郑南雁:遭遇7天酒店私有化
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郑南雁:遭遇7天酒店私有化

当郑南雁准备全心拥抱“初见”这个移动互联网的“梦中情人”时,之前的“老相好”7天却需要他分心来帮忙处理“赎身”(私有化)问题。

口述/初见无线消费平台创始人、7天连锁酒店集团创始人 郑南雁

整理/本刊记者 和阳

2012年3月26日,郑南雁辞任7天连锁酒店集团(下文简称7天)CEO职务,只留下董事局联席主席的职位和9%的股份,准备更多精力投入到新的创业——自参与携程创业以来就想做的移动互联网项目。该项目最近获得千万美元的A轮融资。他把这个提供酒店预订和吃喝玩乐服务的新项目诗意地命名为“初见”,自己的新名片也印上了清代诗人纳兰性德那句“人生若只如初见”。有人说这是移动版的大众点评,他却说两者的出发点其实不一样,“初见”首先是帮助用户更好地相聚。

正当他与移动互联网这一“最爱”感觉渐浓时,7天股东集团在9月26日提出价值6.347亿美元的私有化收购要约。

我从来没想过公司是自己的孩子

先说私有化这个事情吧。一个公司只有在以下两种情况同时存在才会发生私有化。第一,你没法说服投资人认可公司的价值,但你自我感觉很值钱,所以不太爽。第二,这个公司有足够强的“造血”功能,如果你还在“流血”,公司没有办法私有化。

至于7天,上市后两年多的经营下来,我们的现金很多,而且会越来越多。从今年6月,7天开始战略转型,以后由加盟商投资酒店,7天则输出管理,提供品牌、会员体系、后台、财务等服务。我们不占加盟酒店的股权,拿它收入里的7%作为管理费。换句话说,7天扩张的钱不用自己掏了,以后的营业收入不会增长很快,但我们利润会增长,管理费的利润率很高。

忽然有人说,7天私有化不是更好吗?

我们没有私有化的经验,7天私有化是投资机构的提议。由于公司的现金越来越多,我们启动了股票回购,还有投资人咨询过是否会分红,其实这些我们都有考虑过。其实私有化也没什么,机构一讲就通了。私营公司在经营上可以独立思考,大胆尝试更多的业务,可以选择进取性的市场措施。私有化后,也可以换到一个被认可的资本市场,大家觉得也不错。

所以我们花了一段时间协调各方面投资关系和权益,决定9月26日发布私有化公告,私有化公告表明,由凯雷和红杉、何总和我成立了一个投资团购买7天。

你可以这么理解:把7天的公众股东换成一批投资团中的基金公司。凯雷和红杉他们去把公开市场上小股东的股票买回来,他们肯定是需要投入资金的。

从过往一些实例来看,有些公司的私有化,可能是创始人出所有的钱。他通过公司发债,借钱把公司买回来。这对所有股东都有好处,因为原有股东所占的股权比例随之上升。7天的现金流这么高,足以对外借债。凯雷他们自己就是基金公司,具有充足的资金。借债部分和机构自身出资的比例会根据最后的收购金额来确定。

国庆后公司成立了特别委员会,代表7天来评估我们这个投资团的投资建议。估计后面再忙一两个星期,参与投资团的我就不忙,轮到特别委员会开始忙了。特别委员会里面的独董很注重自己的名声,他们要聘请投行、律师等,看私有化是不是能确保股东的利益,能不能保证公司的稳定发展。按惯例,这可能要4- 6个月。

在这个过程中,我主要起的是桥梁作用,让管理团队跟资本方沟通。毕竟不管一个公司的股东怎么换来换去,都需要管理团队来经营。

可以这么说,7天私有化肯定是利大于弊的,不过任何事情都有好有坏。最简单的,对个人资产肯定有影响。只有能兑现的,才会变成财富。私有化后,股份就被绑死在公司里面,可流动的变成不可流动的,活钱变成了死钱。万一哪天很着急用钱也卖不了。

以后这些基金会拥有7天的绝大部分股票。这是正常的,其实我从来也没有控过股。这个过程让你更加理解,公司是一个公共财产。只是说由于你的心血倾注它成功了,你获得了成就感,自己的财富也增加了,但你更多是在帮人家看管公共财富。

我从来没有想过,公司就是自己的孩子。这样的话,搞不好自己会精神分裂。这个公司真不是你的……

做初见,我们不需要天使投资人

说回我们现在做的新项目初见。2011年四五月份的时候,我们在北京海淀成立了初见(曾用名为点行),一个移动互联网公司。初见的起步业务是先做了酒店预订客户端,它现在做得还可以。但要发力做酒店预订,你得跟携程打起来,所以我对这个东西不是特别感冒。

如果说7天还算有点成功,很重要的原因是我在携程那几年改变了看问题的方式。大家都说要从用户的角度考虑问题,但你看很多公司中层官僚的口头禅:我觉得这个应该怎么怎么样。一说都懂,一做就向另一边走了。我原先是从右到左,从自己的喜好出发。现在是从左到右,从了解市场需求出发。

其实,你可以看到,携程现在也处于重新出发的阶段。James(注:携程创始人之一、董事局主席梁建章的英文名)有一段长时间脱离一线去读书,移动互联网的兴起让携程也面临全新挑战。我想,James读经济学、人口学,希望能从更宏观的角度看这个社会的轨迹。而我希望做一个公司,用创新的思路带着它长大。

就是基于这样一些考虑,2012年过完春节后,初见开始做吃、喝、玩、乐APP。我们做初见,目标其实是吃、喝、玩、乐,我一直在琢磨O2O。这是个很大的市场。

我一直认为互联网的竞争对手是电视、麻将、卡拉OK等,它们都是一件件你需要特意花时间去做的事儿,从这个意义上说,人用互联网是为了更好的独处。以前人独处就憋死了,现在有了互联网,人独处时也能过得非常精彩。

但是移动互联网就不一样了。在帮7天做酒店预订时,我想来想去,发现移动互联网是人的手和脚的延伸,移动互联网不是移动的互联网,是另外一件事。不需要你特意花什么时间在上面,更多的是“顺手”就完成了的。而O2O,在我的理解里,则是为了相聚,让人们通过网络的方式或者说工具,真正从现实生活中混在一起。

至于我们怎么从中赚钱,这我没有完全想清楚。但总得先做个工具来让大家相聚。4月份,初见开始设计APP,4个月内改了8个版。现在起到春节前,我们要逐步地测试、推广,看消费者接不接受我们的观念,初见、消费者跟商家之间的互动流程是什么样。如果运气很好,有效果,就开始大范围推广,不行就调整。

当某一个行业或领域还处于初期阶段的时候,谁都可以拍着胸脯说,我看到的就是方向。这只不过是个说法。世界上还没有一个看准方向成功的公司,都是蒙出来的,看谁脸皮厚(事后说自己当初如何英明)。比如二维码,我现在还吃不太透,不过以腾讯的财力、影响力,还是有可能把二维码推起来。

而初见首先希望让用户能更好地相聚,提供吃、喝、玩、乐服务的商家的作用就是怎么帮助用户更好地相聚。我们最后做出来的,在别人眼里可能是同一件事情,但我们的出发点不一样。

可能有人提早把我从移动互联网打出去了,也有可能我是另一个成功的互联网公司,最后成的是我。我能做的就是把自己的思路厘清,然后很投入地去努力。当然走得早、战略方向对也不一定就能有所成,经验还是重要的,怎么建团队、怎么做市场等,在这方面,我相信我还是比二十七八岁的互联网创业者有优势。很多公司的战略决策不是偶然事件,是积累经验、慢慢调试出来的。携程当年从信息提供商变成交易服务商,James也不是一拍脑袋告诉我们该怎么做。

但与创立7天时相比,我现在做成初见的难度要高不少。原先我们运气很好,练了几天武功,去一个蛮荒之地,自己就是武林高手。而现在就像金庸小说里讲的那样,我们拿着原有那点功夫进了某座山,某个人一伸手指,我们就倒了。这个战场里面有太多高手,我们可能不知道为什么就死了。

这个就看你想要什么。我们还是想做事,移动互联网是我的最爱。而且就初见而言,创业成本低,我们甚至不需要天使投资人,几个创始人一起在初见上投了千万元人民币级的启动资金。做不成,也就是我自己投的钱没了而已。

思考题

郑南雁创立7天,走完了IPO全过程。但在7天的私有化过程当中也有他不懂的部分。一个公司的创始人,上市前和上市后应该对资本市场有哪些了解?

郑南雁指着《创业家》9月刊封面报道《VC潜规则》涉及他的段落说,他不是丧失控制权,而是一开始就没有控制权,而且现在只持有7天9%股份。是淡定?还是有其它情感因素?在没有天使投资人的初见,他拥有了控制权。换了是你,创业时你会非常在意控制权吗?或者,至少像郑南雁一样在二次创业时掌控公司?

初见如今的业务包括酒店预订客户端,以及“帮助用户更好地相聚”的吃喝玩乐服务。你更看好前者,还是后者?

郑南雁
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