牛文文:生意里的三种人
易涛 易涛

牛文文:生意里的三种人

在中国的生意圈里,存在着三种人——创始人、职业人和买卖人。创始人习惯长期关注企业发展;职业人的价值取向是业绩和报表,用数字来说话;买卖人用自己的钱开门店、办渠道,只是简单地卖产品赚利益。在中国,商业问题往往体现在这三种人的博弈之中…

文/牛文文

在中国的生意圈里,存在着三种人——创始人、职业人和买卖人。

创始人就是公司的创立者,他们习惯长期关注企业的发展,习惯从根本上解决公司的问题。职业人存在于公司的各个层面,从CEO到基层,他们主要的价值取向是业绩和报表,用数字来说话。在这个群体里,如何在短期内解决公司乱象,让报表平滑,没那么难看,显得更为重要。买卖人则更为广泛地存在于商业社会中,他们分散在三四线城市,甚至四五线城市,用自己的钱开门店、办渠道,不求有多高的企业文化,只是简单地卖产品赚取利益。很多时候,他们遁迹于公众视野之外。

而在中国,商业上的问题往往体现在这三种人的博弈之中。举个例子,最近运动服饰这个产业整体陷入泥沼,很多大企业的创始人也在反思,中国动向的教训我觉得很说明问题。

中国动向上市以后,陈义红作为创始人,在国际咨询公司建议下,脱离对公司的实际控制,引入国际大牌的业经理人、前阿迪达斯大中华区总裁桑德琳。桑德琳进入公司,带来她认为适合的一套经理人团队。在公司高速成长过程中,这没有任何问题,而在整个行业走向衰落的过程中,问题就突显出来了。

销售不景气时,职业经理人没有看到问题的根本,而是为了促进销售,将更多压力转移给渠道。这就让他们面对生意中的第三种人——买卖人。买卖人说,我帮你消化一部分产品,帮你把报表变得平滑好看,但你要给我更优厚的条件。于是,职业人得到了平滑的报表,买卖人得到了实惠。但产品并没有完成实际的销售,没有到达消费者手里,只是被压在渠道中。长期积累下来,渠道危机渐渐无法再被掩盖。这时创始人回来,被迫花15亿元左右将渠道中积压的产品收回。在这个故事里面,买卖人挟持了职业人,立于不败之地。

我们看到,当生意链条中最上面是创始人,中间是职业人,再往下是买卖人的时候,这样的结构是好的。而创始人脱离了这个链条,在中国就很容易出问题。很多出口转内销的企业回国做市场的时候不适应,大抵也是这个原因。

华为这方面就做得很好。任正非曾经这样描述自己喜欢的人——小镇出身,胸怀全球;一贫如洗,心怀天下。华为文化推崇这种“有野心的小镇青年”,稍微老一些、干不动的人都退到二线,将平台让给这些更能冲到一线、靠近炮火的人。从底层激励上,华为采取了高额的绩效奖励、灵活的奖励机制——如华为的内部分红和全员持股,让8万多员工中有四五万人持有公司股权——这种情况下,一个文化和一个机制相结合,创始人的思考激发了职业人的热情,保障了华为的竞争力。

很多资产在10亿元左右的中型公司,创始人在40岁左右,为了推动公司的国际化、职业化,过早聘请职业人打理,自己做起甩手董事长。可是不要忘了,在中国,所有的消费品销售乃至大多数生意是要靠渠道进行的,而渠道末端的买卖人其实也是创始人。职业人往往难以驾驭买卖人,博弈中往往处于劣势。少了创始人的制衡,链条也难以为继。

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