在战场上，有一种战略：原弱势的竞争者，以表面上可能伤己的行动，争取反转契机，靠“拿到的比输得多”，赢得战争;商场上，这样的战略也很常见，原本市占率排名居后的竞争者，推出低价产品，发动价格攻势，务求在最短时间内反转竞争态势。这，就是“自蚀策略”。
这套战法，在各行各业都见得到，包括华硕在2007年10月，推出EeePC小笔电，在全球引起笔电价格战;星巴克(Starbucks)在2009年三月，推出VIA即溶咖啡，挑战自己的高价形象;还有更早之前，和信电信在二○○○年十二月，也以低于同业的资费方案“哈啦900”，赢得高贡献度客户，并牵制市场前三名电信业者。这些曾在新闻媒体上引发报导热潮的案例，此时检验成果，更可看出胜败关键?谁，又是什么情况下，才够有资格发动“自蚀”略呢?
自蚀成功要件一：
不能只看市占，还要获利最大化
二○○七年十月，华硕Eee PC700小笔电推出上市，体积小，功能恰恰好，然而新台币一万到一万五千元售价，仅有传统笔电的三分之一到二分之一，一时之间，造成轰动，全球笔电市占率因此大洗牌。
那是苹果(Apple)推出平板电脑iPad的三年前，当时笔电产品规格日益求精，但产品的差异化不大，市场主要玩家陷入市占率胶着。Eee PC推出，掀起笔电市场价格破坏战，仅仅二○○八年上半年，华硕Eee PC出货量超过两百万台，远超过前一年五十万台的出货量三倍，华硕在笔电市场的全球市占率，也由第九名提升为第五名。
后来的故事，各位读者已经熟知了，看来势头大好的市场，却在同年七月市场老二宏碁推出八?九吋小笔电AspireOne之后，一夕反转，那一年第四季EeePC因为库存过多，华硕出现成立十九年以来首次的季亏损。
我们无意再去检讨当时华硕的决策，而是试图用这个案例聚焦，什么时候企业才可以决定采用“自蚀策略”。“自蚀策略”这个概念最早来自于铝业，因为铝可以透过再生的手段再回收，所以做铝的公司今天产生一公吨，明天就会有八百公斤的铝回头变成它自己的竞争者，一旦生产越多，将来产品自蚀的可能性就越高，所以这些企业不愿意全产量生产。任何耐久财(durable product)，尤其在寡占市场，经常会有这种情况。
然而，这个概念到了完全竞争的市场， 就成为竞争武器。但是很多企业，在运用自蚀策略时，往往只看到可以降低边际利润来争取市占率，并没有真的去算过，总获利在边际利润下降之后，如果市占率不如预期，总获利被侵蚀的风险。
以华硕的案例来看，Eee PC价格降低了，只赢得了市占率的好处，却没有在边际利润取得好处，如果笔记型电脑与Eee PC的毛利率同样是一五%，但Eee PC价格只有笔电三分之一， 这就是说卖三台小笔电，才抵得上一台笔记型电脑，那就意味着，它必须有能力取得至少三倍的市占率，才得以弥补总获利的损失，能够达到这个目的吗?华硕认为可以，因为华硕笔电的市占率是五%，华硕的Eee PC虽然自蚀了本身笔电的市占率(伤己一百)，但可以吸收到九五%其他笔电竞争者的客户采用Eee PC，可以杀敌一千。算一算，还是划得来。但当华硕竞争对手发现顾客转往Eee PC时，也会发展Eee PC产品。由于小笔电产品技术成熟，华硕没有建立模仿障碍，在Eee PC市场只有短暂的成功，最后还是竞争激烈，没有办法杀敌一千。结果反而下杀了笔电的价格。
换句话说，企业在盘算是否发动自蚀策略时，心里要想的不只是，“我自蚀本身现有产品可以赢得市占率，”还要算算， 一、价格破坏可以做到什么程度?边际利润下降空间有多少?二、如果想要增加总获利，手上必须还有什么要件，可以一搏最终胜局。
看看另一个大家都很熟悉的品牌星巴克，在二○○九年三月，所推出的即溶咖啡品牌“VIA Ready Brew”。
自蚀成功要件二：
不会影响主力商品，另添动能
“ 疯了!” 大概是投资市场对于星巴克执行长霍华?舒兹(HowardSchultz)在金融海啸之后推出袋装即溶咖啡产品最常见的反应。即溶咖啡?还有比它更容易侵蚀星巴克既有高价品牌形象的产品吗?消费者会不会买了星巴克即溶咖啡，就不会去星巴克的店里消费了?
事实上，在美国每年六百五十亿杯咖啡消耗量中，星巴克店里消费的咖啡量只有四%，即溶咖啡占全部咖啡消耗量的七○%，虽然星巴克的即溶咖啡，会降低顾客的来店消费量，但却可以吸收其他九六%的消费者，来购买星巴克即溶咖啡。
但，华尔街也不认同，星巴克宣布推出VIA当天，股价跌了五%。
然而，星巴克的即溶咖啡品牌却出乎意料取得了好成绩。上市之后，不到八个月时间，就抢下高价即溶咖啡三○%市场，而且本业营收继续成长，并没有受到侵蚀，也就是说，自蚀并没有发生，反而抢下了新市场。
表面上看来， 华硕与星巴克都推出了比本身主力商品便宜很多的新商品，最大的风险，都在于侵蚀既有产品的品牌或营收， 和能否从竞争者吸引新客户。
然而，星巴克VIA有几点与华硕EeePC截然不同：
一、价格策略：星巴克当时在美国市场推出的VIA即溶咖啡，每包单价略低于一美元(约合新台币三十元)，这个价格远比消费者在超级市场货架上买的即溶咖啡高得多，但比起以一美元低价现煮咖啡与星巴克对战的麦当劳(McDonald's)、甜甜圈连锁店Dunkin'Donuts等价格略低。
换句话说，星巴克推出即溶咖啡，价格策略是一石二鸟之计。一来，在即溶咖啡市场，VIA是高价商品;另一方面，在现煮咖啡市场，它对星巴克来说，又有不用调整店内主力商品咖啡售价，抵御麦当劳等低价竞争的好处。
二、成长策略：这三年，星巴克并没有急衝VIA的市占率，而是将它视为一种先驱商业模式，藉此追求本业之外下一个成长动能。即使是今天，VIA等延伸星巴克体验的包装茶与咖啡商品，儘管销售额每年都有二○%以上的年複合成长率，但仍占星巴克总销售额的一○%以下。
“我们有潜力藉由诸如VIA即溶咖啡与Tazo茶饮等更为多元、多通路与多品牌的事业模式，打造一个价值十亿美元以上的产品组合??。”霍华?舒兹在星巴克二○一○年年报上表示。
就生活形态来看，即溶咖啡与现煮咖啡客群的消费习惯其实有很大不同，加上星巴克以超过十年的时间，发展独有的即溶咖啡专利，让它在抢攻高端即溶咖啡市场时，即使是面对雀巢(Nestle)等全球食品集团大玩家，仍然拥有一定优势。
讲到这里，读者一定会说，从华硕或是星巴克的例子来看，自蚀策略是强者越强的战略，规模不够大、不能深度掌握市场的玩家，打自蚀价格战根本不聪明，这答案，可以说对，也可以说不对。
一九九九年初，台湾移动通讯市场被三家龙头业者占据：台湾大哥大、中华电信与远传共拿下九○%市占率，排行市场老四的和信电信，不仅市占率低，掌握的用户四成以上都是低贡献度的预付卡客户。(编按：电信公司会用每用户平均贡献度来衡量用户对于电信公司的价值)然而，前三名的业者为了进一步抢占市占率，纷纷推出低于百元的低月租费方案，这个举动压缩了和信电信预付卡业务再成长的空间。
自蚀成功要件三：
敢出险招，让对手不敢跟进
怎么办?毫无竞争资源的和信电信出了险招，推出了针对高贡献度客户资费方案“哈啦900”，标榜网内互打五分钟免费，网外一分钟通话费率大幅下降。这个对于每个月通话量大的用户很有价格竞争力的方案，成功让和信从其他业者手中吸引了高贡献度的用户。
照理说，推出哈啦900这样的资费方案，和信电信本身的高贡献度用户，就会首先换到较便宜的费率，但和信为什么敢推?因为它的高贡献度用户本来就少，它知道，我从竞争者身上吸收到的，将多于我本身的损失。
和信市占率只有一○%，其他业者大约都是三○%，规模大的业者打算盘，无论如何推出高资费方案都可能得不偿失， 只会产生价格战，因此没有动机去模仿和信的策略，做价格破坏。
当然，和信电信最后是被购併了。但根据和信电信前董事长辜成允与我上次的谈话，哈啦900的成功，推升了和信的购併价。华硕Eee PC的案例与和信电信最大的差别在于，电信市场因为执照关系，没有新的竞争者会进来，玩家有限;然而，电脑市场竞争者众多，没有任何一家可以主导市场，华硕一推出小笔电，对手就想：太好学了，你做我也可以呀!
自蚀策略能做，前提是你的对手无法或没有诱因仿效。不管是自身累积的竞争优势，或是因为市场情势足以阻绝对手跟进。任何的策略选择，都是精密的计算与心理战，在棋盘上衡量对手，也衡量自己的对应能耐，只算下一手是绝对不够的。
【延伸阅读】自蚀策略算盘怎么拨?
企业可先用自蚀策略算式，盘算一下，其算式如下：
Π=NPS×NPM(杀敌)﹣OPS×OPM(伤己)
各算式名词代表意义：
Π=抢到的利益
NPS=新产品销量(new product sales)
NPM=新产品边际利润率(new product margin)
OPS=旧产品损失量(old product sales losses)
OPM=旧产品自蚀利润(old product margin)
结果必须是：新产品带来的利益(新产品销量×新产品边际利润率)﹥旧产品的自蚀损失(旧产品与新产品的价差×自蚀的销量)，才能采取自蚀策略。
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