咨询公司在一定程度上就像企业的医生，帮助企业强身健体或是诊治疑难杂症。可是，咨询界曾经的巨头 ，被称为大师的大师—迈克尔·波特所创立的摩立特(Monitor)咨询公司，何以不能自医，最终在2012年无奈破产?
摩立特“雷曼兄弟”般的倒下无疑是咨询行业历史上的重大事件，折射出国际经济形势的剧烈震荡、咨询市场需求的快速变化、当然还有咨询企业自身的各种问题和风险。不管你处于哪个行业，摩立特的衰亡，和过去30年间许多倒掉的企业一样，给我们留下不可忽视的教训。
一、出身不俗的缔造者
迈克尔·波特(Michael E.Porter,1947-),出生于美国密歇根州，毕业于普林斯顿大学，26岁获得哈佛大学经济学博士， 32岁便获得哈佛商学院终身教授之职，后来又取得“杰出大学教授”荣誉头衔(哈佛大学最高荣誉，波特是第四位获得此项殊荣的教授)。
波特是全球公认的竞争力策略权威，当今全球第一战略研究权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”。他出版的《竞争战略》(1980)、《竞争优势》(1985)、《国家竞争力》(1990)三部经典著作，被誉为竞争三部曲。而波特之所以备受推崇，也在于其提出的“五种竞争力量”、“三种竞争战略”、“价值链理论”等为企业管理界所熟知的理论。
1983年，波特与其他数位在美国哈佛大学商学院执教或从事研究工作的创始人一起，在美国马萨诸塞州波士顿的剑桥市，成立了摩立特集团(Monitor Group)咨询公司，凭借公司自身强大的理论资源和独特优势，迅速跻身全球知名咨询公司之列。
二、公司的前世今生
创立于1983年的摩立特，和其他许多横空出世的企业一样，曾经拥有众多光环和荣耀。然而，就在30年后，也就是在2012年11月7日，摩立特因无力支付总部租金而申请破产，后被德勤收购。
1.创立与扩张
摩立特集团(Monitor Group)公司，由六位创始人(包括哈佛大学的Michael Porter、Mark Fuller、Joseph Fuller等)，在1983年创立于美国马萨诸塞州，曾经高居Vault“咨询公司排行榜”的前五之列(其他四家分别为贝恩、麦肯锡、波士顿、德勤)。公司核心业务是战略咨询，旨在将波特教授的竞争战略应用于实践，以提高客户企业的竞争力为首要任务，重点向各类政府、商业组织和非盈利组织提供战略、市场、组织规划和创新方面的咨询服务，是一家典型的“研究型”企业。
摩立特的客户包括全球各地的知名企业，而超过80%为长期客户。最壮大的时候，曾在全球17个国家设立27家分公司，拥有约1200名专业咨询顾问。
2.Monitor与中国
1993年摩立特集团开始从事与中国相关的咨询业务，在北京、上海和香港设有三家分公司。凭借其丰富的经验和卓越的咨询能力，业务范围遍及各大行业、服务对象包括国内企业、跨国企业及政府机构。
2008—2010年连续荣膺对中国经济发展有突出贡献的100强跨国企业，且是唯一一家入选的战略咨询公司。
3.决堤并非朝夕
2006—2008年期间，摩立特接受利比亚前独裁者卡扎菲提供的300万美元资金以协助其提升形象，而2011年卡扎菲垮台后，公司因此受到质疑，并向社会就此事道歉。
2008年爆发全球金融危机，集团咨询业务大幅减少。
2009年公司合伙人向公司再注资450万美元，并停领2万美元的股利，同时向私募基金Caltius资本管理公司借入5100万美元。
2012年9月，公司无法支付总部房租，11月又未能如期支付利息给Caltius，票据无法兑现。
2012年11月7日，向法院申请破产保护，之后由纽约德勤管理顾问公司收购，其海外业务由德勤在各国家和区域的分支机构接收。
三、30功名尘与土——Monitor带来的启示
摩立特的衰亡就像一面镜子，映照出时代的快速变化，也说明了一个企业如果不能快速跟上变化而带来的苦果。除了发展过程中经历的“赚了不该赚的钱”带来的政治风险，摩立特主要存在以下几个关键问题：
1.理论与实践距离拉大，核心竞争优势弱化。
摩立特作为“研究型”企业，主要以研究为驱动力，而非完全以市场和利润驱动，其内部对于方法论的研究投入巨大。公司曾在《哈佛商业评论》上发表稿件超过80篇，在其他顶级期刊上发表的文章更是不计其数;同时，公司还出版了《实物期权》、《公司理论》、《价格战略与战术》等极具影响力的战略书籍。这在早期为公司声誉的形成，带来了巨大价值，也是其竞争对手所不可模仿的核心优势。但与此同时，真正能为公司带来可观利润的价值链中、下游端，却投入不足，最终导致公司入不敷出。而这也是学院派咨询企业的弊端所在：尽管理论和思想沉淀深厚，但近乎“书呆子”的木讷，往往在实际操作实践中步履维艰。
此外，我们可以看到波特最为著名的“五力竞争模型”根植于“寡占”理论：企业的策略目标是为了击败对手，而非对客户提升价值。然而，如今的企业已不再单纯靠击败对手来抢占市场，而是必须不断通过创新来为客户提供价值，找到新方法讨客户欢心。
2.咨询市场需求变化，摩立特应接不暇。
摩立特建立之初，就以战略咨询为主要业务。得益于当时的客户对战略咨询有巨大需求，公司在最初5年间实现了迅速发展。因为20世纪80年代以后，欧美跨国公司的发展进入管理竞争时代，企业重组与并购频繁发生，急需有高人帮助企业梳理发展方向。但随着进入新世纪，全球化浪潮推动世界扁平化，加之2008年金融危机前后，客户企业自身形势动荡，不得不采取紧缩战略来求得生存，因此客户对于战略咨询的需求相对减小，而对市场营销等业务层面的咨询需求却显著增加。此外，随着咨询公司日渐增多，咨询行业日渐成熟，对于曾经高高在上的咨询公司，企业在选择时越来越理性。
3.IT咨询快速发展，摩立特错失良机。
随着ERP(企业资源规划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等管理方法、体系的崛起，企业开始从信息技术的角度考虑自身发展。摩立特主张靠企业结构(亦即波特重视的结构性障碍)来追求永续性竞争优势的做法，已经不符合实际。相反，那些更早意识到IT咨询市场前景的咨询公司则抓住了新的机会，比如埃森哲(Accenture,原安达信咨询)、毕博(BearingPoint,原毕马威管理咨询)等以IT实施为主的咨询公司，得以迅速发展，在欧美市场的年均增长率达30%以上。
4.管理架构松散，人力资源缺乏。
咨询公司处于智力型企业，员工素质及数量，对公司存亡至关重要。可简单列举排名在摩立特之前的几个公司(依据Vault2012排名)。
从图中可以看出，员工数量是制约摩立特发展的重要因素之一。其次，具有领袖作用的合伙人过于缺乏。摩立特合伙人数量有限，股权分配到初始的六位创始人手中，而创始人或合伙人并不全程跟踪项目，仅交由年轻的员工甚至是大学生跟进，这跟麦肯锡中合伙人全权负责项目截然不同。
四、面对变化，国内咨询公司是否已做好准备?
无独有偶，在摩立特被收购后不到一个月，国内咨询行业的排头兵——正略钧策也经历了一场引人关注的大震动：2012年12月1日，11名合伙人正式向公司提出法律诉讼，称公司已经陷入员工工资与报销拖欠，人员大量离职导致的组织崩溃的恶性循环当中。这种恶性循环涉及治理架构缺陷、业务扩张过快、经济形势下滑带来的业务萎缩等问题。其实这些问题同样潜藏在许多咨询公司，但在爆发之前可能还浑然不觉。这些公司迫切需要从摩立特和正略钧策的教训中警醒过来，看到并跟上社会与商业环境的快速变化。
从来没有哪个时代像今天这样，变化如此迅速和广泛：众多新技术、新模式正在重塑各行业的产业链条;电子商务、移动互联网、大数据、云计算正在改变企业的组织和运行方式;众多充满创新和创意的创业者正在挑战笨拙而傲慢的传统巨头。而这一切变化都将传导到咨询行业。
和其他行业一样，咨询企业将同样遵循“创新者生存”的道理。我们相信，在未来，不管业务类型如何，咨询公司至少有两点变化：1.咨询公司同样是互联网公司。不管是做研究，还是培训，沟通，咨询公司越来越借助互联网乃至移动互联网随时随地为客户提供基于云端的服务;2.咨询公司同样是数据公司。随时、随地洞察全球市场最新情报、从全球市场海量数据中挖掘信息，为客户提供一体化咨询服务。这些变化要求咨询公司更灵巧、更专业，但同时也带来更高的附加值。
面对万千变化，走在前沿的国外咨询公司早已开始启动新的发展模式，国内咨询公司是否已经做好准备?
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本报告由“资本实验室”(微博：http://weibo.com/coinsay)与“i黑马”联合出品,本篇文章由资本实验室孙万青撰写，原阅读、下载地址：http://www.coinsay.com/。如果在阅读报告过程中遇到什么问题，请联系post@chuangyejia.com ,期待您宝贵的意见和建议!
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