乐海雯:工作时要“踮脚尖”
王根旺 王根旺

乐海雯:工作时要“踮脚尖”

在施耐德,我们用以锻炼人的每份工作都不是让其恰好能胜任;我们鼓励员工换岗,如果你在一个岗位做满三年有意转去其他部门,上级经理不可以不放人。

创业公司怎样从百年老店身上汲取养分?施耐德电气是个很好的样本。

174年前,它从小公司起步,逐步繁衍成跨国企业。岁月磨砺了它,也让它练就了独门武功。它经历过数次重大转型,从武器到电气,每次都在改进生存战略;它如今拥有13万名员工,但可以将他们协同为一个整体。特别是最近25年,它扎根中国,摸索出一套因地制宜的管理方法。

从本期开始,《创业家》邀请施耐德电气的高管撰写专栏,阐述施耐德电气的“十八般武艺”。怎样在环境变迁中把握机遇?怎样回避风险而顺利摆舵?怎样在壮大过程中有效管控企业?这家跨国公司的中国领导者们将结合自己的经验,剖析企业管理的重点。从形而上的社会责任、企业价值观,再到并购、投资等实打实的类课题,他们的回答可为今天的创业者所借鉴。

在下面的开篇专栏中,分管HR的副总裁乐海雯女士从绩效管理、人才轮岗、破格提拔等层面分享了施耐德电气的经验。她特意从企业的创业和发展的角度阐述了一些问题,以此说明,企业虽有大小之分,但培养人才之道仍有相通之处。

文/乐海雯(施耐德电气(中国)有限公司人力资源副总裁)

“难招人”是初创企业面对的一大问题。经常有人让我推荐人才,而我会反问几个问题:“你要招什么样的人”、“为什么招不到人”“你想要的人为什么要来”?常有创业者跟我说:“对方要的钱太多了。”他既要好的人,又不愿意付好的报酬。他要考虑的是:“除了钱,我的企业还有什么可以吸引别人的”?

企业初创阶段,需要吸引有经验的人加入并留住他们,钱绝对不是唯一的手段。找到拥有共同梦想的人,创始人的个人领导魅力通常是最有吸引力的。

施耐德电气发展到今天已不存在初创企业招人时的窘境,但我其实很羡慕那种创业的氛围,在我们这样的企业,员工很容易抱有一种打工心态。初创企业有自己的特殊之处,在选人,特别是组建核心团队时要注意几点:一是要找有创业DNA的人,有人曾说只有1%的人适合创业,而其中又只有1%的人能够成功;二是选择不按常理出牌的人,他们适合创业的环境;三是要找懂得坚持的人,创业的路是艰难的,坚持不放弃才能笑到最后。而职业经理人的企业家精神也是施耐德电气一直在倡导的:对工作的热情和责任心,勇于创新,敢于承担风险。

创业者有招人的困境,施耐德电气在高速发展过程中也同样面临挑战,比如我们现在非常缺乏复合型管理人才。我们在各业务部门都有非常强的销售、技术、物流、生产等专家和管理者,但当我们从产品的供应商向能效管理专家(同时为客户提供产品及解决方案)实现转型的过程中,在继续培养专才的同时,能否吸引并保留具有跨业务、跨职能部门管理能力的人才,如何建立合作的文化就显得尤为重要了。

说到这里,我又要羡慕初创企业了,因为小企业更容易培养出全能人才。跨国公司的组织结构通常很细化,让员工各司其职,但很少有一个平台能够让你能看到全局。相反,初创企业不会把人“框死”,无形中给员工提供了全面施展才能的平台。这对人的发展是很重要的,如果只把自己限在应做的事情里,你就永远学不到新东西。

施耐德电气是一个对networking很看重的企业,同事之间的联系纽带非常强。我们鼓励员工换岗,如果在自己的岗位上做满三年,又有意愿转去其他部门的话,上级经理不可以不放人。每一个管理者往往有私心,总想把好的人才留在自己身边,但我们要形成的文化是让所有的经理都清楚:每一个人才都是施耐德电气的人才,而不是某各部门的人才。跨部门人才流动有很多好处:从员工发展角度说,员工可以获得不同的经验,扩大眼界、丰富阅历;从跨部门合作的角度说,人是企业组织中最活跃的元素,换岗可以建起部门间沟通的桥梁,让人容易合作;从保留员工的角度说,在同一个岗位做了两三年是最容易困惑的时期,内部的机会是最好的保留人才的手段,除非他不喜欢这个企业。

谈到跨部门合作,很多初创企业夭折于此,这也是很多创业者的困惑。我觉得,部门怎么实现合作取决于你的企业到底想要什么,这就上升到企业文化的问题。如果你鼓励的是竞争文化,那么对于“合作”就会形成一种阻力。如果你倡导的是合作文化,就会让大家逐渐理解为什么要合作,落实到个体员工他们就会了解“合作对我有什么好处”。不要指望每个人都能站在公司管理者的高度去看问题,现实状况是我们每个人都会倾向于关注自己所关注的东西。除了价值观层面的企业文化,“不合作”还可能源于管理体系的问题,比如部门职责不清,使得有的事情要么没人做,要么互相抢;或者是你的KPI(Key Performance Indicators,关键业绩指标)设置有问题—它的导向是让人合作,还是让人不合作?

跨部门合作重要,但施耐德电气内部人员流动的初衷还是对员工进行培养和发展。在人才培养上我们有一个3E理论,即education(培训)、Exposure(展示)和Experience(经验)。我们认为在人的成长和发展过程中培训的效果只占10%,指导和展示占20%,而最大的成长机会(70%)来自让员工有更多的实战经验。

我们会根据员工个人的优势来制订培养计划,用人最重要的是发挥每个人的优势。我们会观察员工的潜力,看他将来可以做什么样的工作,然后研究他需要补充什么样的经验,之后就会在一定时间里有方向性地培养。

比如有一名员工,我们很早就认为他有潜力成为一名总经理。而从对他过往经验的分析,我们了解到他只做过销售和市场,而要成为一名总经理,我们认为他应该要有管理工厂的经验,于是就把他送去工厂;我们还认为他需要有国际化的视野,所以就把他送到国外。其中的每一个工作,我们都会跟进,会有导师去帮助他成功,因为一个人在过往不同岗位上的成功经验,是对他下一个工作是否可以成功的最好的预测。

在人才培养上,我们特别注重年轻人才的早期挖掘,因为一个人在一个岗位干十年对眼界的培养,跟让他十年内做几种工作是不一样的,所以我们会有相应的机制去确认、跟踪这样的人才。施耐德电气不讲究论资排辈,公司最年轻的VP才31岁。

我们用以锻炼人的每一份工作都不是让其恰好能胜任,而是“踮一踮脚尖才能够得着”。我自己就是这样一个例子,我被放在这个位子上,问老板的第一句话就是:“你真的认为我可以吗?”,但他相信我可以很快地去学习。走出自己的舒适区,我发现自己成长很快,我也感谢公司在用人上愿意承担风险,以帮助员工成长。

无论是高层还是基层,施耐德电气在培养人才上很重视梯队化。为了清晰了解公司的人才储备,我们每年都有两次人才回顾。我们要求管理者自己发展自己的继任者,比如我在这个位置上,我就有责任去培养我自己的继任者。

所以回到文章的主题,创业者们都知道人才的重要,但很多人是空讲,你要切实地在这个问题上面花时间。我曾经在一篇采访中看到一位跨国企业CEO认识公司600多名最优秀的人才,他会花时间跟这些人一起交流、探讨问题。

在这篇文章中,我谈了很多施耐德电气的经验,有人会讲你们有170年的积累,而一个初创企业可能只有几个月历史—求生是它的本能,它的文化与你们的是矛盾的,在一些具体的做法上也无法像施耐德电气那样细化。

的确,企业有生存才谈得上有发展,但是当你可以生存下来的时候,你会发现那些该有的规则、价值观制定得晚了。对于一个真想把企业做好,而不是只追求短期效益的创业者,这些问题是一定并且要尽早思考的。

施耐德
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