盈科:一家律所的互联网野心
王根旺 王根旺

盈科:一家律所的互联网野心

盈科是律师界的“九鼎”或360,它像九鼎那样搞人海战术,像360那样罔顾同行利益,它凶猛扩张,执业律师从20多人五年扩张到近1800人!现在,它要彻底采用互联网营销与服务,全所上网。风投们正在看。它会改变律界生态,还是在颠覆行业时被颠覆掉?

 

作者:luhaitian?来源:虎嗅网

这几年来,研究盈科律师事务所的律所和律师都不在少数,但是对盈科模式却有着复杂的情绪。之所以这样,是因为盈科的模式与传统的律师事务所有很大的不同。

你可以说盈科是律师界的“九鼎”(九鼎在PE界以“人海战术”、“工厂模式”著称)。这家律所2001年成立,但在2007年之后发生飞跃式改变。那一年,没有法学科班背景、也没有律所管理经验的梅向荣执掌了盈科,从而带着盈科开始凶猛扩张。五年间,将执业律师从20多人扩张到近3000人(编者注:应为1800人)!但与此同时,圈里有品牌的律所与律师,对盈科的品牌评价却有所保留,觉得这不是一家一流品牌,徒大而已。

据笔者了解,最近盈科宣布要全所全部律师上线,到互联网上去做营销和服务;而同时,一些风投机构正在考虑要不要投这么一家与传统律所模式截然不同的律所。

 盈科模式有什么不同?

传统的律师事务所是人合性的机构,律师凭借着自己的专业能力,建立自己的人脉,有自己独立的案源、独立的客户圈子。律师和其它律师建立律师事务所,只是为了和优秀的合作伙伴结盟,从而实现资源互换,大家的案子和人脉都可以被利用起来。不过在这种模式下,律师的整合程度非常低,律师的营销、客户维护以及律所的管理几乎都是依靠律师自己完成的,既不专业,也不专注。而且,最要命的是律师如果离开律所,很可能带走自己,乃至同事的案源,换言之律所所有人的利益都可能受损。

而且对于中国的律师来说,加盟律师事务所是合法从业的前提,因为法律规定和当事人签约的必须是律师事务所,所以在中国律所还有一个降低交易风险的作用……

而盈科律师事务所与这些传统律师事务所有非常大的不同。盈科最大的不同就是它从一开始就试图实现律师事务所的职能升级。

首先,盈科建立了一套整体营销体制。律所为了实现这个目标,在全球范围内采用直接投资、直接管理的方式,建立了整个律师事务所管理服务体系。这样做律所的目的,就是为了让律所变得像一个公司一样运作,每个人依照专业领域,分属不同的部门,对外进行针对律所的营销。在这个模式下,律师有没有人脉,是不是最专业的都不是最重要的,最重要的取决于律所作为一个平台,能不能给消费者提供最实用的律师服务。

第二,盈科为了促进营销,采用了很多破坏行规的商业策略。为了获取案源,盈科当年的做法就是死死抓住消费者最多为打官司付费的特点,直接砍掉付费咨询,提供免费咨询服务,从而做低业务入口,将海量的咨询者吸引到律所和电话上来。然而,这个模式就和360免费杀毒软件一样,干死了同行,肥了自己和用户。盈科的骂名也因此同样多了起来。

另外,盈科为了鼓励律师充当业务销售员,建立了案源利益分享机制。说的通俗点就是,盈科的某个律师在办公系统登记了一位当事人的资料,那么这个客户就成为这个律师在盈科中的客户。以后,不管这位当事人在盈科体系内找哪位律师办案,这位律师也能从该笔业务收入中获得相应的分成。在这种独特的案件管理制度下,律师之间主动寻求合作的欲望会很强烈。

第三,盈科还是一家采用经理人制度的律师事务所。无论总部,还是分所主任,都是经理人,他压根不接案子,自然不会与那个从业律师存在利益冲突,他的收益完全来源于自己主管单位的绩效。这种制度极大地改进了工作效率,而且盈科的内部管理是服务导向,律师可以向管理者提任何要求,寻求支持。

盈科通过资本和模式的帮助,近些年得到了长足的发展。2007年以来盈科律师事务所从最初的24名律师发展到2012年近3000名律师的规模,营业额从2007年的几百万发展到2012年的5亿元以上的营业额(位居行业前五位)。伴随着和客户一起走出去的战略,盈科律师事务所也是开到了19个国家,以至于盈科声称它已经建立了覆盖全球的法律服务体系。

 盈科暴露出来的的争议与问题

  不过,盈科模式成功的背后,暴露出来的问题也是相当地多:

首先,盈科一方面实行长期免费咨询的策略,另一方面又试图突击高端商务市场(主要是投融资、IPO业务等)。但事实上,它没办法短期内在高端商务这个成熟又封闭的市场里建立起品牌效应和人脉优势,从而获取高质量的案源,同时,由于大量的免费咨询服务都给了普通大众(一般诉讼、离婚等),获得大量低质量案源的盈科为了回本,不得不加大付费用户的费用。其它同行也有样学样,最后使得诉讼费居高不下。

  其次,盈科扩张速度太快,导致业界近年来关于盈科服务质量和服务能力的质疑声不断。虽然,盈科作为一家直销型的律师事务所,理论上比其它律所更容易做到服务的质控,但是势比人大,盈科突破地域性的发展,使得如何管理规模越来越大的盈科成为了一个新的课题。

另外,这么多人要吃饭,盈科的财务压力是可想而知的,盈科做了中国最多的案件,取得了5亿多元的营收,最后却只有那么一点利润。压力确实不小,为了生存和发展,盈科只能不断扩展下去。

第三、过于重视营销,品牌目标往往会偏离。盈科的梅向荣曾说自己致力于将盈科打造为针对企业高端用户的律所。但是,盈科律师的营销压力很大,而成高分成制度,也使得营销律师,会不惜一切代价寻找案源,服务客户。笔者甚至在公交车上,见过盈科律师公开给乘客发名片和普法的。这从笔者这种在非诉所的法律从业者眼光来看,会觉得是拆企业的品牌的行为。但是,这种行为也导致盈科成了一个最亲民的品牌。因为,它们的曝光率特别高,并且完全没有架子。不过,这也和它最初的定位太不一样了。

盈科的互联网野心

盈科触碰互联网不能说是偶然的,而是它的律师服务直销模式的必然选择。在互联网上搭建一个调配律师资源的平台,是它最好的选择。

事实上,盈科所很早就在内部搭建了覆盖了全部律师的内网体系。现在只不过是要将这个内网的接口,通过新的形式向外部开放而已。而盈科为什么选择在这个时候,走这一条路呢?笔者认为有以下几个原因。

第一,上网找律师成为了一种很普遍的现象,而且这个市场还在增长。事实上这几年无论百度指数,还是谷歌关键词的搜索,我们都能发现与法律相关的关键词,都在呈现上升的趋势。说明市场在扩大,千金难买案源的律师界,绝不会忽略这个正在膨胀的市场和规模的。事实上,据统计,中国不到17万多人的律师队伍,每天有五万左右的律师在网上找案源。不仅律师重视,据笔者了解到,从今年年初以来,腾讯、360等行业巨头都曾经试图通过投资第三方网站来试水这个行业。至于资本市场,无论达晨创投、经纬资本、日本Cyberagent Ventures、鼎晖资本等资本基金都曾经试图接触和研究这个行业。面对这个正在兴起的市场,很少有人不动心。

盈科律师事务所的免费咨询模式,决定了它必须要有更多的案源,并转化为有效案源,才能抚平营收。同时,盈科的线下免费咨询转化为案源的比例居然高达六成,换言之盈科上线是其增收的绝佳机会。

第二、网络可以让盈科在一个更大的空间里去调配上游资源。盈科过去的营销方式和服务模式,往往都是以城市为单位,以律所为中心来进行。换言之,盈科要影响一个城市,非得去建个律所,派驻几个律师不可,可是如果盈科互联网上线,那么一个远在乌鲁木齐的维族律师都可以加入盈科,并在盈科的平台上提交案件,获取支持等等。

同时,中国的网络法律服务市场上的网站,目前都是一些律师的推荐平台,直白点就是一群,无法影响律师服务价格,同时还不能控制律师服务质量的网站。但是盈科不一样,它是一个拥有自有品牌的律所,它不仅能利用网络推广的相对廉价,来实现过去传统法律服务网站律师营销的职能,更能约束自己的律师,控制质量,甚至是某些服务的价格。

事实上,对于实行律师服务直销制度的盈科来说,恐怕没有比网络直销更好的方式了。

第三,网络可以进一步压低律师的成本,使盈科的服务价格更有竞争力。中国的法律服务市场目前还不够大,事实上只相当于美国2007年的法律服务市场总量的20分之一。既然市场增长不大,那么我就抢别人的粮食,而最有效的方法除了专业素质外,恐怕就是价格了。而要想降低价格,最好的办法就是把自己做轻,把所有的运营成本降到极致。今年中旬,盈科的主任在深圳演讲,直接问底下一家别的所的律师,问你的案子一般上交多少给律师事务所。那个律师答道:“5万”。梅向荣用一种很自信的表情,气定神闲地告诉这个律师,如果在我们这,今年可以降到一万二,正当对方惊讶不已时,梅继续说道,明年是六千。

笔者曾和盈科的改革团队接触,了解到盈科现在的律所提成比例为30%(在业界已经很低了),盈科想要全所上线,通过互联网卖服务,以后可能最多保留一个签约的办公室,而后等电子合同成熟,用户习惯形成,彻底放弃门店,成为完全的互联网律师,最终实现自己在2015年成为世界前三的目标。事实上,梅向荣希望通过这种方式,将30%的比例压到10%,这样自己的律师就有了更大的压价竞争空间,更容易夺取同行的案源,最终实现自己垄断行业,取得行业定价权的目标。这就是互联网的力量,也同时是盈科的野心。

 隐忧与变数

盈科决定做互联网的消息,在整个律师界引起了轰动,过去互联网行业在律师的眼中就是一个投放广告的地方,今天很有可能变成一个无限生机的屠宰场。北京著名的律师事务所,一贯在高端诉讼以精品小所形象著称的天同律师事务所,抓紧了步伐,邀请了从事律师网络培训的胡清平先生担任CTO,担任其全所上网改造的设计师,希望利用自己人数少,好调头的特点,试水互联网。而来势汹汹的盈科,却显得不紧不慢,一边到处联络的投资人,另一边则物色可以为自己所用的法律平台。(据笔者观察,它们研究的大多是2.0时代的法律服务网站。)

不过笔者仍然想对盈科上线的问题,提出一点自己的问题。

第一、律所不是互联网公司,是否能够掌握互联网的规则。电商模式照搬到盈科的律师服务销售上,需要做哪些改良,盈科是否已经准备好了?律师行业的思维方式同互联网行业的思维方式,毕竟非常不同。

第二、律所的老客户,是否能如愿接受盈科的剧烈改革,如果不接受会不会失去这批老客户,毕竟失去任何一个客户对于律所而言,都可能成为致命的损失。

第三、律所通过平台建设,可以统一价格,统一降价,扫荡行业,但是律师不是商品,要他们压低自己的服务价格,会不会逼着他们反水离职?

第四、中国不给力的网络运营能力,会不会让远程服务的风险加剧?未来如果使用云计算技术,如何保证客户信息这种如此重要的信息,能够不被外界知晓?

第五、盈科的转型,会采用什么样的商业结构,从而有效吸纳民间资本,毕竟我国《律师法》明确禁止非律师身份的人,是不能投资律师行业的(现实中存在着各种变通模式)。资本投资方又该如何规避国家法律的禁令,让民间资本来帮助盈科。

第六、盈科如何在防备同行打击的同时,又击败已经做了近十年的在线法律服务行业(如找法、中顾网等)的联合绞杀。

第七、盈科选好了盟友吗?是阿里,还是腾讯?盈科必须在未来的发展中,向两大系统的巨头们要一个发展的空间,他们看不懂,不代表他们不在乎。

笔者是一个热爱互联网的法律从业者,深深感动于这两个行业创业者的努力。我希望更多的好的模式能出现,也希望从业者能坚持诚信交易的商业信仰。今天,写下这篇文章算是一个对这两个行业深入交汇的一次记录,也希望盈科所推动的这种结合,不会最终演变成生化危机,让自己多年积累的根基崩塌。

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