做企业要当孩子养当猪卖?
王根旺 王根旺

做企业要当孩子养当猪卖?

邓锋、谢青、柯严——三个留美的清华学生,在1997年共同成立的网屏(Netscreen),大概是有史以来中国留学生在硅谷创立的最成功的企业。

来源: 福布斯中文版?
邓锋

  邓锋  Alex Hsu

邓锋清楚地记得,他回国初期,所有人都问他:你怎么能把你自己的公司卖掉啊?

这样的问题在中国的商业生态中并不足奇。邓锋、谢青、柯严——三个留美的清华学生,在1997年共同成立的网屏(Netscreen),大概是有史以来中国留学生在硅谷创立的最成功的企业。以中国工程师为核心的这个团队,把“网络和安全”两个功能相结合,将复杂的防火墙硬件化,简单化,打造了世界第一的防火墙芯片。

2001年在“9·11” 恐怖袭击的阴影中逆风上市,2004年以40亿美元的价格出售给Juniper。但在今天,当年与Netscreen 规模类似的安全公司F5市值已经翻了几倍,邓锋的伙伴和部下们先后创立的飞塔(Fortinet)、Palo Alto Networks、艾诺威(Aerohive ),山石网科, 每一个都崛起为网络安全领域里显赫的名字。

邓锋总是解释:“首先这不是我的公司,是一家公众公司。网屏是我创立的,但我们创始人只占很小的股份,不像中国创始人那样都绝对控股,我更多的要考虑股东的利益、员工的利益,要站在董事会角度来思考这个问题。”

公司在第二年获得红杉投资后,邓峰就退居技术研发职位,将公司的运营、财务交给硅谷的职业经理人。此后遇到公司控制权之争时,美国商业文化中的职业主义精神,最终总能驱散邓锋的创始人情结。2004年网屏获得好价钱时,他选择了出售。

“做企业要当孩子养,当猪卖,这个孩子不只是创始人的孩子,而是整个家庭——创始人、投资人和员工的一孩子。他们都要赚钱,你不能只顾你自己。”邓锋在讲述时,没有丝毫后悔。

“套了现也得工作。”邓锋的血管里,从来流淌着不安分,他希望有自己的品牌和团队,用投资建立影响力,“起初我想用一半时间做天使投资人,其余时间在国内做一个智库,利用自己在美国的资源优势,帮助更多的中国企业走向国际化。”从2001 年开始,他做了美国风投基金的有限合伙人,并个人投资了中文在线、神州亿品等企业,以及后来上市的展讯通信,“我喜欢投资。最早是帮我的朋友,后来是帮助有理想的企业家,慢慢就发现自己思维有前进,看到一个概念慢慢生长,最后产品被人使用,很有意思。”

在美国投资界看来,邓锋拥有做投资的一切先决条件:创业成功的他获得了财务独立,享有很高的声望;在硅谷,他创立华源科技协会,汇聚北美华人中最成功的一批创业英雄,在北京,他创立清华企业家协会(TEEC),拥有广泛的校友资源;他的个人背景符合沙丘路青睐的“半导体—电脑—网络设备—互联网”的清晰脉络。

如今坐在他的第二个创业公司——北极光创投的位于华贸中心32 楼的办公室里,身材高大的邓锋小口啜着咖啡,略带倦容,他刚刚结束持续一周的年度有限合伙人大会回到北京。没有风投大佬常见的自负,邓锋挂在嘴边的是:未来怎么走我也不知道。他相信中国风投业的分化时代已经来到,“在中国做投资,不指望出现美国那样,做一个Facebook,成就美国历史上最好的回报,今后十年不愁的案例。在中国,要抓住那些小的成功,才能生存。”

在邓锋归来的2005 年时的中国,风险投资正风起云涌。但邓锋并不急,成立北极光后,他先和柯严、朱敏几个老朋友用自己的钱做了一个投资基金。2006 年初开始和美国的LP 沟通,其中包括美国顶级投资机构NEA 和Greylock Partners,成功募集了第一期基金。

虽然遭遇过80 后创业者高燃和视频网站Mysee 这样的小波折,但邓锋在他熟悉的世界中屡有斩获:北极光的代表作之一,展讯通信的两位创始人都是他在硅谷就认识的朋友,2002 年邓锋以个人投资进入了展讯,“武平和陈大同两人之前都取得过成功,市场大、团队好、有创新,这是我投资展讯的缘由。”展讯的创始团队与邓锋有着类似的成长经历,武平、陈大同这样描述自己:“都在国外做了十几年,都雄心勃勃地想回来做一番事业。”

创业初期展讯选择了2.5G 市场,软硬件结合、集成单芯片的技术路线。第一份工作在英特尔参与设计芯片的邓锋嗅到了创新技术应用于现存大市场的机遇——这也几乎成为后来北极光投资技术类项目的主线。与邓锋有相似眼光的海归投资人也很快聚拢起来,朱敏的介绍下,NEA 会同另几家机构先后向展讯投入了3,000 万美元。

事实上,北极光初期投资的项目中,有4 个都是和NEA“协同作战”,其中炬力集成、中信医药的成功退出都带来可观的回报。协同作战之余,邓锋也有自己的判断,他长期看好展讯通信,但是担忧MP3芯片制造商炬力集成,两家公司如今的走势印证了他的预言。

这原本是一个美好故事的开头:创业英雄转身成为顶级VC。但来自云端的北极光创投和邓锋遭遇了险恶的中国互联网江湖,中国和美国两个商业世界,比太平洋还宽广的鸿沟,已经让生于斯的北京人邓锋充分意识到这片经济热土背后的暗礁和潜流。

投过Facebook的邓锋,在开心网只有5 万用户的时候就介入了,“非常早期,所以价格并不高”,他认可程序员出身的程炳皓:理性与稳健。但在社交游戏潮起潮落中,稳健让开心网错过了开放平台的窗口期。程炳皓的个性真实反映在决策上:“你让我回过头去说还会不会考虑那么久,我说我还会这么做的。”

开心网的兴衰也让邓锋学到了中国互联网的第一课——巨头垄断。在新浪和腾讯的强势下,邓锋最后选择了“打不过腾讯,就卖给腾讯”,他多少有些无奈,“选择和腾讯合作,因为他们太强势的地位冲击了开心网。中国互联网成功的案例不多,我想很大程度就是因为垄断。”

如果开心网的失利源于垄断,那红孩子则把曾经抱有厚望的邓锋拖入到“风险投资VS. 创始人”的是非漩涡当中。虽然苏宁以6,000 万美元收购,但北极光投资的母婴类垂直电商红孩子却成为“失败典型”被放到放大镜下检查,回报也不如人 意。邓锋不愿意责怪创业者,他的失望溢于言表:“红孩子的情况是,公司的创始人和另一个创始人发生纠纷,都来求助我们,最后我们选择了人数多或者CEO 所在的那一方,这怎么能够说是风险资本和创业者的冲突呢?”

对于外界所言风投控制红孩子导致失败的说法,邓锋难得表达出强烈的情绪:“到现在为止,北极光从来没有派出财务总监到下属公司,也从来没有看见哪家风投派出财务人员去控制公司,至少我没见过。”

2012 年上演了诸多投资人和创业家的戏剧性对峙。和许多风投不同,邓锋不愿意把资本方放在受害者的位置,“这还是那个老问题,谁的公司? VC 不能让创业者觉得是为风投打工,但中国的创业者有时连自己的下属都不信任,又怎么能期待风投信任你呢?”

个人与公司账户不分;有些创业者连出纳和会计分离这样基本的财务常识都不知道;技术型的创业者不懂经营。从公司的搭建到人才的搜寻,邓锋都乐于调动风投的资源帮助。可遇到不懂游戏规则的创业者,道德审判取代商业逻辑,让邓锋有些无所适从。

在邓锋看来,如果投资人和企业家之间互相信任,以上的问题皆能迎刃而解。他与美团网王兴的相处模式颇为有趣,这位有些桀骜不驯的着名连环创业者在外人看来很难驾驭。“但我为什么要驾驭他呢?”美团算是北极光的“晚期”项目,当时美团可以进入业内前五,邓锋投美团,很大程度上就是因为王兴和他的团队,“王兴虽然发散,跳跃,但是他发散的背后有清华训练出来的那种理性和逻辑。”

邓锋看好团购,除了相中O2O 将传统中小企业互联网化的广阔市场外,还有其独特的逻辑:“团购是违反经济规律的——赚钱之道是价格的差异化,而团购则相反。团购实质是获取用户的一个手段,未来的模式一定会变。”获取用户需要计算成本,由此屡遭挫折的连环创业者王兴和邓锋在战略上一拍即合:“不烧钱。”大前提一致时,邓锋愿意给他充分的空间去施展。

邓锋不承认他的工程师气质投射到了北极光的选择,但互联网领域的挫折,让他转变和寻求团队支持。小时候6 次转学的他自认擅长职业生涯的转圜和适应,网屏上市后,眼看公司进入平台期,他躲进办公室做起了GMAT 题目,最后顺利拿到沃顿商学院MBA。

北极光创投要做一个真正的硅谷式风投:集中于“有竞争壁垒”的早期和技术性项目。邓锋大学时代养成每天工作12 个小时以上的习惯,一直保持到投资时代,“我确实喜欢工作,闲下来就觉得难受。” 他从建立各种资源和网络开始,搜寻闪闪发光的公司,而不是等着创业者或财务顾问送到门前。

北极光投资的公司,超过一半是清华校友创立的,可即便是邓锋怀有深情的母校,也常常令他备感挫折,“教授观念没转变,而学生宁愿拿高薪去大公司,也不愿意出来创业。有时我甚至会觉得清华人在企业家群体里很弱势。那些普通高校的学生,倒是有一种什么都不怕的冒险精神。”

邓锋最新的项目是瑞星前研发总经理马杰的网络安全服务公司——“安全宝”,说起安全他的眼神里总闪现光芒,作为前辈,他深知网络安全从来不应该只是安全,而应该是和其他功能相结合,“安全宝代表了趋势:云计算的情况下,大公司会在互联网数据中心(IDC)和硬件领域发力,而小公司应该走把产品服务化的路线,安全的技术壁垒很高,并不是每个中小企业都有能力,这时候就需要有云端的服务提供。”

至今邓锋还保持着对技术趋势的天然敬畏,“云的架构现在还没有成型,会有很多的变化,安全要不要虚拟化,未来怎么走,我不知道。”如同过去一样,邓锋认可的是安全宝这个团队,“他们团队了解中国安全领域的现状,也经过了几次转型,善于根据市场调整。”

很多人都在谈论北极光7 年的转型——从TMT 转入了清洁科技和医药。在邓锋看来这种变化其实一脉相承:“投资的策略都不是一年两年制定的,而是根据长期的趋势:城镇化、中产消费、产业升级和低碳经济,这些都是不会变的,我长期看好,这些是中国独有的、互联网之外经济真正蓬勃的地方。美国的清洁能源投资整个失败了,但中国还有机会。”

北极光投资的不到20 家清洁科技公司,分散在新材料、LED、太阳能、石油服务和先进制造领域。“不能用钱生钱,资本密度要低,大环境不好时能活着,等到大环境好的时候才能起来。”多晶硅和太阳能薄膜,邓锋选了成本低、有技术难度的太阳能薄膜。锂电和钠电他一个都没投资,北极光投资的普能科技押注在钒电上。“锂电就算国家政策继续扶持,又能有多少市场?我愿意冒技术风险,但不愿意冒市场风险。”

1997年,邓锋和几个朋友在西圣何塞他的新家里第一次“开工”创业,那时是辞去工作,破釜沉舟。7 年以后的2004年,他售出公司,手中握几亿美元。北极光投资到今天也正好7 年,和中国商业环境战斗的邓锋还没有能像上一个7 年那样春风得意。

“我相信我们在推动中国的企业家精神和公司治理,不仅是赚钱,努力赚钱的精神中国已经有了,但敢于冒险、敢于创新的精神还没有。”这位身材高大的投资人疲劳地靠在椅背上,对于曾经点燃过他的“硅谷之火”,邓锋从没有怀疑过。

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