王石:不行贿是我做事的基本原则和底线
王根旺 王根旺

王石:不行贿是我做事的基本原则和底线

 媒体通常都会给我两个头衔,登山家、企业家。如果让我二选一,我会非常果断地选择企业家,因为那是我的立足之本,谋生就靠它,而登山只是我的业余爱好。当然,如果我能靠登山挣钱,我也会选择登山家的头衔。

  

王石:不行贿是我做事的基本原则和底线
?本文来源:?中国企业家网 

  荒诞的标签

  媒体通常都会给我两个头衔,登山家、企业家。如果让我二选一,我会非常果断地选择企业家,因为那是我的立足之本,谋生就靠它,而登山只是我的业余爱好。当然,如果我能靠登山挣钱,我也会选择登山家的头衔。

  但很有意思的是,在2009年,我突然有了第三个标签,它是“不行贿者王石”。

  那是在纪念《南方周末》创刊25周年的系列活动中,我参加了在上海举办的《南方周末》“中国梦”论坛,报纸在报道这一活动时,给了我这个标签。

  我很感慨地说,我觉得有趣,又感到有些荒诞。这种为人做事最基本、最起码的要求,反而成了我的标志符号,这是《南方周末》的荒诞、王石的荒诞,还是这个社会的荒诞?

  我至今仍然记得,8年前,我去云南参加一个企业家论坛。我在发言中讲到万科企业股份有限公司(以下简称万科)的不行贿时,有一位嘉宾,也是国内 比较出名的企业家,他发表了一番言论,大意是,王石先生不行贿,我很佩服,但这只是个案,因为在中国倘若不行贿,将一事无成,比如我就曾行贿过。当时台下 300多位企业家掌声雷鸣,而我在台上多少有点尴尬。这给我的刺激非常大,似乎不行贿反而成了不光彩的事情,而行贿的倒成了英雄。

  从我到深圳创业开始,不行贿就是我做事的一个基本原则和底线。我这么做,我的企业也这么做。有人质疑: 个人不行贿可以理解,但作为一个上市公司的董事长,你能保证你的公司没有行贿行为么?事实上,如果你假定这个社会就是一个行贿的社会,不行贿你就会无法生 存;但是如果你假定这个社会虽有受贿的风气存在,但也有不受贿的廉洁官员,那么你坚持不行贿就不那么困难了。而且,一个公司,如果从制度上确定一件事情不 能做,那么财务上就无法支出,行贿之事自然就办不成。

  万科不擅长“关系”,关系分为朋友关系、权钱关系、酒肉关系。万科把权钱关系和酒肉关系都拒绝了,只要你找到市场,不喝酒不行贿是很难,但不是 想象中那么难。廉洁的官员,只要你抓住他需要的荣誉感,树立品牌,成为当地政府的骄傲,也一样可以立足于市场。有种奇怪现象是,某个官员被“双规”了,就 有一批企业家受牵连。在中国,房地产行业涉及的产业链非常长,难免要和政府部门打交道,而万科在全国31个城市搞房地产开发,也肯定会遇到当地有一些官员 出事,但是无论如何,万科不会受到牵连。因为我们有自己坚守的原则: 不违规,不行贿。这是底线,宁可生意不做,也要坚持保持自己的人格和尊严。

  近年来,我在北京大学的光华管理学院,一年给学生讲一次企业伦理道德。第一次去讲课,当我讲到万科不行贿的时候,讲师说:“王石先生你停一 下。”继而问学生:“相信王石先生不行贿的请举手。”结果举手的不超过1/3,我相信这1/3中有的人还是给我面子才举的手。这种情况持续了8 年,2008年我经历了万科的“捐款门”,我的信用、社会形象遭到了挑战,再一次到光华管理学院讲课的时候,那位讲师——当时已经是教授了——他把我多年 前第一次讲课的录像放了出来,又问:“下面请相信王石先生不行贿的举手。”这一次举手的人数超过一半,但还不是全部。

  而这个“不行贿”的主题,我不仅在中国大陆讲,在中国港台地区也讲,甚至在新加坡讲。但这些国家和地区听众的反应是完全不一样的,后两者给出的态度不是质疑而是很佩服,并且相信我不行贿。

  我们现在的问题在哪里?不在于社会风气怎么样,不在于行贿不行贿,而在于社会的价值标准——对行贿是肯定的,对不行贿是否定的。从我经历20世 纪六七十年代“文化大革命”到现如今国内生产总值挂帅,中国的经济复兴已是个不争的事实,而文明的复兴,还只是一种愿景。2009年是改革开放30年,万 科成立25周年,巧合的是,也是中国最受尊敬的报纸《南方周末》创刊25周年,而《南方周末》为我加上的符号是“不行贿”,我认为,这是社会的荒诞,我们 的价值观被扭曲了。

  当然,创业的初期,一些人被迫做一些他们不愿意做的事情,并不意味着他的人格不高。我要说的是,往往这种被迫最后成为一种自愿、一种情不自禁,而这种被迫成为习惯后,你再想找回传统意义上的理想做事方式就十分艰难了。

  一个企业在最初起家的时候可能要寻求一些关系或者钻一些政策的空子,但是要持续发展,就不能按这样一条道走到黑。中国进入市场经济,逐步规范化和透明化是必然的,因为市场经济的特征不光是自由竞争,还有道德、法治、信用、契约这些约束因素,企业要在这个环境下长久生存,就必须规范操作。到了山顶 都不知道

  从2007年万科成为世界最大的住宅开发公司后,便经常有媒体帮忙整理万科的发展路径,也会有人问我这个问题,并提出质疑:  企业从最初的名不见经传发展壮大到如今闻名中外的过程中,真的没有走过什么捷径或者“灰色地带”?

  实际上,第一次意识到万科已然是行业内的世界之“最”,我也很奇怪。

  我从1984年开始创业,一直走到现在,见证了市场的跌宕起伏。中国经济真正的发展开始于20世纪80年代,那是一个迫切需要人才并且大量产生 人才的时代,在政策的鼓励下,改革开放对于民众来说不再是一个新名词或者作为“时髦”概念的存在,经济环境和利益驱动使得20世纪80年代到90年代中期 的中国大陆成为“摆地摊都能发财”的黄金时代,赚钱也并不那么难。所以,一些所谓必需的“中国特色”的寻租行为,也并不是赚钱与否的必要条件,而是赚多赚 少的区别。

  2001年,中国加入世界贸易组织,中国的企业普遍开始感到恐慌,大呼“狼来了、狼来了”的不在少数。而当时中国经济学家周其仁教授对万科的评 价是: 万科已经做好了加入世界贸易组织的准备。我特别佩服周先生,当时的万科对于中国加入世界贸易组织这件事确实比较镇定,因为我们早已远离了20世纪80年代 初做生意的草莽模式。

  简单来讲,做生意有三种。第一种是垄断经营,比如电力、石油、电信、铁路运输等,毫无疑问,这一定是稳赚钱的,但这个门槛我无法进入。第二种是 机会主义,像投机性的生意,20世纪80年代的深圳企业,几乎全是什么赚钱就干什么,从贸易到股票、地产、期货,都是高额利润行业。实际上某些方面,创业 本身就是要打破固有的秩序,包括自身的秩序和环境的秩序,所以不可避免要走边缘道路。在那个年代,我也算是投机高手,除了黄、赌、毒、军火之外,几乎都涉 足过。但这必然是在特殊时期特殊环境中的偶然事件,不具备可持续性。

  如果非要总结出一种所谓的“成功”路径,第三种兴许可以作为参考。那就是稳稳当当、老实本分、一步一个脚印地做生意,这就是万科的发展路径,也 是面对各种政策改革和经济形势的波动都能够保持镇定的不二法门。例如,在房地产产业中,如果拿不到便宜的土地、拿不到好土地,就只有通过投标拿地,而投标 拿的地,都很偏远,而且贵,这个时候要怎么办?只能到市场上去找办法,去研究客户、研究消费者,继而拿出对策。过去有一家房地产公司,跟我们同时在上海拿 到两块地,一块在路东,一块在路西,但他拿的土地价格比我的土地便宜了1/2。我拿的土地价格比他的房价都贵,这样他们回去还用研究什么产品?只要卖土地 就能赚钱了。但是,最便宜的土地会一直让你一家公司拿到吗?一旦你拿不到便宜的土地,又不会研究产品,路自然就走不下去了。这家公司曾经也是上市公司,而 今早已退市,万科却逐步发展壮大,成为中国乃至世界最大的住宅开发公司。

  大家都在想着用各种方式投机赚钱的时候,万科做到了两点:  第一,不通过各种“行业潜规则”硬拿土地,可能最终拿的价格高、地不好,却迫使我们从专业方向去谋求出路;第二,万科曾经做过很多项目,走过多元化的道 路,但现在就走专业化,脚踏实地地研究专业内的消费者、产品。

  市场竞争就是以公平为原则,就像登山一样,选择你要走的路,坚定地走下去,一步一个脚印,可能抬头一看,你会豁然发现: 怎么就到了山顶?!减法生存

  在国内,大家可能都知道万科是谁。但在国外接受采访或者演讲的时候,我总会被问到:“万科是什么?”或者:“介绍一下万科。”

  介绍一个伟大的、成熟的、一流的企业只需要两秒钟,比如,世界最大的软饮料公司,不用猜,可口可乐。那么我说世界最大的住宅开发公司?大家肯定 猜不出来。现在万科还没有这么伟大,但是现在的万科我还是可以用6秒钟介绍清楚它——中国城市住宅开发商、上市蓝筹股、受尊敬的企业。

  这6秒钟传递了哪些信息呢?第一,它是干什么的,是中国城市住宅开发商,不是世界城市住宅开发商,第一个两秒钟先介绍企业的性质;第二个两秒介绍市场地位,上市蓝筹股;第三个就是企业品牌的一个社会分量,比如连续多年获得“中国受尊敬企业”称号。

  一个企业成熟与否,实际上可以通过介绍时间的长短来判断,这有点类似女士们的裙子效应,裙子越短,越引人注意。

  实际上,有相当一批像万科这样在改革开放的大潮中发展起来的新兴公司,但是很多公司不要说6秒,有的往往几分钟都介绍不清楚,它经营的业务五花 八门。你经营的业务越简单,说得就越清楚。同样,若回到十几年前,我可能用10分钟都介绍不清楚万科的业务。原来万科的母公司,深圳经济特区发展公司,它 现在还在,若有人问它是干什么的,一定没有人能简短地概括清楚,在深圳,从南边的加油站、饲料厂、开发区,再到最东面的坟场,深圳经济特区发展公司都有参 与。它好像什么都做,能力很大,但实际情况如何?现在甚至成了政府的一个包袱,曾经赚的钱都赔进去了。

  00当今中国的新兴企业仍然喜欢做多元化。新兴企业创业之初,首先要解决的是生存问题,哪个行业有空子、能赚钱,就干哪行。而中国从计划经济向 市场经济转轨的过程中,每年的行业政策都有变化,因此利润空间也不一样。新兴企业很容易随着政策的倾斜而转行,从而形成多元化的格局。企业初期规模不大, 转到哪行都能赚钱,多元化带来企业的快速增长,因此在创业阶段多元化无可指责。但从长远来看,这一定是有问题的,现代社会中一定要有一个专业化的分工,而 多元化只是在企业经营不稳定时期的解决方式,长期多元化将导致资源集中不起来,有限的资金、人力、经验,应付不了越来越激烈的行业竞争。

  1999年我辞去万科总经理职务的时候,总结我为万科做了些什么,其中有一项就是选择了一个行业。因为我是做饲料起家的,之后逐渐涉足零售、广 告、货运、服装甚至还有家电、手表、影视等10多个行业,房地产只是其中的一个。我“金手指”的名号也是那个时候得到的。所谓“金手指”,就是做什么都赚 钱,包括股券投资,最早是在1992—1993年,我们仅股券投资就投了28家,而且是在它们上市之前往里投,相当于现在风投做的事情万科其实很早就在 做,28家的投资都是一家一家判断,一家一家投,差不多我们风投的28家中2/3都上市了。所以现在很多公司风投做得很风光的时候,我一看这都是万科10 年前在做的事情,现在我们根本不会去考虑。万科现在非常明确: 必须形成自己的核心竞争力。什么都做,本身就是机会主义,什么都赚钱,那是因为在计划经济转型的时候有很多空当,有很多“灰色地带”,只要你敢去做就能赚 到钱。但是为什么你什么都做呢?因为看到市场某个项目赚钱大家都来做,你也做一个,这种项目不断出现,你就不停地转换项目,但原来的业务呢,不可能说做完 就放弃,顶多是收缩,导致后来业务越做越多,涉及面也越来越广,也就没有了自己的核心竞争力。1993年,万科发现这一点,并做了调整的决定。

  从20世纪90年代末开始,我把万科的10多项业务减到最后只剩下房产业,当时企业内外都将这种减法生存理论称为“断臂”行为。当时这一“刀” 对万科来说确实很痛苦,但不得不砍。到后来“减法”越做越大,房产业中只做住宅,我们知道房产业有五大品类——写字楼、商场、酒店、厂房、住宅,住宅只是 五大品类中的一个品类,但是万科就只做住宅,我们越做越简单,却并没有做小,反而做成了房地产中的绝对老大,因为我们相信这种简单的力量。我曾对万科的管 理团队开玩笑说,万科一定要坚持走专业化的道路,如果想要多元化,我从棺材里也要伸只手来干扰你们。

  一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上,要形成核心优势,就必须专业化,不懂得放弃永远什么也得不到,“做减法”有时候比“做加 法”更重要。企业的性质,产品的结构性质,越简单越好。时至今日,我可以用6秒钟来介绍清楚这个企业,当我们可以用2秒钟来介绍清楚万科的时候,它才真正 实现了向一流企业的转变。

  “金手指”忍痛断臂

  20世纪90年代初期,万科和我在深圳都小有名气,投什么赚什么,我当时在深圳有个绰号叫“金手指”——只要王石的手涉及的投资,稳赚。

  恰逢1993年发行B股,我记得当时主承销商是渣打证券,当时渣打的负责人也是从万科出去的,我和他聊天时得意地说:“你们以后在中国投钱投万 科就行了。”没想到他说:“我们现在投万科是因为中国的上市公司太少了,我们没有选择,如果我们有选择的话,我们不会投你万科的。”他解释说:“比如说, 如果我们投房地产的话,我们投深房[深圳经济特区房地产(集团)股份有限公司];如果我们投手表我们就投飞亚达[深圳市飞亚达(集团)股份有限公司]。换 句话就是,我们要投一定要选择这个行业的前三名,要不就是虽然现在很小,但是很有潜力的。而万科,你在哪个行业是排在前三名呢?”

  他一讲我就明白了,B股是发到国际上的,他们投不投资你,是按照国际上的一个衡量标准对你做判断。从长远来看你必须在某个行业有竞争力,不然别 人是不会选择你的。其实他还讲了第二层意思,“关于投资是我们来选择的,不是你王石来选择的”。换句话说就是现在选择你是因为你在国内走得比较前面,就这 么几家上市公司,并不是你的模式很优秀。

  所以发了B股后万科调整“做加法”的思路为“做减法”,减到最后剩下两个产业,一个房地产,一个连锁零售。当时这两个都很有发展前途,做连锁零 售可以诞生世界最大的企业,我相信如果万科选择连锁零售也有可能成为中国最大的企业;另一个是房地产,如果是做房地产,不可能成为一个大的跨国企业,因为 没有这样的案例。房地产从特性来看是非常零散的,相当不集中,房地产就算是排名前五的品牌加在一起最多也只能控制20%的市场,也就是说在这个行业内你不 可能成为跨国企业。如果你真的有野心想做大,那你就选择连锁零售。但是我们权衡了一下,万科的资源主要在哪里?我们整体资源的85%是在房地产上,连锁零 售只有15%;人力资源95%是在房地产上,只有5%是在连锁零售上。从行业地位来看,我们的房地产在全国排第1位,连锁零售排第13位。这样一分析就很 简单了,该怎么做呢?我们不但要做房地产,还要赶快把连锁零售丢掉,因为它的竞争非常激烈,需要迅速扩张。如果我们兼顾连锁零售,就不可能有精力和资金再 去迅速扩张,不迅速扩张不仅不会带来机会,还会给企业发展带来麻烦。

  但当时外界都认为万科的经营模式非常好,房地产赚大钱,连锁零售一个月和厂家结一次账,那就有现金了,一方面有灵活的现金流,一方面赚钱,李嘉 诚的产业经营不就是这样的模式吗?这边有长江实业做房地产,那边有百家连锁零售。甚至有人说万科现在就是个小长江实业,对这种商业发展模式的评价很高。但 是我们仍然决定迅速卖掉万佳百货公司。那是个很艰难的决定,因为你是一家上市公司,每年都要有利润,你的任何资产,当不卖的时候很值钱,一旦你主动卖的时 候它却是不值钱的,这个转型是很困难的一个过程,我们用了九年时间才调整完成。

  很多人为我们惋惜,甚至到现在还有很多人替万科感到遗憾,说要是不卖掉万佳百货公司,现在的经营规模就大了,实际上我们却是大大地松了一口气。

  我们之所以选择这样的发展模式,是因为国内的住宅市场非常大,产生全球最大房地产企业也是理所当然的,至于是不是万科那是另外一回事,但它一定 会在中国产生。房地产在香港都是综合运作的,除了住宅还有酒店和商场,万科之所以单一选择住宅就是因为住宅可以盖了就卖,而商场和写字楼不适合盖了就卖, 它适合长期出租,这是它的模式决定的。长期出租必须资金非常雄厚,筹资的能力要非常强。我们1998年拿自己和新鸿基地产发展有限公司(以下简称新鸿基) 做了个比较,万科当时的资产规模是54亿元,新鸿基是1 800亿元;万科的净资产是40亿元,新鸿基是1 300亿元。如果我们做新鸿基这样的模式,就 永远会在新鸿基后面。因为两栋出租楼的资产就会把我们压死,我们不可能再做多大的开发。

  所以虽然我们资金规模比新鸿基小得多,但我们全部资产的投入就是: 买地盖房子卖、再买地盖房子卖这样一个迅速的资金流动中。10年之后,新鸿基规模已经远远超过2 000亿元了,但是我们的资产规模现在是500亿元。我们和新鸿基的差距大大缩小了。

  时间已经证明并将继续证明,“金手指”委实风光,但要想变得更大更强,最大最强,必须忍痛“断臂”,走向专业化。

  本文由蓝狮子图书供稿

王石
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