在施耐德，我们用以锻炼人的每份工作都不是让其恰好能胜任；我们鼓励员工换岗，如果你在一个岗位做满三年有意转去其他部门，上级经理不可以不放人。
创业公司怎样从百年老店身上汲取养分?施耐德电气是个很好的样本。
174年前，它从小公司起步，逐步繁衍成跨国企业。岁月磨砺了它，也让它练就了独门武功。它经历过数次重大转型，从武器到电气，每次都在改进生存战略;它如今拥有13万名员工，但可以将他们协同为一个整体。特别是最近25年，它扎根中国，摸索出一套因地制宜的管理方法。
从本期开始，《创业家》邀请施耐德电气的高管撰写专栏，阐述施耐德电气的“十八般武艺”。怎样在环境变迁中把握机遇?怎样回避风险而顺利摆舵?怎样在壮大过程中有效管控企业?这家跨国公司的中国领导者们将结合自己的经验，剖析企业管理的重点。从形而上的社会责任、企业价值观，再到并购、投资等实打实的类课题，他们的回答可为今天的创业者所借鉴。
在下面的开篇专栏中，分管HR的副总裁乐海雯女士从绩效管理、人才轮岗、破格提拔等层面分享了施耐德电气的经验。她特意从企业的创业和发展的角度阐述了一些问题，以此说明，企业虽有大小之分，但培养人才之道仍有相通之处。
文/乐海雯（施耐德电气（中国）有限公司人力资源副总裁）
“难招人”是初创企业面对的一大问题。经常有人让我推荐人才，而我会反问几个问题：“你要招什么样的人”、“为什么招不到人”“你想要的人为什么要来”?常有创业者跟我说：“对方要的钱太多了。”他既要好的人，又不愿意付好的报酬。他要考虑的是：“除了钱，我的企业还有什么可以吸引别人的”?
企业初创阶段，需要吸引有经验的人加入并留住他们，钱绝对不是唯一的手段。找到拥有共同梦想的人，创始人的个人领导魅力通常是最有吸引力的。
施耐德电气发展到今天已不存在初创企业招人时的窘境，但我其实很羡慕那种创业的氛围，在我们这样的企业，员工很容易抱有一种打工心态。初创企业有自己的特殊之处，在选人，特别是组建核心团队时要注意几点：一是要找有创业DNA的人，有人曾说只有1%的人适合创业，而其中又只有1%的人能够成功;二是选择不按常理出牌的人，他们适合创业的环境;三是要找懂得坚持的人，创业的路是艰难的，坚持不放弃才能笑到最后。而职业经理人的企业家精神也是施耐德电气一直在倡导的：对工作的热情和责任心，勇于创新，敢于承担风险。
创业者有招人的困境，施耐德电气在高速发展过程中也同样面临挑战，比如我们现在非常缺乏复合型管理人才。我们在各业务部门都有非常强的销售、技术、物流、生产等专家和管理者，但当我们从产品的供应商向能效管理专家(同时为客户提供产品及解决方案)实现转型的过程中，在继续培养专才的同时，能否吸引并保留具有跨业务、跨职能部门管理能力的人才，如何建立合作的文化就显得尤为重要了。
说到这里，我又要羡慕初创企业了，因为小企业更容易培养出全能人才。跨国公司的组织结构通常很细化，让员工各司其职，但很少有一个平台能够让你能看到全局。相反，初创企业不会把人“框死”，无形中给员工提供了全面施展才能的平台。这对人的发展是很重要的，如果只把自己限在应做的事情里，你就永远学不到新东西。
施耐德电气是一个对networking很看重的企业，同事之间的联系纽带非常强。我们鼓励员工换岗，如果在自己的岗位上做满三年，又有意愿转去其他部门的话，上级经理不可以不放人。每一个管理者往往有私心，总想把好的人才留在自己身边，但我们要形成的文化是让所有的经理都清楚：每一个人才都是施耐德电气的人才，而不是某各部门的人才。跨部门人才流动有很多好处：从员工发展角度说，员工可以获得不同的经验，扩大眼界、丰富阅历;从跨部门合作的角度说，人是企业组织中最活跃的元素，换岗可以建起部门间沟通的桥梁，让人容易合作;从保留员工的角度说，在同一个岗位做了两三年是最容易困惑的时期，内部的机会是最好的保留人才的手段，除非他不喜欢这个企业。
谈到跨部门合作，很多初创企业夭折于此，这也是很多创业者的困惑。我觉得，部门怎么实现合作取决于你的企业到底想要什么，这就上升到企业文化的问题。如果你鼓励的是竞争文化，那么对于“合作”就会形成一种阻力。如果你倡导的是合作文化，就会让大家逐渐理解为什么要合作，落实到个体员工他们就会了解“合作对我有什么好处”。不要指望每个人都能站在公司管理者的高度去看问题，现实状况是我们每个人都会倾向于关注自己所关注的东西。除了价值观层面的企业文化，“不合作”还可能源于管理体系的问题，比如部门职责不清，使得有的事情要么没人做，要么互相抢;或者是你的KPI(Key Performance Indicators，关键业绩指标)设置有问题—它的导向是让人合作，还是让人不合作?
跨部门合作重要，但施耐德电气内部人员流动的初衷还是对员工进行培养和发展。在人才培养上我们有一个3E理论，即education(培训)、Exposure(展示)和Experience(经验)。我们认为在人的成长和发展过程中培训的效果只占10%，指导和展示占20%，而最大的成长机会(70%)来自让员工有更多的实战经验。
我们会根据员工个人的优势来制订培养计划，用人最重要的是发挥每个人的优势。我们会观察员工的潜力，看他将来可以做什么样的工作，然后研究他需要补充什么样的经验，之后就会在一定时间里有方向性地培养。
比如有一名员工，我们很早就认为他有潜力成为一名总经理。而从对他过往经验的分析，我们了解到他只做过销售和市场，而要成为一名总经理，我们认为他应该要有管理工厂的经验，于是就把他送去工厂;我们还认为他需要有国际化的视野，所以就把他送到国外。其中的每一个工作，我们都会跟进，会有导师去帮助他成功，因为一个人在过往不同岗位上的成功经验，是对他下一个工作是否可以成功的最好的预测。
在人才培养上，我们特别注重年轻人才的早期挖掘，因为一个人在一个岗位干十年对眼界的培养，跟让他十年内做几种工作是不一样的，所以我们会有相应的机制去确认、跟踪这样的人才。施耐德电气不讲究论资排辈，公司最年轻的VP才31岁。
我们用以锻炼人的每一份工作都不是让其恰好能胜任，而是“踮一踮脚尖才能够得着”。我自己就是这样一个例子，我被放在这个位子上，问老板的第一句话就是：“你真的认为我可以吗?”，但他相信我可以很快地去学习。走出自己的舒适区，我发现自己成长很快，我也感谢公司在用人上愿意承担风险，以帮助员工成长。
无论是高层还是基层，施耐德电气在培养人才上很重视梯队化。为了清晰了解公司的人才储备，我们每年都有两次人才回顾。我们要求管理者自己发展自己的继任者，比如我在这个位置上，我就有责任去培养我自己的继任者。
所以回到文章的主题，创业者们都知道人才的重要，但很多人是空讲，你要切实地在这个问题上面花时间。我曾经在一篇采访中看到一位跨国企业CEO认识公司600多名最优秀的人才，他会花时间跟这些人一起交流、探讨问题。
在这篇文章中，我谈了很多施耐德电气的经验，有人会讲你们有170年的积累，而一个初创企业可能只有几个月历史—求生是它的本能，它的文化与你们的是矛盾的，在一些具体的做法上也无法像施耐德电气那样细化。
的确，企业有生存才谈得上有发展，但是当你可以生存下来的时候，你会发现那些该有的规则、价值观制定得晚了。对于一个真想把企业做好，而不是只追求短期效益的创业者，这些问题是一定并且要尽早思考的。
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