同样打自伤拳 为何星巴克赢、华硕输?
i黑马 i黑马

同样打自伤拳 为何星巴克赢、华硕输?

在战场上,有一种战略:原弱势的竞争者,以表面上可能伤己的行动,争取反转契机,靠“拿到的比输得多”,赢得战争;商场上,这样的战略也很常见,原本市占率排名居后的竞争者,推出低价产品,发动价格攻势,务求在最短时间内反转竞争态势。这,就是“自蚀策略”。

这套战法,在各行各业都见得到,包括华硕在2007年10月,推出EeePC小笔电,在全球引起笔电价格战;星巴克(Starbucks)在2009年三月,推出VIA即溶咖啡,挑战自己的高价形象;还有更早之前,和信电信在二○○○年十二月,也以低于同业的资费方案“哈啦900”,赢得高贡献度客户,并牵制市场前三名电信业者。这些曾在新闻媒体上引发报导热潮的案例,此时检验成果,更可看出胜败关键?谁,又是什么情况下,才够有资格发动“自蚀”略呢?

自蚀成功要件一:

不能只看市占,还要获利最大化

二○○七年十月,华硕Eee PC700小笔电推出上市,体积小,功能恰恰好,然而新台币一万到一万五千元售价,仅有传统笔电的三分之一到二分之一,一时之间,造成轰动,全球笔电市占率因此大洗牌。

那是苹果(Apple)推出平板电脑iPad的三年前,当时笔电产品规格日益求精,但产品的差异化不大,市场主要玩家陷入市占率胶着。Eee PC推出,掀起笔电市场价格破坏战,仅仅二○○八年上半年,华硕Eee PC出货量超过两百万台,远超过前一年五十万台的出货量三倍,华硕在笔电市场的全球市占率,也由第九名提升为第五名。

后来的故事,各位读者已经熟知了,看来势头大好的市场,却在同年七月市场老二宏碁推出八?九吋小笔电AspireOne之后,一夕反转,那一年第四季EeePC因为库存过多,华硕出现成立十九年以来首次的季亏损。

我们无意再去检讨当时华硕的决策,而是试图用这个案例聚焦,什么时候企业才可以决定采用“自蚀策略”。“自蚀策略”这个概念最早来自于铝业,因为铝可以透过再生的手段再回收,所以做铝的公司今天产生一公吨,明天就会有八百公斤的铝回头变成它自己的竞争者,一旦生产越多,将来产品自蚀的可能性就越高,所以这些企业不愿意全产量生产。任何耐久财(durable product),尤其在寡占市场,经常会有这种情况。

然而,这个概念到了完全竞争的市场, 就成为竞争武器。但是很多企业,在运用自蚀策略时,往往只看到可以降低边际利润来争取市占率,并没有真的去算过,总获利在边际利润下降之后,如果市占率不如预期,总获利被侵蚀的风险。

以华硕的案例来看,Eee PC价格降低了,只赢得了市占率的好处,却没有在边际利润取得好处,如果笔记型电脑与Eee PC的毛利率同样是一五%,但Eee PC价格只有笔电三分之一, 这就是说卖三台小笔电,才抵得上一台笔记型电脑,那就意味着,它必须有能力取得至少三倍的市占率,才得以弥补总获利的损失,能够达到这个目的吗?华硕认为可以,因为华硕笔电的市占率是五%,华硕的Eee PC虽然自蚀了本身笔电的市占率(伤己一百),但可以吸收到九五%其他笔电竞争者的客户采用Eee PC,可以杀敌一千。算一算,还是划得来。但当华硕竞争对手发现顾客转往Eee PC时,也会发展Eee PC产品。由于小笔电产品技术成熟,华硕没有建立模仿障碍,在Eee PC市场只有短暂的成功,最后还是竞争激烈,没有办法杀敌一千。结果反而下杀了笔电的价格。

换句话说,企业在盘算是否发动自蚀策略时,心里要想的不只是,“我自蚀本身现有产品可以赢得市占率,”还要算算, 一、价格破坏可以做到什么程度?边际利润下降空间有多少?二、如果想要增加总获利,手上必须还有什么要件,可以一搏最终胜局。

看看另一个大家都很熟悉的品牌星巴克,在二○○九年三月,所推出的即溶咖啡品牌“VIA Ready Brew”。

自蚀成功要件二:

不会影响主力商品,另添动能

“ 疯了!” 大概是投资市场对于星巴克执行长霍华?舒兹(HowardSchultz)在金融海啸之后推出袋装即溶咖啡产品最常见的反应。即溶咖啡?还有比它更容易侵蚀星巴克既有高价品牌形象的产品吗?消费者会不会买了星巴克即溶咖啡,就不会去星巴克的店里消费了?

事实上,在美国每年六百五十亿杯咖啡消耗量中,星巴克店里消费的咖啡量只有四%,即溶咖啡占全部咖啡消耗量的七○%,虽然星巴克的即溶咖啡,会降低顾客的来店消费量,但却可以吸收其他九六%的消费者,来购买星巴克即溶咖啡。

但,华尔街也不认同,星巴克宣布推出VIA当天,股价跌了五%。

然而,星巴克的即溶咖啡品牌却出乎意料取得了好成绩。上市之后,不到八个月时间,就抢下高价即溶咖啡三○%市场,而且本业营收继续成长,并没有受到侵蚀,也就是说,自蚀并没有发生,反而抢下了新市场。

表面上看来, 华硕与星巴克都推出了比本身主力商品便宜很多的新商品,最大的风险,都在于侵蚀既有产品的品牌或营收, 和能否从竞争者吸引新客户。

然而,星巴克VIA有几点与华硕EeePC截然不同:

一、价格策略:星巴克当时在美国市场推出的VIA即溶咖啡,每包单价略低于一美元(约合新台币三十元),这个价格远比消费者在超级市场货架上买的即溶咖啡高得多,但比起以一美元低价现煮咖啡与星巴克对战的麦当劳(McDonald's)、甜甜圈连锁店Dunkin'Donuts等价格略低。

换句话说,星巴克推出即溶咖啡,价格策略是一石二鸟之计。一来,在即溶咖啡市场,VIA是高价商品;另一方面,在现煮咖啡市场,它对星巴克来说,又有不用调整店内主力商品咖啡售价,抵御麦当劳等低价竞争的好处。

二、成长策略:这三年,星巴克并没有急衝VIA的市占率,而是将它视为一种先驱商业模式,藉此追求本业之外下一个成长动能。即使是今天,VIA等延伸星巴克体验的包装茶与咖啡商品,儘管销售额每年都有二○%以上的年複合成长率,但仍占星巴克总销售额的一○%以下。

“我们有潜力藉由诸如VIA即溶咖啡与Tazo茶饮等更为多元、多通路与多品牌的事业模式,打造一个价值十亿美元以上的产品组合??。”霍华?舒兹在星巴克二○一○年年报上表示。

就生活形态来看,即溶咖啡与现煮咖啡客群的消费习惯其实有很大不同,加上星巴克以超过十年的时间,发展独有的即溶咖啡专利,让它在抢攻高端即溶咖啡市场时,即使是面对雀巢(Nestle)等全球食品集团大玩家,仍然拥有一定优势。

讲到这里,读者一定会说,从华硕或是星巴克的例子来看,自蚀策略是强者越强的战略,规模不够大、不能深度掌握市场的玩家,打自蚀价格战根本不聪明,这答案,可以说对,也可以说不对。

一九九九年初,台湾移动通讯市场被三家龙头业者占据:台湾大哥大、中华电信与远传共拿下九○%市占率,排行市场老四的和信电信,不仅市占率低,掌握的用户四成以上都是低贡献度的预付卡客户。(编按:电信公司会用每用户平均贡献度来衡量用户对于电信公司的价值)然而,前三名的业者为了进一步抢占市占率,纷纷推出低于百元的低月租费方案,这个举动压缩了和信电信预付卡业务再成长的空间。

自蚀成功要件三:

敢出险招,让对手不敢跟进

怎么办?毫无竞争资源的和信电信出了险招,推出了针对高贡献度客户资费方案“哈啦900”,标榜网内互打五分钟免费,网外一分钟通话费率大幅下降。这个对于每个月通话量大的用户很有价格竞争力的方案,成功让和信从其他业者手中吸引了高贡献度的用户。

照理说,推出哈啦900这样的资费方案,和信电信本身的高贡献度用户,就会首先换到较便宜的费率,但和信为什么敢推?因为它的高贡献度用户本来就少,它知道,我从竞争者身上吸收到的,将多于我本身的损失。

和信市占率只有一○%,其他业者大约都是三○%,规模大的业者打算盘,无论如何推出高资费方案都可能得不偿失, 只会产生价格战,因此没有动机去模仿和信的策略,做价格破坏。

当然,和信电信最后是被购併了。但根据和信电信前董事长辜成允与我上次的谈话,哈啦900的成功,推升了和信的购併价。华硕Eee PC的案例与和信电信最大的差别在于,电信市场因为执照关系,没有新的竞争者会进来,玩家有限;然而,电脑市场竞争者众多,没有任何一家可以主导市场,华硕一推出小笔电,对手就想:太好学了,你做我也可以呀!

自蚀策略能做,前提是你的对手无法或没有诱因仿效。不管是自身累积的竞争优势,或是因为市场情势足以阻绝对手跟进。任何的策略选择,都是精密的计算与心理战,在棋盘上衡量对手,也衡量自己的对应能耐,只算下一手是绝对不够的。

【延伸阅读】自蚀策略算盘怎么拨?

企业可先用自蚀策略算式,盘算一下,其算式如下:

Π=NPS×NPM(杀敌)﹣OPS×OPM(伤己)

各算式名词代表意义:

Π=抢到的利益

NPS=新产品销量(new product sales)

NPM=新产品边际利润率(new product margin)

OPS=旧产品损失量(old product sales losses)

OPM=旧产品自蚀利润(old product margin)

结果必须是:新产品带来的利益(新产品销量×新产品边际利润率)﹥旧产品的自蚀损失(旧产品与新产品的价差×自蚀的销量),才能采取自蚀策略。

Via i黑马 By 商业周刊

赞(...)
文章评论
匿名用户
发布