开店方法论
易涛 易涛

开店方法论

文/本刊记者 叶静

少花钱,多开店!

当开店数量与单店营收已成为商业计划书的标配时,开店就成为创始人每天最头痛的问题。

依靠原始积累一家家开店的做法已经过时,而简单的加盟模式也已满足不了创始人的控制欲。于是,有人用别人的钱开店,有人用别人的店开店,甚至有人用别人的人开店。对手强大时,就到对手空白的市场去;对手弱小时,就使出重拳一次置对方于死地。总而言之,用最少的钱,开最多的店;用最快的速度,抢占最多的地盘。

你即将看到的以下几位创业者,他们分布在四川、上海、江苏等地,涉及酒类销售、增发服务、农村市场推广及药店等行业。他们也曾依靠自有资金逐一开店,现在,他们有了更好的模式。

他是店商,又是电商,还是理财商。 杨陵江开店,既用别人的钱,又用别人的资源,还让别人承担风险。更厉害的是,店的所有权还得被他牢牢抓在手中。

1919:白酒行的秘密

创始人:杨陵江 公司名称:四川壹玖壹玖企业管理连锁有限公司(下称1919) 扩张目标:现有30多家门店,年销售额4亿人民币,2015年目标为600家门店。 扩张路径:理财式开店—通过协议,对方出资并承担风险,1919法律上持股。披直营店外衣行理财式管理。

“白酒,明年可能要崩盘!”3个月前,当1919创始人杨陵江抛出了这一论断时,并没有料到白酒行业会在2012年底陷入塑化剂危机。他要说的是另一件事,白酒行业的泡沫就快破了。

一瓶酒里见江湖。1919门店入口最显眼处,堆放着精美瓷瓶的“红花郎”,标价348元,稍熟悉这个品牌的人都会知道,这瓶酒在绝大多数渠道零售价均在500元以上。1919是在赚吆喝,但不是赔本的吆喝。它从经销商处的拿货价是320元,而同期郎酒的出厂价已是358元。价格倒挂。

渠道里的泡沫

价格倒挂,已不是白酒行业的秘密。据杨陵江介绍,2012年,除茅台继续坚挺外,其它白酒的行情并不好。国窖也在苦撑,厂商出钱,每遇市场抛盘就强势回收,表面上价格涨了,实际上堆在库房卖不出去。

这或许是在为前几年的白酒价格疯涨还账。2009、2010、2011,连续3年,在茅台及五粮液的带动下,中高档白酒 “涨声”一片,提价也成为了酒水经销商最主要的赚钱模式。“这种繁荣可能误导了外界。”杨陵江回忆道,2009年前,五粮液价格一度倒挂,2008年前,茅台价格也曾倒挂,即便这3年,真正能实现这个价差的也只是是五粮液、茅台、洋河大曲等几个强势一二线品牌。

但身处繁荣中的人总是健忘的,忘记了曾经的教训,也忘记了未来的风险,恰如2007年初的股市,只闻赚钱的神话。与白酒涨声相应和的是,不到两年间,出现了四川联合酒类交易所、上海国际酒业交易中心、贵州白酒交易所等十家以上的酒业交易所。白酒,已不仅是商品,更成为一种理财方式。北京金马甲联合泸州老窖推出了“国窖1573大坛定制原酒”,杭州产权交易所推出“塔牌手工冬酿私藏原酒2007”。但据知情人透露,前者现已破发,而后者为保证投资者收益,发售方浙江久加久食品饮料连锁有限公司在发行时提供了年单利8%的保底回购安排。

杨陵江这些郎酒来自深圳的一家经销商,2011年该经销商的拿货价是每瓶318元,不久前以320元的价格卖给了杨陵江,每瓶只赚2块钱,若是算上一年的资金成本,这笔买卖显然赔了。赔钱的人不止他一个,一些以358元出厂价拿到郎酒的经销商正试图以348的价格把手中的货转给1919。

白酒,这个古老的行业,即便在今天,也有着复杂多层的经销体系,而强势厂商又牢牢把握着终端的定价权。在看涨声中,渠道一片祥和;在看衰声中,危机四伏。杨凌江号称从不和厂商合作,游离在厂商外,也就摆脱了厂商对价格的控制。复杂多层的经销体系,也让他有了足够的选择机会以及规避厂家的封杀。

“厂家对我们的控制,也就是那两个品种—茅台飞天和52度的五粮液,其他的品种哪有什么发言权!”说这话时的杨凌江已经拥有30多家门店,成为成都地区最大的酒水零售商。

“我们现在主流的经销商是这样的,给我们加的点很少。但他们给了我账期,相当于为我们提供了资金,如果自己筹集资金,成本远大于加价。”现在,1919与经销商间已有几十天的账期,或者根据不同情况约定不同的账期。2005年,杨陵江创办第一家1919时,是没有账期的。

在那之前,杨陵江做了6年的酒水经销商,在厌倦了厂商压货、终端压钱,并经历了一次失败的产品开发后,决定自建终端,做连锁酒水超市。定位“超市”,也是便于区别传统的酒水行。“我是双向定位,在厂家面前我是一家有终端的经销商;在消费者面前我是经销商卖酒,传达我是经销商直接卖酒的理念,让消费者感觉更便宜。”杨说。

那时,杨凌江的梦想是国美模式,各大财经刊物上不时出现的黄光裕撩拨着他的心弦。杨租了200平米的店,想着再不济也还可以当成办公室,以及作为一个经销商对厂家展示的实力。随着每天零售流水从几百元涨到2000元,杨陵江觉得自己的路可能走对了。数据分析发现,一些原在家乐福买酒的人转移到了1919,并且数量在增加。2007年,杨陵江放弃了经销商身份,专心做起了终端。

“酒这个行业现在还存在着很多灰色的空间,但中国酒市场很大,除掉灰色空间还有很多机会。”杨说。他觉得一个行业一旦暴利结束,渠道开始扁平化,最终的赢家就会是“携程”式的大平台,他现在的目标是做这样的大平台。

店商+电商

“我对1919的理解是把零售、连锁、电商这三者结合到了一起。”杨陵江说,1919主要结合了电商的会员管理和订单管理制度。

开店之初,杨陵江就把会员管理写进了制度里,但除了“会员可以积分”那几个汉字,并无任何实质举措。随着携程及多家互联网公司的崛起,2008年,杨陵江开始研究携程及大众点评网,发现电商最先进处就是利用信息化技术来做点对点、一对一的客户管理,能够实现给每个客户打电话、发邮件,这是传统线下店铺所无法想象的。2010年团购兴起,更刺激了他对会员管理制度的重视。

在花费近千万元资金完善了公司的信息化系统建设后,互联网上的这套会员管理模式被他搬到了线上。在1919,会员被分为蓝色、黄色、白色三类。其中蓝色是零售客户,黄色是单位客户,白色是团购客户。“蓝色会员就相当于携程的普通会员;黄色会员是单位客户;白色会员是大团购客户,”杨说。在这一体系里,同样移入了储值卡概念,充值越高,折扣越高。三类会员又被细分成17级,不同级别享受不同额度的折扣。

在1919“店商+电商”的模式中,除了引入会员管理制度外,还引入线上的订单管理和销售。除了自建官方网站,1919还积极与第三方平台积极合作,并把第三方放在优先发展的位置上,自有官网只是对第三方的补充。杨陵江认为垂直性的电商平台将来会面临相当的成本压力,因为流量太低。所以将优先选择到京东、天猫这些平台上,成为他们的战略合作者。“我希望将来订单都是从第三方平台那里来的。”

2012年9月,1919超市4000万元营收中近400万来自线上。“电商是消费者下订单的一个通道,现在电商卖产品并不是电商的主要社会价值,低价、亏本的烧钱模式不正常,如果线上亏本卖,那是没有意义的。”

在成都,依托30多家门店,对于来自线上的订单,1919力争绝大多数订单可在30分钟送到。在酒水行业,这种线上与线下相结合的模式,已是一种普遍的尝试,浙江地区最大的线下连锁酒行久加久同样进驻了淘宝等第三方平台。在葡萄酒领域,电商起家的酒美也正在快速布局线下体验店,使之与线上的订单平台相结合。

理财式扩张

1919现有30多家门店,主要在成都。3年前,1919开始尝试外地开店,在3个试点均实现盈利后,2013年,杨陵江计划走出成都,覆盖四川,并辐射周边主要城市,他希望2015年时,拥有600家门店。

然而资金跟不上扩张节奏,资源到达不了拟扩张地盘,面对这个难题,杨陵江想了一个法。他设计了一份为期6年的协议:合作方需向1919交纳200万元保证金,之后1919为其开出一家门店。前3年,无论门店盈亏,合作方均需保证1919总部每年7万元的利润,此外的盈利或亏损均归属合作方。从第4年起,1919总部开始分期退还合作方的保证金,并随之调整分红比例,即增加管理费用,第6年退完保证金后结束合作。当然,为了保证对方的利益,当对方前3年营收及利润非常好时,1919退还保证金时会向对方支付一定的溢价。

根据协议,合作方需要注册一家新公司,合作方拿走的利润或者弥补的亏损表面上叫分红权,在法律形式上叫管理咨询费。合并报表时,门店的财务并入1919。从法律意义上,这家门店是1919的直营店。

“相当于我是个财务公司,你交了200万的承包保证金,承包了一家店,这家公司给你输出零售管理,承包了过后,赚钱了收益归属你,亏损了你要承担。”杨说。不难理解,7万元相当于这家财务公司的管理费。

在设计这份协议时,杨陵江借鉴了悦榕庄的做法,也就是由1919负责店面的管理。但不同于悦榕庄,合作方还需为门店拉团购客户,这也正是杨陵江采用合作模式的原因之一。在杨看来,合作方是1919最重要的资源。

以眉山地区为例,杨陵江要求合作方至少有5位股东,他希望5位不同的股东可以给1919带来足够的团购份额。“5个股东,如果每人有40万团购,就够运营成本了。”杨说。

酒水销售的一大特点是团购比例很高,在不同店面,占30-60%不等。团购好坏直接影响着门店是否盈利。“省会城市零售市场大,我们自己开;二三级城市零售份额稍微低一些,关系营销在酒这个行业非常重要,我们在当地又没关系,如果自己开,也许没这种模式好。”

合作方有钱又有资源,为什么要给1919分杯羹?“有些人不愿意管理。”杨陵江找到了一个缺口。1919体系已经成熟,门店基本可以实现傻瓜式管理,“我相当于是个变现的途径,这种投资合作方式也有台面,他不方便出门管理,那投钱我们代管。”杨说。

不过,要想实现这一切,杨陵江首先要证明“通路”挣钱的可能性。

以1919航空店为例,当时投资250万元,2012年是开业的第3年,销售额约4000万元,净利润约300万元。2012年,30家门店的销售额预计约4亿元,平均每家门店销售1000万元。“我们的毛利率约20%,年运营费用约60万元,所以单店利润达百万元。”杨说。

门店看似很赚钱,但若算上总部的摊销,这个利润或需要打个对折。1919总部每年近2000万元的运行费用,每家门店约合60多万。“7万元的管理费还不够摊销”,杨说之所以采取这一合作策略,除了想借用对方的资源,另一个原因是缓解1919的资金压力。

2009年,1919引入新股东,一个温州的民间投资者,投资200万同时贷款2000万。借助这笔资金,1919迅速扩张了20家门店,并改进了公司的管理体系。但借款的财务压力很大。“每个月2分,年息是24% 。2010、2011年赚的钱基本上全付利息去了。”2012年,1919以1600万的价格收回了当年200万出让的股份。

之后,为了上市梦想, 1919规范了公司管理,当年员工成本立刻增加了40%。2010年1919亏损近1000万。银行3000万元的贷款帮助1919度过了难关。

2013年,1919有望融资6000万元人民币,其中4000万元将用于开店。“只能开20家门店。这个模式,实际是拿利润来换扩张。”杨陵江说。而按照以往的经验,新店开业当年可能是亏损的,如果每年都新增很多门店,财报压力比较大。杨希望通过这一模式设计,既可解决开店资金难题,又不会影响未来的财报。至于更长远的合作,杨陵江的设想是,先把上市所需利润赚够,之后再谈双方分红比例及是否继续合作。”

杨陵江的梦想是,2015年时,1919直营店和其他形式的门店数量可以达到600家。

店铺模式
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