华为CEO徐直军自述华为成功的秘诀:员工持股制
易涛 易涛

华为CEO徐直军自述华为成功的秘诀:员工持股制

本文来源: 虎嗅网

最近,《财富》中文版独家采访了华为副董事长、常务副总裁、轮值CEO徐直军。

在这个两个多小时的采访中,《财富》中文版编辑说徐直军极为开放,回答了许多敏感问题。

虎嗅将其采访实录节选如下:

 华为的未来定位:管道体系

Q:你们提出了“云-管-端”的战略,云现在是很热门的概念,能否谈谈华为讲的“云”是什么?最近两年,你们开辟了两项新业务,这是不是向电信运营商销售通讯设备这个市场已经比较成熟,公司需要寻找新的业务机会的信号?

A:对云的理解每个人都不同,有人觉得是内容,有人觉得是应用,有人讲的是基础设施。我们讲的云是基础设施,我们做数字中心解决方案,包括计算、存贮等。我们公司的优势主要是硬件和嵌入式软件,积累都也在这两块,做业务就要发挥这两块的优势。我们做终端,名义上是向消费者逼近了,但我们不是做消费电子,我们的说法是做水龙头,我们要做与网络相联接的、一定要消耗信息产生信息,说到底就智能手机、家庭终端,都是和网络相关的。不跟网络相关我们就不做。而消费电子太多了,我们还是做与通讯和网络相关的。我们叫网络终端,最形象的说法是水龙头。

华为未来战略和主要投资方向是聚焦在管道体系。我们拿中国的水系来做比喻,我们的终端是水龙头,水龙头一扭水就能出来。打开水龙头不流水的终端我们不做。水龙头更便宜,水更容易流出来,水龙头更多,就可以把管道撑大。我们这个企业网络就相当于支流和城市的水管网络,这个管网做得越好,把水就收到支流上去了。移动宽带、固定宽带,我们就认为是长江黄河,数据中心解决方案就相当于洞庭湖,我们骨干网解决方案这些就相当于太平洋。所以华为聚焦在做承载水的管道体系,企业业务、终端业务从严格意义上讲也不是新业务,它们都是华为管道体系中的不可或缺的部分。

Q:能否谈谈未来五年华为会有哪些新变化或者说挑战?

A:从前年开始,我们把业务展开了。原来我们业务是聚焦电信运营商,现在把业务从运营商客户展开到既面向运营商,又面向企业行业和消费者。这是非常大的挑战,历史上就没有一家电信设备提供商既面向电信运营商又面向企业、还面向消费者成功过,或者说成功也没有太长时间。摩托罗拉曾经成功过、西门子也曾经成功过,但都时间不长。我们要突破两个不可能:面向电信运营商同时要把企业客户做好基本没有先例;然后还要做一个消费品牌,更没有可能。爱立信把消费品牌卖掉了,阿尔卡特也卖掉了,西门子也卖掉了,摩托罗拉也拆分了。华为实际在重复走前人没有走成功的路,我们与行业的同行现在走的方向是反的,他们是剥离掉这些业务,我们是发展这些业务。华为能不能做成功,说实在话,只有神仙才知道。但我们既然已经做了决策,面向三个客户群来做三块业务,那我们还是希望把它做好。

目前,从展开业务之后,公司的主旋律是聚焦,聚焦一个方面是产品,方向就是管道战略,核心还是围绕管道来做,无论是终端业务、企业业务、固定和移动宽带业务,还有数字解决方案等等,整个公司所有产品都要聚焦到管道上来。产品和技术上都要聚焦管道。客户和区域上我们也要聚焦。企业业务我们就聚焦在20多个国家和两个区域,两个地区就是欧洲和中国。终端业务也要区域聚焦,我们选一些量大的国家做好。因此,未来五年我们不会有太大的改变,业务范围只会进一步聚焦,组织形态也在优化。五年以后可能收入规模会变大一点,2015年收入大概在700亿美元左右。

 终端已不求进前三

Q:你们的消费者业务的目标是在未来三年成为全球领先的手机品牌,怎么定义这个全球领先品牌呢?

A:我们首先给余承东(华为消费者业务的负责人)把范围缩小了,你也不要追求消费品牌,成为全球领先的智能手机或者PAD品牌就行了。他们一直期望进入手机前三名,苹果、三星然后就是华为,我们期待他能做到。三星在五、六年前也就一般般,真正做起来也就这两年。后来任总不准他们讲第三,现在改成了领先品牌,他们内心肯定还是前三。我们终端海外市场加起来比国内量大,国内今年竞争压力比较大。

Q:你们在推出手机的时候,一定考虑过用还是不用华为这个母品牌,能否介绍下你们的决策过程?

A:这个内部争论得很厉害,华为在中国用没有问题,但在国外,华为是发不出音的。H在很多语言里很难发音。我们一派观点是不用华为,再打造一个品牌,否则老搅在一起。用华为这个品牌,因为我们是B2B的公司,做消费者业务肯定受到约束,不能搞明星代言之类,否则业界以为你是做消费品的。但我们终端公司则觉得华为这个品牌还是要用,因为总比新创一个品牌要好,国外很多公关公司也建议不要放弃,毕竟你有一个这么大的品牌。后来达了一个妥协是:先用华为品牌带一个产品品牌Ascend,在日本我们就没有华为了,只有Ascend,这个没有翻译成中文,它在中国没有什么价值。在国外是华为加Ascend,就像苹果加iPhone一样。如果我们做得好,把Ascend做到家喻户晓了,那时这块业务也大了,我们就可以把品牌变成Ascend。如果这块业务做得不好,就还是华为品牌,就做中国这块,把运营商定制这块业务做好。做得好,向前走,做得不好,就还是跟现在一样。我们做到百亿美元是比较稳的,至于做几百亿美元,就不知道了。百亿美元就只要做运营商定制就可以了,不用做消费者品牌。

  国际化是被逼出来的

Q:2011年华为来自海外的收入占比高达68%。请问你们在国际化道路有什么成功经验可以分享么?

A:我们国际化是被逼出来的。最早国际业务是孙总(指华为董事长孙亚芳)亲自管,我是1998年底开始接手国际市场,那时我们啥都没有,任总都是用很悲壮的口号号召我们去做国际市场,比如“埋骨青山处,马革裹尸还”。

我们被迫国际化有两个因素:第一,当时的CDMA机会我们没有抓住,小灵通我们也没有做,手机又不让做——发改委不给牌照,我们在中国市场的几个增长点都没有抓住,必须去国际市场。但塞翁失马焉知非福,因为它坚定了我们进军国际市场的决心,当时只有一条路,必须把国际市场做起来;第二,我们很清楚,如果所有的市场只在中国,我们的增长和发展是受限的。在电信这么标准化的行业,你必须走向全球, 所以就下定决心做国际市场。我们的期望是海外一条腿,中国一条腿,有两条腿走路我们就踏实,现在相当于有三条腿,海外有两条腿,是国内的两倍。比我们想象的好。

当然,我们走向全球市场,通过在全球市场的成功能够进一步证明自己。如果我们只在国内市场获得成功,对我们就会有很多偏见,认为华为一切的成功都是通过采取不正当的竞争手段取得的,没有什么真本事。但是,如果我们在海外特别是发达市场获得成功了,那就能证明我们还是靠产品技术和服务。

为了做好国际市场,全公司一切政策导向和一切干部行为都是向做国际市场倾斜:叫你去做就得去,不去从此你就没有前途。我们有好几位主管,不去,或者去了跑回来了,从此在公司就不提拔。从1998年一直到现在,我们的干部政策都是如此:第一你要主动申请去;第二如果派你去你不去,就不可能再提拔。对干部就得这样,否则谁去做国际市场呀?随着中国经济的发展,现在北京、上海这些的城市比国外很多城市生活环境都要好,再加上是在中国,我们生长在这里,这时如果在干部、待遇政策上没有导向,那谁愿意去做国际市场。而且我们派出去的人都在30岁左右,不像西方公司大概都在40岁左右,他们家里很多问题都解决了,再加上西方公司都是全家搬过来,而我们也鼓励全家搬,但还不一定做得到。中国与国外的教育体系不一样,所以中国去拓展国外市场难度更高。

 关于虚拟股制度与上市

Q:你们是否考虑过让公司的资本来源全球化呢?

A:我们没有融资要求,只有一个流动资金贷款。我们努力做的是:使我们流动资金贷款来自全球,而不仅是中国。我们每年把利润都分掉了,我们也跟任总商量过能不能有一年不分,只要一年不分就马上有20多亿美元,可充当流动资金,但任总主张要分。分是从激励员工的角度,不分是从财务的角度。我们这几年净利润100%分掉,赚多少分多少。去年利润为什么低,其实是有意的。前年利润赚得多了,因为08、09年的金融危机,我们投资收紧了,所以2010年利润赚得太多,每股分2.98元。去年,我们进了2.8万人,研发投资比前年多了9.5亿美元,汇兑损失比前年也多了5.5亿美元。这两块就多支出了15亿美元,所以利润就低了。我们确实要控制利润,不能太高,也不能太低。太高了分了之后,员工的期望提高了,自从前年分了2.98元之后,家属天天就想着2.98元,去年分了1.46元,家属就有意见。我们不能把员工的期望吊得这么高。

不分,留存下来也有问题,留下来就意味着资本增值,意味着资本投入,新员工配股的成本就高,回报就低了。全世界没有我们这样的公司。我们公司有些事情最好玩的。

Q:你们这个模式确实很独特,是怎么开始的呢?

A:这种模式我们很早就开始了。任总认为高科技行业需要大家一起进行利益分享,才能团结大量的人。当时社会上就有知识资本化的概念,我读书的时候,知识资本化是很流行的词,现在不大讲了。我们的员工持股就是知识资本化,员工分享企业的利益。正是因为员工持股,才使我们团结了这么多的人。西方顾问公司到我们公司来做咨询,发现我们公司干部队伍储备是很充足的,他们不可想象的。我们公司的中高级主管和专家基本不辞职,除了自己休息或者创业。要想挖我们一位中高级主管很难,因为待遇你是开不起的(作者注:根据华为2011年年报,2008年至2011年,华为的股东权益回报率分别为21%、42%、40%和17%。因为华为是根据净资产作价配股,所以华为员工在华为公司的虚拟受限股的年回报率与上述股东权益回报率应当基本一致,这个回报率确实不可谓不高)。工资你可以给得高一点,但没有股权,我们公司要求离开的人就得退股。任总从创业开始建立的这个分享机制,也就是华为成功的最核心的要素。

当然,最成功的要素走到今天,也有它的问题。问题就是我们有一部分人不干活、不进步,只要在华为待得下去就行了。这时激励就失效了,因为股权的机制只要你在华为就一直有。我们这个员工持股机制说是长期激励,但事实上不是长期激励,还是知识资本化的概念。长期激励是根据长期绩效来回报的,而我们的是一旦配股给你了,只要你在华为就长期有,这是我们面临的新的挑战。历史上员工持股成就了华为,团结了一大批人才,但走到今天,这些新问题是我们下一步要想办法解决。我们总的目的就是要让每一个人都被激励起来,也就是我们说的奋斗,在华为你不奋斗是不行的。我们一直是希望我们的员工逐步走向富裕,而不是一夜暴富。

Q:你们对上市是不是兴趣不大?

A:首先,国家政策不允许。国家规定只能有200个股东,我们有6万多员工股东,而且明确员工持股会不能作为上市公司持股主体。中国平安的员工持股是通过信托公司解决的。我们6万多员工股东,要300多个信托公司,最终还是超过了200个股东上限规定。

其次,上市之后,员工一夜暴富之后还干不干活,如果员工都不干活了,那我们上市做什么?我们上市的目的是为了促进公司的发展和竞争力的提升,如果上市目的就是为了大家分点钱,那我们早就分了。

Q:你们有6万多员工股东,是合法的么?

A:员工的股票我们称为虚拟受限股,因此这6万多员工股东不是严格意义上的股东。公司真正的股东只有两个:一个是任总,另一个是工会持股会。员工持股是在工会持股会下面。你也可以简单认为是从员工集资了,然后投到华为。但是我们这个制度是深圳在改革开放的时候,有正式批文的,允许我们存在,后来就不批了,全国类似我们这样的公司有千家左右。当然,按现在的法律是不合法的,但当时特区特批的,是合法的。目前,任总在华为控股也只有很少的股份。(虎嗅注:据最新出版的《下一个倒下的会不会华为》一书披露,任正非在华为公司占的股份只有1.42%(截止2011年))

上市、透明化从外部和内部看法不同。为了外部不就是多几个合同,我们不做美国市场又怎样?内部稳定最重要。一切事情从外部看是一个视角,从内部看又是一个视角。如果让员工都能看同事持有多少股,目前时机还不成熟,我们还需要做调整。不能为了上市、为了透明把内部搞得鸡飞狗跳的。

我们不缺钱,透明的目的是干什么?无非就多拿几个合同。华为增长速度够快的,为什么要把公司做得那么大?我们已经够大的了,今年360亿美元左右,2015年真做到我们预计的700亿美元,这还不包括美国市场,那已经是巨无霸,搞那么大做什么呢?话说回来,做企业都希望做得更好,但做得好内因才是最关键,只有内部是团结的、坚不可催的,才能抵御外部的任何困难。一切都要考虑内部的团结。不能上完市,大家都不干活了。中国人是不患贫而患不均,你一定捅这个马蜂窝干什么?

  华为的研发实践

Q:华为现在是世界领先的通讯设备公司,你们申请的专利据说是中国公司最多的,研发员工占比接近50%,14万员工中有7万多研发员工。你们算得上是技术驱动的公司了,请问华为的创新体系有何独特之处?

A:我们不是技术驱动的公司,在我们公司这是受批判的观点。当然,我们是有技术情结的,但纯粹一个技术驱动的公司是不能走到今天的。客观讲我们是一家客户需求驱动的公司,说我们完全没有技术情结那也是假的。我们每年维持这么高的研发投入,是因为这对于公司竞争力的提升、价值创造是有用的。每年12%以上的研发投入,这是要保证的。我们终端业务的研发投资比例是6%,其他是12%,总体就是11%多,去年11.6%,今年估计要到12%。我们在中国公司中,这么多年来坚持在研发上保持这么高的投入强度,确实很少见,但最终也实现了价值。今年我们研发投资大概45亿美元,在全球公司里也是排在前面的。

7万多人的研发队伍,还能有序地开展工作,这是我们1998年跟IBM开始的产品开发变革的贡献,我们叫IPD(集成产品开发)。我们从1998年开始到现在不断在优化研发流程,不断在优化组织,不断在提升研发能力,从来没有停过。我个人从2002年开始,就一直负责研发,前年交给丁耘了,但我还是一直很关注研发。从一个创意到走向产品,整个的管理体系、流程、工具、能力提升,这个过程华为没有停止过。现在不管有多少人,别说7万人,再加7万人,我们管理也没有问题,能够有序地运作,确保把产品做出来,而且做出来的产品是稳定的、达到质量要求,这是我们这么多年管理体系和研发流程优化的结果。但是有最好的流程,不等于做出来的产品就做对了,我们以前做错过很多东西。我们在2005年前,客观讲,在产品方向是犯了不少错误的,这也是为什么我们要一而再再而三地强调要以客户需求为导向,以前我们还有一点技术导向、凭想象做事情。

流程管理没有问题,现在做什么就成了最关键的了。从2005年开始,我们就建立了一个战略营销体系,更多聚焦怎么倾听客户需求,怎么理解客户需求,跟客户探讨他到底要什么,然后来定义我们的产品和产品的规格。通过这些年的努力,这个体系也建立起来了。这就使我们做什么的判断能力、决策能力提升了。

研发首先是你有一个很好的组织流程和团队,这样产品才能做得出来。有了这个以后,就是不断提高效率的问题。接下来,“做什么、什么时候做、什么时候做出来”就成了最核心的问题。这两者是相辅相成的,光有研发队伍和流程是不够的。因为你可能让研发天天做错的东西,比如本来要做个手机,他却做个杯子出来。因此集成产品开发和战略营销体系这两者保证我们做出来的东西是真正符合客户需求的。在信息通信产业,如果你做出的东西不符合客户需求,又得等两年才能做出符合客户需求的产品,那你就落后了。每个产品、产业的竞争,都是在客户恰好要的时候,你就有;当然,竞争对手也会有;没有的厂家,这一轮竞争就出局了。但是你还得有竞争力,竞争力无非是三点:一是对客户需求的满足,第二是成本,第三是时间点。我们经常有一句话:“在客户恰好要的时候,你恰好推出来,而且恰好是满足客户需求,相比竞争对手还有竞争力,那就是最伟大的”。我们的研发体系如果能达到这个目标,那就是最伟大的。

研发早了也不行,晚了也不行。早了效率低,晚了就出局了。

Q:最近,任正非先生在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上讲话向外界透露了很多信息,证明华为在技术方面做了不少储备,有对产业上下游都有很多的技术投资。三星的崛起就是靠一体化的研发,华为这方面是如何考虑的?

A:华为到底做了多少东西可能外界很难知道,比大家想象要多。三星的崛起是一体化的成功,原因在于过去你可以在别人产品都做出来后,你再做。那时产业链是成熟的,别人的产品都出来了,所有器件都是现成的,你拿过来做就行了,只是设计和开发软件。走到今天,我们基本上是每个产品出来,从器件、到芯片到产品,是同步进行的,比如像单波100G就是同步出来的,大家决定要做100G,是从芯片开始做的。华为要走向未来,那我们大量的产品应该是从芯片级开始做,不能从业界获得现成的芯片、器件,要不就自己做,要不就和供应商一起做,是用一个产业链把一个产品推出来,这样我们必须有核心能力。如果没有核心能力是做不出来的,我们如果再等到业界的器件和芯片都出来了,再做产品,那就要落后别人两年,这是历史上的做法。现在我们是要在业界同步或者领先推出,在通信行业,很多核心产品我们现在都是领先推出,这就是因为我们“2012诺亚方舟实验室”拥有那些核心能力,我们会做器件,我们也会做芯片。软件有人总归是可以做得出来,关键是得有芯片,有器件。

拥有所有硬件的核心能力对于华为面向未来的竞争是非常关键的,要不你永远只能跟在别人后面。你要等着别人做出来。而且如果是供应商做的定制,供应商是不能直接卖给你的,必须要等到定制的做完,然后再开发一个标准化的芯片卖给你。我们在供应商那里订制的芯片也是不能直接卖给其他人的。

别人说华为公司是傻冒,我们也习惯了,就算原来芯片原来用的是别人,慢慢地我们也要做一个自己的出来。现在有些芯片是用我们自己的,这样可降低成本、进行差异化。任总在谈话中说的做备份的还是少数,是指一些非常难的东西,刚开始做做不到业界的水平一样。

  华为治理

Q:你们EMT主席采取轮值制,去年又推出CEO轮值制,我们知道有联席CEO,但轮值CEO是你们的首创,你作为三位轮值CEO之一,能否谈谈这种制度的优势?

A:EMT主席轮值是由我们的顾问公司提出来的,也没有先例。CEO轮值制度只能靠未来去检验,未经检验的东西你怎么能下判断呢?我们有一句话,这个东西效果如何,成功了,那一切都是对的。华为再过10年、20年,如果说轮值CEO制度一直在转,而转得华为公司很好,那么大家就会说华为的轮值CEO制度是成功的;如果说最终转得华为没了,那肯定是失败的,没有什么说的。

我们是在有明确分工的基础上进行CEO轮值。我们有三个人各自有分管领域:一个是管人力资源委员会,我是管理战略与发展委员会,还有一个就管财经委员会,也就是公司的人、财、事,这三个是固定分工。一个公司这三项管完之后还多少事呢?剩下的就是公司运转过程中,内外部事务的处理。处理也不是轮值CEO一个人来处理,很多事情还是要召集大家来讨论,每个月都有董事会,还有日常例会。原来的EMT现在就是董事会。轮值CEO一个月只开一次会。具体来讲,像最近的危机公关,美国政府指责我们,我这个轮值CEO就要管事了。也就是说危机事件、内外事件的处理,轮值CEO要牵头;这一段时间内一些重点工作的推动,轮值CEO也要牵头。总体上,我们三个人各自有分工。轮值CEO期间做的事情是全面的,但自己分管的工作还是要做的。

Q:既然提到美国政府对华为的指责,能不能介绍下这个危机的由来?

A:算不上大的危机,这个结果我们一开始就预料到了,只是等待它什么时候出来。这个调查11个月前我们就知道是这个结果,绝对不会调查出一个结果说对美国没有危害,对不对?如果结果是没有危害,那还调查啥呀?那不把我们全洗白了吗?那不把他历史上的决定全打嘴巴了吗?调查结果我们想象得到,肯定就是对美国有危害,把他历史上的做法也证明(是对的)了。各种场合美国都在说(对美国有危害),现在怎么可能还出一个报告说没有危害。但这个份报告整个就是说这个你华为没有说清楚,那个你华为没有说清楚,那怎么回答清楚呢?回答不清楚的。一个东西是白的,你一定要证明它是白的,证明不了的。我们要证明自己是黄种人,要你提证据出来说你是黄种人,你怎么证明?皮肤还真不能算数。证伪是可以的,但证真很难。

Q:你们从2005年实施的EMT主席轮值学到了什么?现在的轮值CEO制度有什么改变?

A:在实施EMT主席轮值之前,是任总对所有人,组织架构都是平的,可能很多部门向任总汇报,但任总从来都没去过。自从EMT主席轮值制推出来之后,就从原来任总个人决策走向了团队决策,但团队决策时毕竟任总对全公司更熟悉,他要发挥更主导的作用。从EMT主席轮值到现在的CEO轮值,大的模式没有变。

2005年推出是因为顾问公司帮助进行组织架构优化,优化之后就要开执行团队的会议,一个月开一两天的会,任总说他不开。说他坐不住。CEO不主持会议,那怎么办?如果说当时任总同意主持开会,就没有后面EMT主席轮值这回事了。他不开会,我们就做工作,说以他感兴趣的议题开会,开会就要有人主持吧,这就产生了EMT主席,于是EMT主席轮值制度就出来了。开了会之后,任总变成很积极,觉得这一个月一次的会很有收效,发言最积极了。原来要他坐下来开一天会,是想都不敢想象的。他之前也会开会,比较随意。现在就是我们三个人(另外两位轮值CEO是胡厚昆和郭平)主持会议,日常工作都到业务部门去了,我们基本上没有日常工作。

Q:能否分享一件你在华为所经历的印象最深刻的事?

A:华为的成长道路跟中国企业走的是完全不同的。我们私下跟任总闲聊的时候,我们在中国做一个民营企业,走的路都是爬北坡的路,不是一般人理解的民营企业应该走的路,完全不是。别人该上市的时候上市,我们不上市;别人该投房地产的时候投房地产,我们不投;别人有钱投到其他领域,我们天天投研发。我们跟政府关系也就是跟他们保持一个正常的沟通关系,我们在深圳市,但不跟深圳市领导吃饭的。我们就是一门心思盯着客户。我们公司的高管从来不上电视媒体,不是有规定,谁都不愿意。原来跟你们杂志见面都不愿意,现在好一点,是因为号召大家要多跟媒体打交道。我们公司做事的风格就是只知道做事,踏踏实实地把事做好。因为走的路跟其他企业不一样,就造成了中国不理解华为,国外也不理解华为。

中国不理解华为,就是不知道华为怎么能够成长到现在,华为走的这条路,中国公司很少走过。一个是我们研发的投入,第二个是我们真正的全球市场,第三是我们这么大规模的管理变革投入,一般1~2%的收入投资在IT和管理变革——我们整个管理变革要落到IT系统上。

国外看我们:“你说你没有上市,没有资本支持,还天天说国家没有资助你,你凭什么发展起来的?”美国人是不能想象的。后来外国人也搞清楚了,我们的发展资金还是来自于员工,但还是有没有搞明白的,我们凭什么走到今天。

事实上,华为这个故事如果在美国,就是一个像比尔·盖茨、迈克尔·戴尔一样的创业故事,包括跟阿尔卡特创业者的故事是一模一样的,但他们在创业过程中是有资本市场支持的,我们恰好没有。这是西方国家最关心的问题,后来我们把股权讲清楚,他们就慢慢明白了。我们公司不上市,但每年扩股不少,一年扩股10%就进来几十个亿,因此,我们公司的资金是员工拿自己的钱几十年滚起来的。

华为 徐直军
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