硅谷顶级风投:带小狗上班不是企业文化
王根旺 王根旺

硅谷顶级风投:带小狗上班不是企业文化

本·霍洛威茨(Ben Horowitz)是硅谷顶级风险投资公司Andreessen Horowitz的联合创始人。他的公司先后投资了Groupon、Skype、Zynga、Foursquare和Facebook等著名的互联网公司,并在短短几年内迅速跻身硅谷顶尖风投的行列,他也被誉为硅谷最牛的50个天使投资人之一。在霍洛威茨的个人博客中,他谈及企业文化的创造问题。以下为文章全文:

本文来源:腾讯科技

风险投资家:为什么带小狗上班不是企业文化

Andreessen Horowitz联合创始人本-霍洛威茨

本·霍洛威茨(Ben Horowitz)是硅谷顶级风险投资公司Andreessen Horowitz的联合创始人。他的公司先后投资了Groupon、Skype、Zynga、Foursquare和Facebook等著名的互联网公司,并在短短几年内迅速跻身硅谷顶尖风投的行列,他也被誉为硅谷最牛的50个天使投资人之一。在霍洛威茨的个人博客中,他谈及企业文化的创造问题。以下为文章全文:

如果你去问10个创始人什么是企业文化、企业文化的含义是什么,你将得到10种不同的答案。企业文化可能涉及办公室设计、剔除不合适这份工作的员工,当然也会和价值观,工作的乐趣以及人员配合有关。企业文化也关乎寻找志同道合的员工,就像邪教招募自己的会员一样。

那么企业文化到底是什么?文化重要不重要?如果文化重要,你应该花多长的时间经营企业文化?

首先,我们先谈谈第二个问题。任何技术初创型企业首当其冲要做的事情是研发一款新产品,这种产品的性能比市面上的同类产品要至少高10倍。仅仅高出 2-3倍不足以吸引大家接受,产品的销量自然也不会太高。技术初创企业必做的第二件事是占领市场。如果说你的产品性能比别人好10倍,那么能做到这一点的公司恐怕不止你一家。因此,你必须抢先一步占领市场。能够比竞争对手好上10倍的产品凤毛麟角,所以,击败其他新产品的困难程度要比淘汰旧产品容易得多。

办不到上面两点,你的企业文化就毫无重要性可言。这个世界不乏拥有世界级先进文化的破产公司,仅靠文化并不能成就一家公司。

那么,我们为什么还要谈企业文化呢?理由有三:

1.文化关系到上述目标的实现程度。

2.随着公司的发展壮大,文化能够帮助你保持核心价值,让你的公司成为一个更好的工作场所,使其未来的表现更好。

3.最重要的一点是,在你和你的同伴力尽艰辛换回公司的成功之后,如果公司的文化使得你自己都不想在里面干活,这是多么大的悲剧。

创建企业文化

在这篇博文中,当我提到企业文化的时候,我指的不是公司价值、员工满意度之类的东西。我指的的是设计一种工作方式,使得你:

与竞争对手显著不同。

确保关键的经营理念渗透到每个方面,如取悦用户或作出漂亮的产品。

帮助你找到与公司使命相符的员工。

文化在不同的背景中含义千差万别,但是上述几点就够我们讨论半天了。当你开始创立企业文化时,请记住被视为企业文化的东西绝对不是设计出来的,而是随着你和元老级员工的行为久而久之演化而成。因此,你需要关注少数几个可以在很长一段时间内影响到所有员工行为的企业文化“关键点”。

在吉姆 科林斯(Jim Collins)获得巨大反响的《基业常青》一书中,他提到这样一个观点:常青树企业都有有一个共同点,那就是“邪教式文化”。我觉得这个描述会让一些人难以理解,因为这似乎表明只要你的企业文化够古怪,而你又对其异常狂热,你就会在文化战线上获得成功。这种说法虽然基于事实,但事实并非如此。实际上,科林斯的确没有错。一种恰当的企业文化最终往往看起来像邪教,但这不是企业文化的设计原则。你不需要绞尽脑汁思考如何使得公司给人留下怪异印象。不过,你必须考虑企业的文化具备怎样的进取精神,激励大家改进工作方式。

理想状态来说,文化设计的关键点细微得难以实施,但却会产生深远的行为影响。其中最关键的是冲击价值(shock value)。如果你往文化里面掺入一点“恼人的”东西,就会制造话题,也将改变员工的行为。正如我们在电影《教父》里面学到的一样,直接向一位好莱坞管事者讨工。他根本不会理你。可是当你把一颗血淋淋的马头放到他的床前,他立刻就给了你这份工作。冲击是改变行为的良好机制。

这里还有三个例子:

门做成的办公桌:亚马逊的创始人兼CEO贝佐斯当初想创办一家通过为客户带来价值赚取利润的公司,而非榨取客户钱包。为了实现这个愿望,他希望在产品价格和客户服务保持双向优势。显然,如果公司的浪费严重,那么将无法做到这一点的。贝佐斯本应该花几年时间逐项审计开支,严控任何超支项目。但是他选择将勤俭节约的理念植入到企业文化中。他利用一项简单得不可思议的机制来实现这一点:亚马逊的所有的办公桌永远都是用从家得宝购买的廉价门钉上支架做出来的。这些办公桌既不符合效学设计,也和亚马逊超过千亿美元的市值毫不相称。但是每当惊愕的新员工询问为什么必须在一张由散件拼凑而成的办公桌旁工作时,得到的回答惊人地一致:“我们寻找一切省钱的机会,这样才能用最低的成本做出最好的产品。”如果你不愿意坐在旁边工作,那么你在亚马逊也待不了多久。

1分钟10美元:当我们创办Andreessen Horowitz的时候,我和另一位创始人马克希望公司能给予创业者最大的尊重。我们都记得创办公司时遭受的精神煎熬。所以我们希望公司员工要清楚这样一件事情。初创企业就是一份鸡蛋熏肉早餐,我们是里面的鸡蛋,而创业者却是里面的猪肉。鸡蛋只是鸡的附属产品,而猪肉却需要猪奉献生命。我们认为表达尊重的一个方式是跟创业者开会永远都要准时。

我们绝不会花半个小时的时间喋喋不休地解释迟到的原因,我们希望我们的员工守时、专注、做好充分的准备。不幸的是,凡是有过工作经历的人都会明白,这一点说起来容易做起来就难了。为了杀鸡儆猴,迫使员工按照规矩行事,我们制定严厉的规定:和创业者会面每迟到1分钟要罚款10美元。什么?你要打一个很重要的电话,可能迟到10分钟?没关系,带着100美元的罚金来吧。当新员工加入公司时,他们被这一招震撼了,这恰好也给了我们一个很好的解释机会,向他们灌输尊重创业者的理念。如果你认为创业者没有风投家重要,抱歉,Andreessen Horowitz不会雇佣你。

快速行动和打破陈规:扎克伯格信仰创新,同时他也认为没有巨大的风险就没有伟大的创新。所以Facebook创办初期,他制定一条令人震惊的座右铭:快速行动、打破陈规。这位CEO真的希望我们打破陈规吗?这条座右铭迫使每个人都停下来思考。一旦开始思考,员工们就会意识到这样一个道理:快速行动和创新的结果就是打破陈规。如果你问自己:“我要不要尝试一下这个突破?”这种想法就太棒了,虽然短期之内会引发争议。不过你会找到自己的答案。如果你仅仅把正确性置于创新之上,你就不适合在 Facebook工作。

在找出公司“震撼疗法”之前,一定要确保你的这套机制与你的价值观念一致。比方说,杰克·多西(Jack Dorsey)在Square绝不会用门造桌子,因为Square注重的是造型优美,而非勤俭节约。走进Square,你就能感受到他们的设计有多严谨。

为什么带小狗上班和瑜伽不是文化?

如今许多初创企业做各种事情凸显自己。有的伟大、有的独到、有的古怪。但是其中大多数都不会定义自己的企业文化。没错,瑜伽也许能让你的公司成为瑜伽爱好者喜欢的办公场所,瑜伽运动也能成为一种很棒的团队建设方式。但不管怎么说,这都不能算是文化。它不会树立推动企业持续发展的核心价值。它跟你的企业目标没有非常明确的关系。瑜伽只是额外的一种补充而已。

带一条比特犬上班可能也会把人吓一跳。然而,这更多体现的是一种社会价值,这跟企业文化没有什么显著的联系。每一家明智的公司都会重视员工。自由的风格固然是种装点,但这也不是文化。

总结

在《Andreessen Horowitz如何评估CEO》的文章中,我把CEO的工作描述为:知道做什么、让公司做你想做的事情;设计恰当的企业文化,这种企业文化助你的公司在很长的一段时间内在特定的重要领域中做你想做的事情。

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