【找灵感】怎么能让我们的员工做那种工作!
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【找灵感】怎么能让我们的员工做那种工作!

“消费类产品一年就会跌价一半。我们宝贵的工程师资源不能浪费在那样低收益的市场上。”

这句话出自美国模拟半导体生产商淩力尔特科技的董事长罗伯特·斯万森(Robert Swanson)之口。该公司于2005年决定分阶段缩小佔销售额约30%的重要领域——消费产品。该公司将该举措称为“重新定位”(Repositioning)。

淩力尔特借此实施了大幅的战略转换,在减少针对电视、智慧手机等消费类产品的零件业务的同时,扩大了基础设施、工业设备、汽车零件业务。当时(2005年),该公司的销售额为10.5亿美元。其中,消费类产品部门所佔的比例为28%,规模超过了3亿美元。也就是说,该公司打算放弃如此巨大的业务。

“缩小消费类产品业务”的衝击度

退出佔销售额30%的业务并非易事。而且,是在其他竞争公司纷纷加大对消费类产品领域的投入的时候,独自背道而驰。这一经营判断简直令人难以想像。

而斯万森之所以做出了这个大胆决定,其意图在开头的那句话中已经有所体现。在智慧手机等市场上,即便是利用宝贵的技术人员资源开发而成的产品(零件),过上半年或是几个月,就必须顺应大幅压价的要求。企业要想保住客户的订单,就不得不设置接近成本乃至亏本的价格。在这种情况下,企业思考的重心就会放到降低成本上,而不是提高产品的特性上。斯万森认为,“这样的状况令人无法忍耐”。他说道:“在消费产品领域,无论我们如何推出革命性的产品,得到采用的也是使用老一代技术的廉价产品。与高功能的新产品相比,价格低一半的老产品会被优先选用。”。

斯万森曾经在会议上向员工发出了这样的“告别”宣言:

“在技术发展已经停步的市场上开展价格竞争不是正确的做法。我们应该向今后会成长的市场发起挑战,而不是抱着既有市场不放。”

斯万森的决定在公司内部也掀起了波澜。在为积极发展消费类终端业务而奔走的高层中,甚至有人离开了公司。“斯万森的判断真的对吗?”虽说淩力尔特的发展壮大依靠的是斯万森强大的领导能力,但谈到当时,斯万森表示,“这是30年历史中最痛苦的时期之一”。

渡过雷曼危机

然而,从结论来看,当时的经营判断是一支“吉签”。虽然在重新定位后的2006年和2007年,淩力尔特的销售额与之前持平,但2008年就恢复到了11亿美元以上。之后,在雷曼危机的袭击下,率先“脱离消费类产品”的该公司恢复速度惊人,2010年和2011年都实现了两位数增长。2011年的销售额更是达到14.8亿美元,创下了历史新高,营业利润率超过了50%。

当然,“重新定位”对于消费类产品部门的员工来说,是非常残酷的,但是,在智慧手机和电视的价格下跌导致其他竞争公司收益恶化的情况下,该公司通过减少价格变化剧烈的消费类产品零件的比例,成功转变为了不易受消费类产品行情影响的体制。曾经高达28%的消费类产品比例如今已经不到10%。

其实,这并不是淩力尔特第一次不走寻常路。在数位产品全盛发展的1981年,当以模拟半导体业务为主轴的淩力尔特创业之初,周围也传出了“现在竟然还做模拟元件”的揶揄之声。从那时起,斯万森就一直带着坚定地信念在这个领域打拼。在30年的历史中,该公司直到最近才第一次对其他公司进行收购,在矽谷企业中极为罕见,这一点也令人感受到了斯万森“特立独行”的经营风格(于创业30年的2011年12月收购了美国的Dust Networks公司)。

该公司还有另一个令人感兴趣的地方,那就是拥有多位被称为“模拟专家”的、在模拟设计行业备受敬重的资深工程师。或许是出于这方面的原因,在淩力尔特科技的员工中,一直任职到退休的技术人员远远多于其他公司。

Via i黑马 By 商业周刊

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