面对双11和黑色星期五,中国零售商需要补课
刘琪 刘琪

面对双11和黑色星期五,中国零售商需要补课

对马云及阿里巴巴而言,有一件事情很成功,那就是在中国的电商市场上成功复制了“黑色星期五”。

来源:点点博客

对马云及阿里巴巴而言,有一件事情很成功,那就是在中国的电商市场上成功复制了“黑色星期五”。按照逻辑来说,美国市场正在发生的事情及背后的趋势,将是中国市场的未来状态。不过,中美市场存在很多的不同,如何来学习需要费一番心思。

现在很多中国零售商是抱着“不争先、恐后”的心态,等着看国内一些同行的电商化变革,慢慢跟进。笔者认为这个策略没错,只是很多零售商还处在“温水煮青蛙”的状态当中,无论是网购冲击、经济大环境下滑、联营制红利到头等问题都不至于一下致命,但没有人想最后被煮死。所以,还是应该意识到零售的危机确实已经到来,提早做一些补课,试着总结几点:

1、接受网购造节,并要适应造节。黑色星期五已经演变为线上与线下零售商捉对厮杀的秀场,包括苹果、HP等品牌商也已同样做了针对性的措施,而中国的双11从仅仅是淘宝系造出的自我秀场已经演变为全体电商的狂欢,无论你是否针对性的参与,都会被裹挟进入。未来,线下的零售商以及品牌商将加速从“金九银十”到双11的重心迁移,所以首先要做的就是接受并参与进来。

另外,节日的周期会被参与者拉长,美国早已从黑色星期五横跨到网络星期一,这是零售大战衍生的结果。未来,双11必然会被拉长,中国零售商应该善于利用双11前后的营销以及持续促销,主动出击。

2、中国线下零售商短期内难以翻演美国同行的表现,应立足于理性追赶。在黑色星期五中,包括沃尔玛、百思买、西尔斯等实体零售商在线下与线上都有不错的表现,尤其是线上紧跟着亚马逊的流量点击,但中国零售商很难短期内很难享受这种成功,原因有二:

一是美国零售业在线下的行业集中度相对较高,包括沃尔玛、梅西百货等体量大、布局广,足以支撑与亚马逊的抗衡,但国内的情况比较复杂,家电连锁、超市业态因国外巨头常年的教育与竞争,出现了苏美这样的强势企业,但像百货、购物中心等依然是本地化强、体量及全国布局方面都弱;

二是线上实力对比不同,中国网购市场依然是淘宝系一家独大,马太效应明显,而美国的实体零售商布局线上多年,抗压力相对较强,在品牌粘性、买手制(产品差异化)、多渠道打通等多方面的优势明显。

语境的不同,比如意味着应对策略的不同。中国零售商需要做的事情包括:1、尽快脱离联营制模式,加大采买力度,推出自有品牌,将十几年来主动放弃的商品运营能力、消费者需求洞察能力重新握在手中,否则自己的渠道价值将越来越式微。2、重视网上渠道建设,自有官网要成为最主要的承接平台与品牌营销阵地,同时加速入驻天猫、当当、京东等开放平台。这里面有一个注意事项,那就是不要贪大,区域性强的零售商切忌一开始就全国布局电商渠道。

3、重视SOLOMO消费者,实施组合反击战术。从单一渠道到多渠道,再到全渠道的打通,这是零售商必然的演进过程,今年全球的零售业大会几乎全部在讨论全渠道。沃尔玛CEO麦克杜克就明确表示,零售业正在进入“价格透明的新纪元”,消费者需要的购物体验是SoLoMoMe(社交化+本地化+移动化+个性化)。

某种程度上说,线下零售商多年的多渠道及全渠道转型尝试,正在给亚马逊以新的压力,这种压力恰恰来自于被电商人士一直鄙薄的实体店。线下零售商的反击秘诀在于基于SOLOMO实现了基于实体店的组合反击,这包括:

模糊线上与线下的界限:沃尔玛为了拓展更多网购用户,允许用户在线下单,然后在附近的沃尔玛实体零售店进行现金支付,同时它app的界面能够让你在线上和线下商店自由转换,如果你正在寻找的商品在线下缺货,你可以马上切换到Walmart.com购买。据连线杂志的报道,约有沃尔玛12%的线上订单实际上是来自于身处沃尔玛实体店的消费者利用APP发送的。这是一种“实体店+APP+网络承接平台”的组合,你将很难完全区分线下与线上的界限,提供统一的购物体验,尽量让消费者忽略渠道的差异,是未来零售商要做的事情。

 

实体店中转站化、体验化:实体店最直接的功能就是中转站,无论是铺设面向全国的物流配送能力,还是提供退换货、到店取货等,另外包括某一商品的号码缺货从其他分店调用并快到用户家中,都有着实体店的独特价值。例如,沃尔玛利用4000家零售店的一部分做为物流中心,在旧金山、圣何塞等多个城市开通了当天送达服务,贯穿美国的整个假日季。此外,梅西、西尔斯等已经在店内设立网购退换货服务中心,而国内的上品折扣在店内设立快递站,方便用户将买来的商品直接快递给亲朋好友。

实体店的体验化已经有很多的讨论,敦煌网创始人王树彤最近就在微博中写道“线下店越来越变成一个品牌界面和旅游地,比如优衣库在纽约这个大都市只有三家门店,销量更多来自于Uniqlo.com”。大致来说,体验化要包括装修、品类管理、智能化、售后服务以及多渠道对接等多个方面:

例如包括微软、百思买等都在尝试类苹果化的零售店改造;品类管理要打破以品牌商划分的方式,立足于消费者购物心理,减少用户搜索时间;智能化方面最重要的核心点是重塑购物路径,围绕用户从商品查询、决策支持、支付、物流配送等整个购物环境和流程的重构,这包括增加wifi公共环境、大屏导购机、基于移动终端的商品信息提示、社交化媒体决策支持、移动支付及自助结算等(可参见罗拉系统公司今年的未来零售报告);多渠道对接就是允许用户使用手机拍摄二维码、APP购物等方式,在线上下单,从而免去顾客排队之苦,增加购物的轻松感、愉悦感。

4、中国零售商未来必须要解答的一个问题在于,线上与线下的一体化要介入多深。单独提出这个问题是因为笔者发现了两种线下与线上一体化的路径:一是单独成立自己的电商业务或者电商公司,减少与母体的产品重合度,以自营采买或线上专供为主,优点在于实施快,对线下冲击小,但麻烦在于与母体难以协同和整合;二是一开始就完全将线下商品放在网上,实施价格、服务体系的一体化,以上品折扣为典型,优点在于可以实现全渠道的相互引流与营销借势,容易沉淀忠实用户,弱点在于前期需要进行大量的单品管理、流程转变、后台系统打通等工作,对很多零售商而言,不仅要费时费力补课,还要逐步实现企业业务的互联网化渗透,业务逻辑会发生很大的变化。

如果从黑色星期五来看,笔者更倾向于零售商进行彻底的线上和线下一体化,而不是遮遮掩掩,或者两张皮运作。这里面难度很大,仅以价格而言,线上与线下同价现在依然还在争论当中,苏宁目前也是选取了个别城市、个别品类进行试点。这里面最大的阻碍是中国特色的二元经济结构,电商的颠覆性在于它会抹平区域差异,但基于区域的线下渠道短期内必然会反弹甚至排异,另外零售商本身是否具有全国布局的物流配送能力,也会影响一体化中的成本支出。

除了价格,最大的难题其实是中国零售商的模式问题。常年的联营制完全是基于商业地产模式构建,租金的收益是跟随GDP增长而增长的。目前的状况是经济大环境下滑,地租和人力成本反而上涨,同时品牌商积极触网,以电商化直接接触消费者,有些已开始选取非黄金地段开店,较低的线上成本也会使其抛弃一些没有品牌效应与同质化严重的零售商,这意味着中国零售商的渠道价值正在遭遇拷问。

中国零售商现在需要补课,从最基本的单品管理开始,逐步做到两点:一是迎合SOLOMO消费者,实现全渠道布局,二是做到比品牌商更懂商品运营、更有消费者洞察能力,才有可能不被抛弃,继而实现与品牌商的无缝对接。这是实现彻底一体化的两大核心能力,否则只能纠结在简单的电商化思维当中。

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