钟以山认为,这种贯彻到日常运营中的管理对优万至关重要:“任何一个公司都会遇到我们遇到的冬天,在没有管理的情况下,团队很容易就散了。”

尽管自2005年以来的坎坷难以预料,过程崎岖,但回想起来,叶蓬虽感痛苦,却并不觉太大压力。“我觉得这是创业正常的经历,我想做一件事情,其他事情对我的影响很小,”叶蓬停顿了一下说:“别人认为这不可能不造成压力,怎么说呢,也许我就是心里麻木一点。”

叶蓬始终相信,互联网的发展必经起伏,随着Facebook上市后的股价回归真实,3D虚拟社区仍有望再受关注。

  诊断书

公司名称:优万科技

成立时间:2005年底

所处行业:3D虚拟社区

典型症状:外部因素难以预料

初诊结果:在不确定性中强化创业方向,调整团队状态

文/赵嘉

 拆弹专家

  创业团队核心成员突然携产品源代码出走,如何化解危机?

刷机大师是一款能帮助安卓用户方便安装自己喜欢的操作系统和应用的软件。这个产品最初的想法是几个年轻人在魅族手机论坛里讨论出来的。2011年6月就已经产品化成功。几个年轻人判断未来随着智能手机市场的增长,这个产品市场前景光明。于是他们一起谋划成立创业团队,但三个月之后,团队成员之一因与另一位核心成员产生重大矛盾,负气出走。他带走的除了两位员工外,还有产品源代码。出走者另起炉灶创建了刷机精灵。这家公司今年刚被腾讯收购,媒体报道收购价为8000万元人民币。

2012新年后第一天,投资人开始介入公司日常运营和管理。因为一个创业团队长期这样下去不仅投资要打水漂,这个难得的市场机会也将丧失。当时国内并没有竞争对手。刷机大师做得快一点就比别人领先很多,慢一点境遇就很会糟糕。因为很快会有其他团队进入这个市场。事实上由于团队出走,刷机大师的产品开发受到了影响,随后在市场中的表现在一段时间内并不如刷机精灵。

随后这家创业公司至少耗费两个月时间才恢复元气。投资人首先解决的是人员问题。除招聘一些新人,投资人还把原有团队成员根据每个人的特点,进行岗位调整。这帮助刷机大师重新有了活力。其中最正确的调整就是现在的公司CEO李万强。由于在最早的创业团队里面,有的人善于表达,有的人讷于言而敏于行。所以最初李万强并没有得到运营整个公司的机会。他是哈工大本硕直读的研究生,对市场环境和安卓底层架构都有很深刻的理解。

有一件事李万强给投资人留下深刻印象。当时刷机大师给用户提供可用来刷机的操作系统ROM数量不多,只有1000多个,并且里面还有不少坏链接。而李万强坚持安排团队把刷机大师的ROM数一路做到8000多个。投资人很看重李万强这种工作精神,相信靠这样的精神没有做不好的事情。刷机产品提供的服务,就是要靠干苦力活,帮助用户把不断试错的过程节省掉。这样你才有价值。所以随后李万强成为公司业务主要负责人。

关于人的问题,仅仅重新调配岗位还不够。创业团队一致认为与之前导致内讧事件的核心团队成员,成了刷机大师的快速成长的一个障碍。把他的问题解决好,公司团队的整合以及业务的发展就顺利得多。当时腾讯已经投资刷机大师,对产品的发展并不满意。所以如何处理好核心成员去留的问题,整个团队的压力很大。如果处理不好,整个团队以及业务都会受到巨大的影响。

这位核心成员的清退方案经创业团队内部商讨一个月时间才有结果,找到一个他、腾讯和团队都能认可的接受度。最终由大股东出钱将其股份买下,承认之前他对公司发展所做出的贡献,但他也要为自己的不妥行为负责。当时这样一位在公司有一定影响力的核心成员离开,并未让创业团队受到太多的负面影响,其中一个重要原因就是大股东将买回来的股份分给其他团队核心成员。这种分享利益的做法重振和鼓舞了团队成员的士气。而随着调整队伍,稳定士气,增加相应新鲜血液,这个时候刷机大师的产品表现、网络宣传、对外合作就基本都良性运转起来。

 诊断书

公司名称:刷机大师

成立时间:2011年6月

所处行业:软件服务

典型症状:创始核心团队失和

初诊结果:及时调整岗位,让有责任心的人运营公司,注意员工士气

文/于欣烈

“风车”法则

一份如何避开公司内部创业雷区的详细地图

去年4月离开工作四年的百度后,我先进入了一家社交游戏公司,这时人人HR找到我,给我介绍了一个人人和艺龙合资的内部创业项目——“风车”,我觉得旅游方向不错,而且人人马上就要上市,于是决定加入。

现在想想,有一句话让我很有感触:选择大于努力。无论是大学生找工作、各种原因的换工作、还是与朋友一块创业,都要谨慎的选择—选择靠谱的公司,选择靠谱的产品,选择靠谱的经理和伙伴,选择靠谱的老板,多花些时间接触和侧面了解,能够避免许多的弯路。而我就是走上了这么一条弯路。

但成功失败各有所得,关键在于正确面对。对我个人发展来说,这段弯路其实还是非常有收获的。如果加以总结沉淀,也能变成以后一种历练。正如“一折店”的周志清和我说过的:“陈一舟为你创业失败埋单,还给你发工资,这次创业你实际是赚了。”

  所谓内部创业

内部创业,看着光鲜—丰富的资源和支撑,但实际做起来很困难。内部创业的成功率应该是没有外部创业高的。刚开始别太乐观,别太信口头承诺,多争取一些现实、书面的东西。

在大公司创业,实质还是打工,只是形式稍微不同点。可以分别从几个方面来看:首先是股份上,内部创业的核心团队可能有一些股份上的激励(比如15%),团队的动力相比职业经理来说更高一些,但是相比自己创业的绝对控股来说,实际上还是很小的;其次是压力,内部创业的薪酬还是大公司的薪酬,失败也会是内部消化,因此压力很小。而自己创业只是领点生活费,一大部分人还是完全自己掏钱,需要承受很大的来自自己、家庭、团队的压力;最后是资源上,内部创业还是容易弄到一些免费的资源来推广自己的产品,不用费太多脑子,但是自己创业很多时候都面临怎么不花钱少花钱,因此推广上会挖空心思。

公司内部创业,内部合作是关键,也是最难的地方。当老板把这个项目和团队成员介绍给各个平行团队负责人时,这些负责人通常都会挖心掏肺地表达:“欢迎过来一起抢占互联网的制高点,咱兄弟部门砸锅卖铁也要支持你们。”其实,这个话不是说给你的,是说给老板听的。

等到具体合作的阶段,他们又往往会这样表述:“这个事情不是我们的KPI(关键绩效指标)”、“你们需要提前准备全年的计划,其中和我们相关的,需要老板审批”、“我们产品也想支持,不过人手不够”、“我们支持没有问题,但是需要和项目经理商量排期,并且和产品确认需求”……

所以,在许多公司都是高管直接抓创新项目的前期孵化和资源的协调。如果不行,可以一开始就把这些资源沟通好:系统和技术层面需要提升哪些支持、广告资源每个季度提供多少等价位、BD需要做好哪些支持……开始就小人到底,然后才能和气共事。

  活下去是创业的关键

现在创业越来越容易了。门槛低是互联网的特点,但是,进入容易也标志着容易死掉。自己创业,活下去是关键。你得选个靠谱的方向,不然就是你的钱够你试错许多次,可能让你交一些学费后找到方向。仔细地规划你的钱怎么花,每一个关键点大概在什么时候,你的钱是否可以支撑到这个时候,什么时候能够开始有收入,ROI(投资回报率)什么时候正向;估计每个阶段的风险,估计投资后的问题,关注用户的留存率,关注团队的土气和忍耐度。

有些东西是一定需要的。首先是像唐三藏一样有一颗坚信坚定的心。如果创始人也对自己的事情怀疑了,那么很难说整个团队会有强的凝聚力;其次需要有个替补打杂的心,创业很多时候,都是资源稀缺,明确的分工加及时地补位非常重要。创始人总体来说,能力相对比较全面一些,因此很多时候都需要他能够及时的补位,做许多替补打杂的事情;最后身体非常重要,创业不是脑力活,是体力活,是马拉松,因此体育锻炼必不可少。

其实,即使是公司内部创业,活下去也是关键。麻烦一点的是,内部创业还会面临老板的问题。很多时候,选择的方向不是你定的,而是老板安排的。所以内部创业,首先是要搞清楚,老板到底要什么,搞好向上管理非常重要。如果“风车”再做第二次,我觉得我能够在这个方面做得更好。如果老板或者董事会不支持你了,再好的规划也不管用。

以找投资人的心态和准备,去争取一个你觉得靠谱的方向(符合公司基因、符合市场规律、符合投入规模),让他们对这个事情信心十足,让他们做好更长期投入的打算,让他们相信各种风险都是在你的掌控之下,让他们知道每个节点的前景和时间点,争取到成文的支持。然后找到符合基因的产品负责人、运营负责人和技术负责人,开始搞起。

 管理老板

公司各部门最难配合的,还是创业项目。说白了,你没有资源,光靠许诺和忽悠,没人在乎你。能够支持你的,除了过去的资源,新建立的关系,最有效的还是你的老板。老板和你的风格是否相符、是否积极帮你寻求资源、是否看好这个新方向,这些都是需要创业者去研究的。要是你的老板自己直接做产品经理或者开发经理,还是算了吧。

人人网一位非常资深的总监曾告诉我:“内部创业,你首先要想清楚老板要什么,而不是你的用户要什么。”这话理论上不一定正确,但是绝对有现实的意义。

作为人人和艺龙合资的项目,董事会成员需要什么?先来看艺龙,它是一家传统的OTA(在线旅游)公司,老板以前是宝洁卖卫生巾的(这不是什么讽刺,宝洁的管理非常出色、业务真的做得很好),他对我们的希望只有一个:利用人人的流量,进行产品销售。所以“风车”下月就要能赚钱。至于社交旅游这个概念,艺龙根本不在乎。再看陈一舟,他其实明白社区需要经营,花钱会破坏这个道理。但面对股价从20美元跌到3美元的资本市场压力,他现在经常说的是:“我给你导100万人人网核心用户过去,这个产品能够自己起来么?”他着急出产品,着急出名。

在做的过程中,也要保持好项目的进展汇报,不断给老板打气,让他保持对项目的信心。比如,汇报项目的阶段性进展,让老板觉得可控;汇报业界同类产品的发展,让他们看到这个方向的业界认可;内部的支持,汇报出来感谢,让老板知道,让兄弟部门更加支持;对于遇到的重要问题,更要随时汇报出来,让老板知道你能够应对处理;需要什么重要资源,描述清楚投入产出,让老板愿意割肉。老板喜欢细节的,材料准备完善一些;老板喜欢拍马屁的,学学人人网的部门经理。

如何管理好老板,这纯粹是管理学的问题,和创业没有关系。这里简单说说一些原则,具体可以看看一些管理书籍。管理老板其实是管理自己来更好地配合老板,每个老板都不同,你首先需要熟悉你的老板,按照他的爱好方式去管理他,把他当做你不可或缺的资源,说服他去为你的“理想”投入更多,进而帮助他在事业上成功—他成功了,你才有更大的机会。

毕竟,大公司里做什么,都是做职业经理,做好自己能够控制的事情,容忍包容自己不能控制的事情,分清楚哪些能够控制哪些不能控制,是大道理。不是为了别的,是为了能够活下去。

 诊断书

公司名称:风车网

成立时间:2012年初

所处行业:旅游社交平台

典型症状:与母公司/投资方的协调不畅

初诊结果:学会“管理”老板/投资人,及时沟通

文/陈晓峰

 彩色泡沫

最近几个月,如果你在硅谷的一些投资大会上提起图片与视频分享网站Color的名字,也许会使在场的某些人一下子变得尴尬起来,另一些人则会朝你笑而不语地挤挤眼。事实上,这家成立时间并不长的公司,眼下已成为硅谷警告那些对移动及社交网络概念盲目狂热的创业者们的一个经典案例。

如今,面对产品失败且濒临破产的窘境,Color董事会正在商讨是否关闭公司的事宜。而仍然位居CEO职位的创始人Bill Nguyen却未能亲身参与其中—据说,他已数月未来公司上班了,目前正携家人在夏威夷度假以“缓解压力”。

然而就在一年多前,当Nguyen最初兜售自己新公司的创业设想时,情况却完全不同。尽管他没有拿出任何商业计划,甚至对自己要成立的公司到底做什么都不太清楚,但仍然获得了众多风险投资的热烈追捧,并最终在产品发布前就获得了来自贝恩资本、红杉资本等知名投资公司共计4100万美元的高额融资。

那么,这一看似荒诞不经的故事究竟是如何发生的?

  资深“创业家

Nguyen其实已在美国科技界小有名气。不完全统计,此前他已创立过六家公司,其中传真、邮件和语音邮件接受服务OneBox.com曾赶在互联网泡沫之前以8.5亿美元的价格售出,高出当初融资额十余倍。而更让Nguyen名声大噪的则是其创办的音乐分享服务Lala.com,获得了乔布斯的青睐,并最终以8000万美元出售给了苹果—尽管购买不久后苹果就将其关闭。

在苹果总部工作了十个月后,Nguyen决定重新启程。虽然并未决定做什么,但作为一名在硅谷有着15年创业经验的资深创业者,他熟知其中的规则:凭借人脉获得一笔初始投资(最初融资1600万美元)、雇用一批最棒的工程师(比如LinkedIn的前首席科学家D.J.Patil),然后将他们“丢”入一间足够大的空间里(足有2.2万平方英尺),去绞尽脑汁想出伟大的点子。

最初几个月,这个“伟大的点子”是创造一个“手机上的皮克斯”,即一款逼真的虚拟现实游戏。但三个月后,Nguyen认为它并不符合用户需求。随后,其团队转而致力于为移动时代打造一个用拍摄照片的方式定位、社交的网络。Nguyen为其取名为Color,并分别以35万美元和7.5万美元为color.com和colour.com注册了域名。

Nguyen相信Color将成为“Facebook杀手”,而他和其营销团队也在数周时间里成功地将这一概念推销给了从硅谷到纽约的各大科技媒体。很快,媒体就收获了令他们更为信服的消息:在产品尚未上线之前,Color又获融资2500万美元。

而如此事先张扬的大力度宣传,使得Color在发布后几分钟内下载量跃居社交网络应用程序排名的第二位,仅随Facebook其后。然而好景不长,当晚,其工程师就注意到有很多用户对其评级只有一两颗星(总分五颗星)—由于没有进行广泛的产品测试,这样一款用户基数不高的应用完全无法实现活跃的社交互动。Color很快就埋没于每天1000多个新更新的应用程序中了。

上线两周后,Nguyen也终于认识到了自己的错误:“Facebook的成功之处在于它打造了一个平台,作为新的程序,我们必须依赖它才能存活。”于是,Color从最初的“Facebook杀手”转而寻求与Facebook全面合作,其新版本可以让Facebook的移动用户进行自主创建、编辑、分享相册,同时Color还加入了视频分享功能。

据Nguyen说,Facebook很喜欢这个创意,但认为两家公司的应用很难兼容,同时还建议Color仔细考虑一下如何让用户分享内容—这一意见极为中肯,要知道,与照片及视频分享相关的应用程序如今已多于牛毛,甚至Twitter也正打算提供自己的视频服务移动程序。

事实上,即使对于此前成功售出的Lala,Nguyen也在其商业模式上表现出摇摆不定的特点。曾先后投资Lala及Color的贝恩资本投资经理Mike Krupka就曾指出,Lala最初的模式是CD分享,但运行了一年半后,彻底改为数字音乐云服务。“虽然将产品卖给了Jobs,但并不意味着他就能成为Jobs。” Nguyen的一位前创业伙伴对其评价道。

  “赌徒”的乐园

对于新版Color,Nguyen确实吸取了以往的一些教训,比如发布试用版,广泛听取用户的意见,为此还开除了公司联合创始人和总裁Peter Pham以重新“为公司确立新的方向”。他还开始亲自使用Facebook—令人难以想象的是,虽然此前将这一全球最大社交网站视为赶超对象,但Nguyen从未用过其服务。“我对他人的产品基本不感兴趣,大多数情况下,我也不认为从其他人的产品上能学到些什么。”

然而,熟悉Nguyen的人普遍表示,虽然狂妄自大,但Nguyen确实在推销和说服人方面有着惊人的天赋。

父母为越南移民的Nguyen,儿时生活贫困,由此产生了对财富的极度渴望,这使他和那些“内向、保守的亚洲工程师”形成了鲜明的对比。16岁时,Nguyen就开始养活自己,成为了一名二手车推销员,他自称最多时挣到了5000美元。大学时,Nguyen在美国运通公司觅到了一份资金分析师的职位,在投资领域工作的这三年时间,也让他学到了在硅谷的“成功之道”。“我发现自己非常善于洞悉趋势,然后在方向改变之前抽身。”

而与Nguyen合作过的人还对其讲故事的能力印象深刻:“他会给你勾勒出一幅世界上最美的图景,让你不由自主地站在他这边,筹集资金的时候如此,出售公司的时候更是如此。”Nguyen会想办法营造出一个很多公司都争相与其合作的景象,如此就掌握了讨价还价的主动权。“我经常打趣道,他是在建立一个东西之前先将它兜售出去,一旦卖出,他才开始创造产品。”Nguyen的朋友说道。

1998年,Nguyen 27岁,通过一个朋友第一次接触到风投,并将从朋友那儿听到的一个仅仅停留在脑海里的商业设想照本宣科地讲给了对方。这就是OneBox的诞生初衷。在上线并寻找到其他投资后,运营了仅一年半的OneBox被高价出售—两个月后,互联网泡沫破裂。但自此,Nguyen也摸到了一些与VC打交道的门道。

贝恩是Color的第一个投资者。“Nguyen就站在屋子中央,讲述其设想将会给世界带来什么变化以及我们该怎么做。我们其实并不知道会发生什么,但对他有信心。”Krupka回忆道。

事实上,对于风投来说,有时,公司的创意并不重要,重要的是公司由谁创立。他们会倾向于投资那些此前公司均找到好出路—比如被成功收购—的创业者。这种对“资深”创业者的依赖和好莱坞对明星—而非剧本—的盲目迷信如出一辙。

此外,在1990年代末期的互联网泡沫渐渐远去之际,“谷歌”神话的出现也让风投们越来越积极地寻找复制下一个谷歌或下一个Facebook的可能。而Nguyen和他的Color的横空出世,完全满足风投们的各种期望:一个有公司曾被成功售出历史的创始人、一个有经验的团队以及一个激动人心的设想—没有哪家A级投资公司愿意放弃试一试的机会。

然而,硅谷虽然在过去几年来成为美国GDP增长的主要来源,并为全世界怀揣着改变世界梦想的才华横溢的年轻人,勾勒出一幅新的“美国梦”蓝图,但正如同美国另一座著名城市—赌城拉斯维加斯一样,来硅谷的冒险者中,输家也远比赢家多得多。有数据显示,90%获得风投的公司最终都以失败告终。

而纵观Nguyen本身的创业历史,其公司在运营方面的纪录也并不好。在Lala时,他曾一度脱离公司日常事务,等其回来时,公司的财务情况已十分糟糕。“他就像架飞机,知道怎样起飞和降落,但中间的行程需要一个飞行员来驾驶。”一个朋友如此评价道。

  诊断书

公司名称:Color

成立时间:2009年初

所处行业:社交网络

典型症状:方向不清

初诊结果:对移动及社交网络概念不要盲目狂热

作者:文/倪妮

创业 24券 失败
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