创业初期一路蒙着打 我差点被吓成精神病
王根旺 王根旺

创业初期一路蒙着打 我差点被吓成精神病

柳传志:我谈两点吧,第一点就是对我来说,在人生存的基本条件满足以后,不断设立新的追求目标,这个追求的过程和达到目标后的愉快,都会让我感到幸福,就是不断地设立新的目标,这个追求目标的过程和实现目标后的愉快都会让我感到幸福。我们联想在1984年成立的时候,是在一间小平房里成立的,出来的时候真的什么都不懂,完全不知道应该怎么做,用我们自己的讲话是属于一个叫做蒙着打的阶段。

本文来源:投资中国网?作者:柳传志

让我谈谈我对幸福的感觉,跟经济改革没什么实际关系,所以说我因为一个做具体企业工作的人,比较能谈的事儿主要还是企业的微观管理,那么今天我就想就这个问题谈谈我自己的看法。

我们每个人由于年龄、性格、我们阅历的深浅、处于的环境的不同,对幸福的理解肯定是不一样的,我自己作为一个白手起家的创业者,然后后来变成了一个企业家,那么什么事儿能让我觉得幸福呢?

我谈两点吧,第一点就是对我来说,在人生存的基本条件满足以后,不断设立新的追求目标,这个追求的过程和达到目标后的愉快,都会让我感到幸福,就是不断地设立新的目标,这个追求目标的过程和实现目标后的愉快都会让我感到幸福。我们联想在1984年成立的时候,是在一间小平房里成立的,出来的时候真的什么都不懂,完全不知道应该怎么做,用我们自己的讲话是属于一个叫做蒙着打的阶段。

在这个蒙着打的过程中,我们先发明了,先就是卖过电子手表,也卖过旱冰鞋,被人骗走了很多钱。后来我们发明了联想汉卡,装在了电脑上来促销电脑,结果发现促销电脑的利润比卖联想汉卡的利润还高得多,于是我们就走到了代理的队伍里面去。当我们逐渐地熟悉了代理的这个业务以后,我们就下决心想自己能不能成为有自己品牌的电脑。前面那一段比如说卖旱冰鞋、电子表、怎么去给人当代理,那个时候是所谓蒙着打的。但是到后来要树立自己品牌的过程,这个里面就开始有瞄着打、想着打的过程,这里面就有一个不断设立目标的过程。

在八十年代的时候,想设立一个自己品牌的电脑,实际上是非常不容易的,我们在做代理的过程之中,逐渐摸索了什么是市场,怎么去做促销、做经营等等,觉得我自己又是计算所出来的,觉得我们有能力做自己品牌的时候,其实会遇到了很多的困难。

第一个困难就是国家当时不给我们生产批文,因为在计划经济的年代,那时候你是要想做生产厂家的话,需要拿到国家的批文的,当时有关部门的领导同志跟我们科学院的副院长讲,说我们国家已经引进了80多条生产线了,所有的生产线都是亏本的,为什么还要再给你们引进呢?因此就拿不到这个生产批文,拿不到生产批文于是我们就要想很多办法,比如说绕道在香港,在香港成立了一家小的企业,在那儿开了一个作坊可以能够生产主机板的,然后我们主机板在拉斯维加斯展览的时候,被国内有关部门的领导同志发现了,那么多外国企业里面还有一家中国的公司在那儿卖主机板,于是我们就得到了生产批文。

后来我们在香港由一个小的作坊,逐渐地生产出了产品质量合格的主机板,但是香港那个地方的成本越来越高,我们又把作坊搬到了深圳逐渐变成一家工厂,然后质量又如何不好,怎么样去调整质量、改进性能,怎么样用高价外汇买回来合适的元器件等等。当时能形成一个自己品牌的电脑,是非常不容易的,要做很多的工作。但是这确确实实每做一步的时候,离我们的目标逼近一步的时候,那真的是一种非常愉快的感觉。

到了1990年、1991年的时候,我们有了自己品牌的电脑。但是到了1994年前后的时候,我们国家以前是保护所谓民族品牌的,这种保护当然实际是不可取的,因为怕这个外国的电脑进来以后冲击了中国的民族品牌,当然不是主要冲击我们这样的,主要是冲击我们国家投资的像长城这样的大的国有企业,因为国家投了很多的资,希望我们自己的这个品牌能够健康生长。谁知道由于你一保护的结果,结果电脑的价格又贵、质量又差,影响了各行各业对电脑的使用,因此国家后来就放开了,就把这个批文取消了,进口过去是要批文的,把批文一取消,把进口的关税一降低,这时候外国的电脑就大批量地引进了中国。这时候我们刚刚有了自己的品牌,马上就会被人家湮灭,在当时是在1994年前后的时候,我们占中国市场一个非常非常小的比例,IBM、康柏等等进入到中国来以后,我们就会受到非常大的冲击了,我们应该讲无论从技术、资金这些角度上,跟这些外国的大企业比,真的是小舢板和航空母舰这样的比例,这么比真的不为过,差得太远了,但是我们竟然就从占整个市场的2%一直打到了2001年的时候,我们占了中国市场的27%,占了一个绝对第一的位置。

这个每一步的过程,这里面都有很多的故事,每一个故事形成的时候,都会给我们带来一份特殊的愉悦。后来戴尔进入中国,戴尔当时发明了一种新的业务模式,从美国打到欧洲打败了康柏,打到中国,我们又打不过人家,2001年我们的市场份额又下跌,我们又苦苦研究人家的打法,最后我们研究出一个新的双模式的打法,我们在中国就打败了戴尔,后来又并购了IBM等等,成为了一个国际型的企业。

今天我们在并购IBMPC以前,我们营业额是29亿美元,那是2004年的时候,现在我们2011年的时候,我们的营业额做到了298亿美元,我指的仅是电脑这一块儿,市场的份额占到15.7%,马上下个季度我们就可以更进一步了。

这些事儿本身这个过程,我觉得是一种愉快,达到最后的结果肯定那是一种更大的愉快。这个过程中每一个艰苦的过程完了以后,打了胜仗、败仗,和同事们在一起复盘、研究我们为什么会打败、为什么会打胜,这个过程本身其实你可以把痛苦变成一种愉快的感觉。真的就打胜了以后,你也可以让它一下子过去进入到一个新的战役,你也可以细细地拆开来享受其中的过程。

我们经常喜欢说,我们要把树上的果子全摇下来,这是什么意思呢?我们种了一棵树,费尽了千辛万苦,树长大了结了果,这应该说达到了我们的预定目标,但是并不是所有的人都会把果子全摇下来的。我举一下摇果子的过程,像我们每达到一个阶段目标以后,我们会开庆功会,会对外部也有发布会,庆功会内部让自己的员工能够提升士气,大家都感到我们为这个共同的事业做了努力,发布会可以提高企业的声望,因为我们实实在在自己做的嘛,我们应该让人家知道我们是怎么做的,这个过程本身这其实是一个全体团队的享受。

而我觉得更大的享受还是内部的复盘,当初定这个目标的时候,定得高不高,是不是定得偏低了还是偏高了,做的时候跟预设的环境一样不一样?当时我们怎么做的?这个公司的高层复盘,每个具体部门复盘,复盘的结果使每个人都感到,不但是提高了自己的这个工作能力,而且很有成就感,因为每个人在这里面都起了作用,这种成就感的感觉,我觉得是一种特别强烈的幸福的感觉。

还有那当然就是最后的结果了,因为每达到一个新的目标以后,企业的利润又会提升,给股东有回报,员工们有回报。我们经常做的事情是在做以前,其实是可以告诉大家,做完了以后我们每个人物质上可以得到什么、精神上可以得到什么,到最后的时候超出了预定的目标,每个人能得到自己赢得的一份儿,这个本身确确实实是一种享受。

我自己其实应该讲,1984年的时候,我家里穷得一塌糊涂,固然在那个时候也并不觉得穷的原因是,我的科学院的同事们都这么穷,大家都一样。但是这些年生活实际是在不断地提高之中,如果在提高之中能够品评我们是怎么提高得来的,那会觉得有更愉快的感觉,这就有挨过饿的人吃红烧肉,跟没挨过饿的人吃红烧肉的感觉不一样,所以说幸福本身实际是一种感觉,看你自己怎么去品评它。

那么在这个整个的过程中,就是追求的过程中难道都是很愉快的,都是幸福吗?不,也有不是的,有令人不愉快的地方、不幸福的地方,那是什么呢?我想说就是在竞争的过程中的正常程序,比如说进来了更厉害的竞争对手,或者是竞争的环境发生变化,要我们去调整、去适应,或者为了追求事业的成功,要内部进行沟通和外边进行沟通,像外边和供应商、银行、政府部门等等,这些本身都是正常的,心态都应该放平静,哪怕你是去好好跟人家说话,或者说去求人家等等,我觉得都应该是正常的。

这个不愉快的事儿主要是遇到了不按次序办的时候会感到不愉快,就是当这个事情有的时候,不是我们自己能解决的。

我举一个例子,1992年、1993年我们在深圳当时办了有一个工厂,当时进口的时候海关给了我们不公正的待遇,我们当时因为年幼无知,不懂事儿就告了状,告状的结果就是上面来人处理了这个事,我觉得其实也没有批评当时深圳的海关,只是没有按他们预定的做法对我们进行更大的惩罚。可是后边得来的事情就麻烦了,我们在香港每天有大量的运元器件的车到深圳过关,然后在深圳生产了我们的这个产品,主机板,然后再运出去通过香港出口到海外,每天早晨由于当时的海关少,这个关口通关的少,所以说大货车就要排很长的队,大概要等一个多钟头,一眼望不到边全是大货车,当联想的货车到的时候,海关的同志会说这个车是哪儿的?是联想的,那出来查一查,这个谁都不能说什么,查了没什么事儿很好,回头从头排队,又要从头往回排,这样的话一天的工作就耽误过去了,你几次以后感觉到这个地方实际上是不能待了,遇到这种情况心情肯定是不舒服,谁也不会觉得这种事儿幸福。

我们自己的好处就是还是会调整自己的心情,觉得这只是某一个地方的小环境不好,我们可以绕开这个小环境,后来我们到惠州建立了生产基地,那个地方政府给了我们地,请我们去,这时候我们就会跟政府谈,如果我们在这儿建一个很大的生产基地的话,我们希望政府建一个办公室,这个办公室里只有一个口对我们,不能你下面的各个局,比如说税务、工商,所有的部门对我们,我们不能接受,我们就是你们内部协调好了,办公室一个口对我们,这样行不行,人家说行,后来果然这么做的,就减少了很多的麻烦。

在这个过程之中,在中国确实做事情,只能够有理想而不理想化,你不要把所有的事情都变得很理想化,那真的是在中国会碰壁的。这里面我觉得这是企业家们感到不愉快的事情有两种。

第一种,做完了事儿以后自己的产权得不到保护的时候,这个肯定会不愉快。

第二种,另外更让我的不愉快是不按规矩来、不按秩序办,这种时候人们会感到不愉快。

今天的联想是一个有一定规模的企业了,遇到这种事情是越来越少了,但是我知道很多中小企业还是会遇到这样的问题,当我到有些省、有些地方去跟领导同志在讨论我们业务的时候受到了非常多的支持,这时候我更多地感觉觉得还不仅是因为我们有一定的规模,更重要的感觉是我们自己历来都注意,特别注意尊重政府、尊重对方,同时说到做到,我做不到的事儿我从不允诺,我从来不开这个空头支票。

比如说一件事情大概需要2亿的投资,我们说成200亿的投资,大作渲染,到最后的时候实现不了,这样的事儿我们从来不做。

另外还有一件小的事儿不幸福,这是跟各位中年的企业家朋友谈的,身体状况不好的时候,还要继续工作,这个不幸福,这个我有体会。因为我在早年的时候,就是刚开始办企业的时候,多次有过太大的惊吓,所以差点儿吓出神经病来,多次住院吧,犯病的时候突然会眩晕、吐,很难受,当时我得病的时候如果懂得说休息半个月以后再工作,其实这个病就过去了。由于当时没有人告诉我,我也不懂,所以病好了第二天就又立刻工作了,这就变成了一个常态,所以说经常地半个月左右就要犯一次,犯的时候毫无规律突然就来,来了就狂吐不止,但是当时公司又处于一个比较紧迫的情况,带着那种感觉去工作,那个不幸福。所以说也是希望年轻的同志们,我特别跟我的年轻同事们讲,其实适当,必要的劳逸结合一定是重要的,你们不肯去锻炼经常还不是因为忙,是因为懒,要和自己这方面的惰性去斗争,要自己的生活尽量地有规律。

我的第二点幸福感是联想的企业文化中有一条内容叫以人为本,实现这个以人为本让我觉得很幸福。以人为本的主要核心内容是把个人的追求融入到企业发展的长期目标中去,这句话是它的核心。

我们的一个外国同事跟我说,在这个企业里面有不同层次的人,有基本员工、有中高管理层还有最高管理层,现在还有中国人、外国人,怎么可能让大家都把自己的这个追求融入到企业的目标中去呢?我想这个是能实现的。在联想里边就分成了,我们自己就把员工看成为有基本员工,这些基层员工他们的主要特点是希望努力地工作、负责任地工作,但是得到自己应得的一份物质报酬,随着企业的增加,报酬要增加,他们可以把更多的时间或者说精力花在家里面去享受家庭生活的幸福,这个非常正常,而且也很合理。

但是在企业里边还有一部分人,这部分人就是处于中层骨干的位置这个位置上,或者说有很多更有上进心的员工,他们希望能够有更大的管理的权利,能够组织更大的工作,希望能够挣更多的钱,这些人他们除了要很有责任心地对待工作以外,他们必须要有很强烈的上进心,负起更大的责任,有这种追求才行。

第三种,公司的管理层核心骨干,除了前面两种以外,就应该还要有事业心,我这儿说的事业心的事业两个字的意思,就是说把联想的事儿当做你的命,先解决事业的问题,事业大了你才能跟着幸福,才能跟着享受你的这一切,这个就有了更高的要求。

三种人是不同的,那么我们对待三种人的做法也是不一样的。

这里边我这儿有几张照片。

第一张照片,1989年的时候,联想曾经办过一个养猪场,那是因为1988年前后的时候,我们国家正在物价闯关,就是要放开市场价格,那时候物价飞涨,我就特别担心我们的员工挨饿,吃不着肉,因为我自己是饿怕了的,所以就拿了10万块钱,有一个山东的员工在山东办了一个养猪场,保证我们员工能吃上肉,后来这招没用上,物价很快地回稳了,到1992年,1993年养猪场就取消了。

第二张照片,那张照片叫七十二家房客,原来联想的员工都是计算所出来的这些老员工,到了1988年、1989年以后,我们开始从社会上招聘员工了,而社会上招聘的员工和原来计算所的员工不同,他们没有任何分房的指标,原来在计算所的员工是凭着工龄和年龄是能熬到分房子的指标的,这个就没有,那么我们就开了先例,就是和建行谈好了,怎么样用按揭的方式首期付款以后,由公司给员工担保,让年轻的员工能住上房子,这在当时是首创,当时的很多报纸全登了这个消息。像杨元庆他们都在里面,当时他们都是最年轻的联想的员工。后面就是联想的老同事,这是副总一级的,他们都有到国外去疗养的机会,而其他一般的同事,由于联想上市以后,每个人都有一定的股份,都有分红权,所以说这些股份比他们在计算所的工资高上五倍以上,所以这样的话他们的生活会非常地不错,这个就是像我说的,对待第一层,基本的员工,只要在这儿好好工作,随着公司好,他们的生活会好的。

第三张照片,上面那个就是对有追求的员工,联想里面大批的骨干,都是由于业务在不断地拓展,现在我们的业务从控股来说,也就是从我们最高层来说,除了电脑行业又进入到投资领域、房地产领域,最新又要进入到别的领域,这个领域越来越扩大,这些员工每个人就是有越来越大的舞台,他们会感到很幸福。

第四张照片,下面就是核心领导层,这些各个部门的负责人,他们长期在联想的锤炼,逐渐成了领军一方的人物,他们在自己的行业里面,他们就是真正的主人,像杨元庆,谁都得认为他是电脑行业的专家,他们也都会觉得很幸福。

前不久有一个记者团到我们海外的这个公司去采访,在欧洲、美国,那得几乎所有的员工都认可,认为这是一间真正的国际公司,最简单的是周围的其他的公司都在裁员,而联想的员工正随着由于利润的增加,员工的收入普遍都有不同程度的增加。特别是低层的员工,首先增加了工资是增加他们,然后才是高层的员工。

总体上讲就是我自己的感觉就是,联想相对这些年来,我个人也是把重心不仅放在业务上,主要是通过业务怎么去发现人和培养人,能够发现和培养一个领军一面的人才,就能托管出一大片业务,于是就有更多的人,有了更多上进的舞台,这个让我的感觉特别好。另外由于我们把产权激励的机制有一个充分的考虑,为未来联想做一个真正的没有家族的家族企业奠定了基础。

我们都知道真的只有家族企业才更有事业感,一个人家往下传,这很明显比没有主人的企业会更有事业感,更有主人的感觉,但是真的家族的话,有的时候会影响任人唯贤,因此在联想就希望通过机制、通过文化能办成一个没有家族的家族企业,我们正在为这个而努力。

总体上讲我自己对幸福的看法就是,你不但自己要感觉幸福,而且能够使和你一起共事的人都感觉幸福,这是更大的幸福。

最后由于我年龄越来越大,所以还有一点对老年人的特殊感觉,就是有你惦记着的人,有真正惦记着你的人,那才是最大的幸福。

注:本文为柳传志在11月20日2012新浪金麒麟论坛上的演讲

联想 柳传志
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