红孩子:致命基因
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红孩子:致命基因

四位创始人较为平均的股权,是红孩子沉沦的关键因素之一。

文/本刊记者 李传涛

历年融资总额超过8000万美元的母婴B2C平台红孩子,2012年9月被苏宁易购以6600万美元的价格全资收购了。很多人觉得,这个收购价格还是有些高。

成立于2004年的红孩子,一度与京东、当当并称垂直电子商务“三驾马车”。2008年,三者营收规模分别为10亿、13.2亿和7.6亿元,它还是业内第一个自建物流体系的电商企业。但根据红孩子联合创始人李阳对《21世纪商业评论》介绍的数据,2009至2011年,它规模没有增长,亏损额却分别达到8000万元、1亿元和1.2亿元。

红孩子屡陷人事动荡,四位联合创始人中,郭涛2007年离开,李阳2008年被投资方驱逐,2011年执行总经理杨涛以“长期休假”方式离职。四位创始人分别持有20%左右的股份,没有人能够真正决定公司的未来。在给《创业家》官网的投稿中,红孩子某离职分公司经理行思修(新浪微博名)认为,“相对一股独大的创业企业,沟通和执行相对来说难了很多。”

坚持到最后的联合创始人徐沛欣对媒体否认这一点,“公司打头一天,我们四个创始人就在一个屋里办公。为什么一块办公?决策迅速。”不过,李阳饱含怨言的话语还是反映出彼此之间的分歧:“老徐代表一种投资人的文化,思维也非常跳跃,我们公司中层聚会时说,红孩子最后死在CEO的梦想实验上。”

已经披露的团队分歧至少有两个关键:一,企业发展规模为重还是效益为先;二,多元化发展,还是坚守母婴市场。“创业早期,各位创始人没有认真考虑如何建立一种机制一种文化来保证创始人的意见一致和快速执行能力。相反,表现出来的互相妥协、一团和气,不是特别愿暴露矛盾、解决分歧,这些也是后来一些风波发生的种子和根源所在。”行思修说。

创始人不断出走的同时,红孩子骨干员工也频繁变动。2008年,红孩子推行徐沛欣主导的职业化变革,以便具备电商基因,先后有几十个中高层被替换。对此,徐沛欣也有反思,认为在转折点中最大的遗憾是培训太晚了,光有职业化没有培训的时候,职业化团队跟原来团队企业文化之间差异非常大。

“怎么看待股东、客户、员工、社会的关系和利益,因为没有标准答案,所有人都可以按照自认为正确的方向去驱动红孩子这架战车;因为没有标准答案,执行层才会按照自己的理解去进行花样百出的执行。”行思修说。

外部环境已经不允许红孩子慢慢修正自身的基因偏差。2008年开始,红孩子起家的目录销售受到电子商务的明显冲击。2010年,京东商城宣布涉足母婴业务;2011年,当当网入局,并在年底宣布,母婴类销售额已经超越红孩子。

2010年,红孩子正式转型电子商务。“以前互联网只占我们销售不到一个亿,现在互联网销售额占我10个亿。”徐沛欣说。但在整体销售规模缓慢增长的背景下,这更像是左手换右手的游戏。

行思修说,“红孩子的问题不是哪一个人的问题,也不是一个企业发展的个例,而是在电子商务大潮中、火爆资本市场的推动下,创业团队尝试采用不同的方式发展壮大,不断试误不断摸索,渴望找到企业发展路径的英勇过程。”

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