口述/启明创投合伙人 童士豪

整理/本刊记者 李默涵

过去的五年，我投资了13家企业，第14个正在进行。我们习惯投早期，投的时候，大部分企业都不到五十个人。我的习惯是先想清楚方向，该做什么，再去做，不是急忙跟风。选好正要起飞的市场是第一，也是最重要的选择。此外，我们对于自己和其他用户会喜欢用(被投企业)的产品，就算它没有收入，都会考虑投资它，给它提供充分的资金、人才与资源，帮助它把产品做得更好，规模做得更大，再寻找机会获利。

在中国做投资已有八年，我发现，有机会成为大公司的企业，CEO对企业未来发展的前景一定非常看好，所以要的估值较高，这家企业在被投资的时候，争议也一定是最高。我们在投小米、凡客、大众点评的时候，内部辩论争议都不小。当中，也有些项目因为争议太大没投，比如京东、YY，有些可惜。

投资的五个考虑

第一，中国整个社会的经济未来发展的风险到底有多大。未来两年，社会经济不确定性因素是比较大的，不管国内和国外的资本市场，公司市盈率都在下滑。投资人也会变得非常谨慎。但这是我们无法控制的，且放一边。

第二，企业所在市场本身够不够大，如果不大，很难成为大企业。美国VC为什么成功?你可以讲他们创新，讲他们尊重知识产权，这都是事实，但更重要的原因是整个国家人口结构变化给他们带来巨大机会。比尔·盖茨和乔布斯都出生于1955年，巧合吗?实际不是，他们都是那个年代住在可以接触到电脑的大学城旁边的人，他们在创业之前已经积累了一万小时以上写程序的时间。

第三，商业模式。商业模式是可以空泛讨论的问题，之前开心网，还有后来的小米，大家质疑的都是商业模式。对我来说，其实不需要过度分析商业模式。在互联网行业，要么卖广告或流量给能变现的商家，要么卖商品或是虚拟道具，有少数公司能收会员费，商业模式就这么多。更多是说，团队是否找到合适的产品或服务切入点，是不是会有足够的用户喜欢它。雷军在分享选择项目的四个标准中提到“大方向很好，小方向被验证”，我非常同意，尤其是后者。只有业务在小规模被验证有机会做大，才值得花时间去做。钱太多你会硬推，硬推其实对公司未来市场发展一点也不好。

另外我们也看到，照抄美国公司新模式的方式是行不通的。比如蘑菇街，很多人拿它跟美国的Pinterest做对比，事实上不尽相同。在美国，仅仅因为去过哪里，看到一些很漂亮的图片展示出来，粉丝们会浏览图片并评论，聚集了用户群也产生了黏性，较容易产生广告模式。在中国这样的模式就行不通，中国用户习惯目的性很强，看到一件东西很喜欢，马上就会问在哪能买到，所以蘑菇街目前社交性还不需要太高，倒是很早就一边在新浪微博上经营粉丝，一边与淘宝店铺结合得相当紧密，便利用户消费。两地用户需求的不同导致了商业模式的不同，并不存在高低之差。

第四，团队执行力。我们看很多的企业，如果行业选对了，但事后没做起来，团队执行力的问题占的比例最高。其中最大的因素是行业竞争过于激烈，大家伙过早进入，团队没有足够的时间去学习，磨合，提升，改变自己。在国内，企业需要有一个比较强的一把手，因为这样里头争论的声音和沟通成本都比较少。创始人越多、越分散，离开公司的机会越大。两三个人相对还好，四五个人最后一定有人会走，而且走的不只一个。我们更希望看到，创业者在大公司做过，已积累一些经验和社会资源，再出来创业。如果可以，最好先摔过跤，交过学费。因为你没失败过，一旦有好的成绩，非常容易自满。而自满的时候，通常是团队最容易出问题的时候。一个大学刚毕业的学生组织团队把事情做起来，除非是十年前，现在几乎不可能了。(美团网)王兴是少数的例外，值得赞扬。希望以后能看到更多这样的例子。

第五，财务模型，一般来讲，VC都会青睐比较轻的模式，所以我们投一嗨租车时内部压力比较大。租车是靠钱砸的行业，这种行业值不值得投，为什么投，我们都有很多讨论。

错失的机会

我2006年在另一家VC看过去哪儿，不止我看过，二十几家VC都看过。当时没投的原因是，我认为国内的航空公司和酒店互联网化还需要时间。可没想到，这个趋势从2007年起仅3年就实现了。这就为去哪儿提供了非常良好的成长环境，当越来越多的供应商把房间和机票等产品放到互联网上，去哪儿这种搜索比价网站就越有意义。而在2006年，用户根本不需要搜索，你只要去艺龙和携程比较价格，两个网站就搞定。

我事后检讨，也许第一次A轮不应该投，因为市场还不成熟，产品很难让用户惊喜，它的风险太高。可是当它融B轮C轮的时候，我应该回去再找它交流。我没有做，是我自己的错。

我们2008年看凡客的时候，也知道京东，只是凡客融资早了一点，京东晚了一点。大家都认为投京东要冒很大的风险，因为毛利太低，以后需要融资到能获利的额度更大，但事后看，凡客和京东两家都投其实是更保险的投资做法。

当初我们没有投YY，也是因为觉得如果腾讯要做，对YY的冲击会很高。但是，我们没有做足够的功课到底游戏语音对腾讯有多重要。结果QQ Talk 两年之后才出来，这给YY不错的空间发展，再加上李学凌同学的努力，成为今年第二家在美国上市的中国公司。所以是我自己功课没做好。

直接面对用户的经验很重要

为什么投凡客?2008年我们投资它时，凡客还定义在衬衫直销，我们看到这个行业有一百亿人民币的市场容量，并且非常分散，没有任何一个品牌占有绝对优势，单一品牌占有率最高不到5%。

在中国做衣服跟其他国家不一样，很多东西不用自己生产，供应商就在你旁边。缺点是这些人喜欢跟大订单的人玩，越好的供应商一定找大品牌。所以在公司产品品质还不够好，公司规模小的时候，你怎么度过较尴尬的头两年，三年，会决定未来企业能走多远。

小方向上，我们看到，在淘宝上买衣服的人比买3C产品的还多，也就是说品牌服装电商化有良好的发展前景。在投资决策的时候，广告的成本也在我们的考量之中，现在我们说凡客是靠广告“砸出来”，而在当时，正好是金融危机，广告营销的成本也相对较低，这也是凡客成功的一个因素。

为什么投一家刚刚起来，而不是时间更久的公司?比如，帮线下品牌做互联网。因为我们发现，大部分中国线下品牌没有零售经验，而美国前一百家电子商务公司，90%做线下零售起家，对用户需求、反应速度都比较快。PPG那时候非常热门，但他们明确讲不想做互联网。我们认为这样的决定是错的，所以把投PPG的可能性排除掉了。

现在是凡客成立的第五年，目前为止还没有任何一家接近它的规模，只要能够获利，持平，后面有足够的钱支持它。事实上，好的服装品牌都需要运作十年以上的积累，作为投资人，我们愿意等。

黑马营学员：凡客已经开始卖拖把了。

这是去年的事情，已经停了。那时候希望能跟京东的规模比一比。

黑马营学员：其实我的潜台词是，从外界来讲，觉得陈年自己不想卖拖把，是投资人逼他快速成长而来这样做的。

很多人习惯怪VC逼公司快速成长. 其实每家VC都有自己的投资理念。有人认为公司应该一面快速成长一面解决问题，成长得不快就融不到需要的资金;有人说你慢一点，基本功练好一点，更稳妥。两种风格都有成功与失败的案例。中间的平衡需要创业家自己去拿捏，尝试，判断。说真的，没有人不犯错，重点不是犯了错，而是是否有本钱犯错，犯错以后是否能冷静思考，找到解决问题的方法。我认为陈年做到了这点。

小米伟大吗?

其实很多投资人包括我自己，对硬件都非常不看好。2010年2月雷军和我提小米。他发现互联网企业没有做硬件的经验和决心，传统硬件厂商不了解互联网，他认为铁人三项虽然挑战大，但有生存空间。后来他和林斌请来曾在摩托罗拉有优异表现的周光平博士，搭建一流的硬件团队。周博士团队在摩托罗拉那个时代是唯一非美国本土的团队，设计过年销售超过500万台的手机(明系列)。他还看到，大公司在中国很难完成三四线城市的落地，高端以下还有空间。我们也认为安卓会比iPhone做得更大，对小公司来讲，安卓便宜太多，中国其他的公司绝对也会做，可能更多抢相对来讲比较低端的市场。小米按照高端的标准打造产品，做中端的价格，受众定位于“手机发烧友”，应该有机会。

当时iPhone市场占有率从2007年2.5%蹿升到2009年40%，毛利率58%。全世界没有一家手机公司毛利那么高。这么高的毛利，对中国企业来讲，绝对是有机会去挖掘的。因为中国不需要这么多的毛利，有足够的量还是能够赚钱。

而且这是个明星级的团队。一个创业团队有三四位优秀人才已不常见，他们团队有七位一流的共同创始人。另外，这几位都自己掏了钱买了A轮股票。大部分公司员工甚至按风投B轮的价格买了那一轮的股票。大家要做件大事的气势和决心是业内少见的。值得鼓励。

如何在低成本前提下快速扩张，是很多创新企业面临的问题。有人喜欢用钱砸，我个人并不欣赏，因为砸出来的推广会掩盖很多问题。初期的小米并没有急于从硬件入局，而是开发MIUI，积累用户和口碑。渠道创新也是小米获利的一个因素，我们知道，之前的品牌手机大多通过渠道销售，而小米手机百分之七八十是通过小米网站卖出去的，百分之二三十通过运营商。小米团队能利用MIUI积累的人气，加上雷军微博的粉丝群，以非常低的推广成本在年轻发烧友当中迅速建立其手机品牌的关注度和地位，这种社交媒体式的营销是完全创新的打法。雷军在策划小米的时候已经提出把小米网站做成大家喜欢去的地方，骂也好夸也好，重要是很多人去讨论，提供很多回复。2010年夏天，团队做了一个活动，让手机控去讲自己十年的手机史，这个活动有57万人参加，这些人后来也基本都是小米最忠实的用户之一。而现在的小米网站每天大概有超过两百万独立用户，非常好。

黑马营学员：现在小米本身，应该说神话有点被打破，粉丝的概念让很多粉丝了解手机的成本。

企业不会犯错，任何企业都不可能。神话被打破?我从来没期望它是神话。他帮我们赚了很多钱，完全超过我们的期望，我自己带着感恩的心态参与他们的创业。有人说小米手机暴利。真的没有。我们每个月看它的数字，雷军讲每个手机只赚两百块，这是事实。苹果有25%的净利润，小米做10%+的净利润，这很正常。

一台小米手机定价1999元人民币，除去200元的利润，也要差不多三百美元的成本，你卖50万台需要近一亿五千万美元的资金。2011年秋天小米手机还没有上线时融资总共只有九千万美元左右。怎么办?当然是先看有多少需求，再去跟OEM谈能不能把成本压低，每月下单都需要小心翼翼，因为要3个月后供应商才能做出手机出来。但怎么控制运营成本?怎么控制库存风险?雷军想出来的打法是任何一个有经验的硬件厂商都不会做的事情，对他们来讲毛利太低，库存风险太高，风险太大。但小米硬是做出来了，你说是神话吗，当然是神话。人类历史以来，没有一家公司(像小米)在第三年就有十亿美元的销售额并且获利，谷歌花了七年，Facebook花了六年。仅是小米伟大吗，不是，雷军自己讲了，趋势抓得好，时间抓得对。

黑马营学员：我们认为雷军是在整合整个制造业的链条，用做软件的方式做这样的硬件。他的成功还有一个方面，是期货式的营销。

富士康不是傻瓜，雷军在互联网再有名，毕竟没做过手机。富士康是全球生产手机最好最大的公司，为什么要帮你做期货营销?2011年3月，日本发生灾难后一个礼拜，污染还很严重，雷军，林斌，周博士就去东京拜访夏普，希望得到夏普的支持，能拿到足够的屏幕。小米手机有870个零件，其中有些是在泰国生产的。为什么一开始没有办法快速铺货?不是小米在搞饥渴营销，真实情况是泰国供应商受水灾之害，没零件。我们在2011年下半年已经讨论过，今天做手机是供应链对供应链的竞争，不结合中国台湾跟日本的资源，无法单独打败韩国厂商。

黑马营学员：你刚才说了，小米的技术多么好，但是这么好的技术，为什么返修率这么高?

年纪轻、时间短一定有问题。雷军有问周博士，外面骂这么凶，到底咱们手机的品质究竟如何，他以摩托罗拉二十几年经验来讲，小米第一次出货已是摩托罗拉中上等的品质，绝对不低。

不知各位是否记得全世界最大的山寨手机公司是哪家?其实是三星。20世纪80年代、90年代，三星董事长带队去美国看了很多商场，发现他们的产品被商店放在最里面。我非常尊敬三星。三星愿意拿钱培养团队有耐心地先抄袭，再创新，最后做出好产品，这是需要时间累积的。小米才成立两年多，还有很长的路要走，我们期望他们能修成正果，也希望大家能给他们空间。雷军的目标是每天能减少抱怨就是进步。这很踏实。

童士豪点评热门创业方向

中国移动互联网做得最好的还是微信。我们最近把这几年来的应用做了一个用户行为分析： A类是无聊，想出名或者娱乐的，成本比较高。B是用户的需求，为获得工具或者某种信息才用的。你能先做应用，把用户流量做大，还有开发平台的能力，那是很重要的。之前我认为小应用是不行的，现在还这么认为。但陌陌这样的，我见到他们团队以后觉得， CEO唐岩想法很多，不是只做应用这么简单。

关于网页游戏

与传统的客户端游戏不同，网页游戏更像是提供互联网服务，开发周期短，产品相对简单，这为很多拥有大流量资源公司的流量变现提供了更好的出口。奇虎360、腾讯等很多流量大的网站都为网页游戏提供合作平台，这样的行业环境是健康的。社交游戏的发展却不容乐观，因为ARPU(每位付费用户平均收益)过低，而用户导入成本很高，单纯依靠用户游戏收益不足以支持公司发展。

如果优酷或其他视频网站走下去，再过一两年，营销压力还是很大，它必须更快把这些流量变现，这样越来越多视频网站会有网页游戏。连京东淘宝都有考虑，京东的流量现在非常高。从外围人来看，京东不专注，可是在解决毛利的问题上，效果应该会很不错。

关于企业内部社交

国内Yammer(企业内部社交网络服务商)模式很难成功，因为要中国的大企业为你付费很难。我个人还是喜欢2C的模式，2B的模式我唯一喜欢的，就是百度模式，对用户免费，为中小企业的客户带来流量。帮大公司做服务，那是搞关系。大公司的游戏，不是我们建议创业家做的事情。对中小企业，必须带给它流量，比它任何其他市场渠道带来流量更多，这是现实的问题。你不能给他产生收入的话，效率再提高，他也没有兴趣付费。

关于电子商务

我们看好电子商务行业，但不看好会有很多赢家。无论从国外的经验还是国内的形势，电子商务领域都不会容纳太多的公司，大的平台只会有两三家，垂直平台会活得较辛苦，当然这也并不是说小公司机会全无，只是短期之内，别期望VC会投电商。网络品牌如果能活下去，再过五年有机会，因为品牌需要时间累积。

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