股东层面的整合相对容易。团队整合的核心是整合人心。在品牌整合上，新高朋就像团购业的舒淇，现在要把之前脱掉的衣服一件件穿回去。
口述 / 新高朋网CEO林宁
整理 / 本刊记者 卢旭成
2012年12月6日，原F团创始人兼CEO林宁宣布用高朋品牌来统合F团、QQ团购品牌，最晚2013年2月打通三方帐号。至此，这宗始于2012年春节的团购业最大并购案基本尘埃落定。长达一年时间里，林宁经历了股东、团队和品牌的艰难磨合，他给《创业家》讲述这段心路历程，希望给即将面对并购大潮的其他创业公司创始人带来一些启发。?
(对于自己在新公司整合中的表现)我打80分。好的地方是，团队和股东的心真的在一起了，大家重新积极地工作。不好的地方是，做得还不够快，犹豫了，比如股东整合时间拖得过长。
2011年12月，大家之间都有整合想法了。其实我很犹豫，我觉得速度对整个公司是更重要的，为了整合一定会放弃很多东西，比如市场的效率，有很多东西会白做，包括F团原来已经做得很好的账户系统、促销系统等IT系统。
我们从2012年1月就开始谈，谈完已到了2012年7月。半年时间市场变化非常大，市场机会也是稍纵即逝。如果我们2012年6月就完全整合好了，现在我们的格局会更好，每月的营收就不是2.5亿元，可能已经是3亿~4亿元了。
我不是性格很锐的人，跟投资人沟通不够强势。就聊，你同意不同意?不同意?就磨。得像刘强东那样，需要创业者有更强的Power(力量)，去决策，说这个公司是我的，你们得听我的。
股东整合：各自利益诉求点是什么
股东层面的整合相对容易。大家都是最理性的人，都要想清楚，投了那么多钱，还想不想投?原来三个团队可能都有不对的地方，是不是要整合?
Groupon进中国的时候，(当时Groupon国际业务负责人是德国人萨姆沃)把中国团购前几名企业的创始人弄到一起去聊(美团网创始人王兴、拉手网创始人吴波等)，我也在其中。德国那哥们儿和我们聊的第一个问题是，为什么所有世界级的互联网公司进中国都失败?
Groupon进中国就两条路。1.并购一家中国公司;2.跟中国的互联网巨头合作。最后萨姆沃利用中国互联网巨头间的竞争，“逼迫”腾讯跟Groupon合作，成立高朋。但双方各占50%的股份是不靠谱的。Groupon最了解团购业，腾讯最了解中国互联网，两个老板都很强，到底谁说了算呢，CEO也不知道该听谁的。
刚开始Groupon的老外团队主导高朋，闹出不少笑话。Groupon在全球其他地方打市场，都是先从城市最中心的地区开始跟商家谈团购，在中国也照搬这个模式，北京市场的领导让销售们按片区去拉单。负责北京最中心片区的销售居然没单子，领导发飙，你为什么没单子，要扣钱!销售说，北京最中心的片区是中南海。
当时Groupon肯定信任自己的团队，经过一连串的事件后，Groupon已经知道自己单干肯定不成。Groupon的CFO(指杰森·茨莱德—Jason Child)是亚马逊原来的CFO。亚马逊在中国也经历过高举高打，最后老老实实并购卓越，慢慢摸索。这位CFO说过，中国是更加需要长期看待的一个市场。因此，Groupon对中国市场的观点是，不着急，给很好的投入，占一个小股份，让中国本土的团队去做，不要给太大的压力，让公司能很好地发展(如果占50%的股份，会影响到Groupon全球的业绩，压力大)。这是Groupon在整合过程中的核心诉求点。
腾讯的体系奉行的是赛马机制。腾讯习惯于给各个业务都投一点，最后看谁能跑出来，最后由这个业务去整合所有的资源。腾讯在F团的投资是最少的，只占百分之二十多的股份，它占高朋的股份是50%，QQ团购100%是它的。从利益上看，QQ团购最多，高朋第二，F团最少。但互联网业务是人干出来的，绝不是钱干出来的，腾讯在这点上是非常清晰的。Pony Ma(马化腾)还是想在生活类电商做出来。
最后的结果是，高朋业绩不好，估值比较低。Groupon用新钱加原来在高朋的股份换了新公司百分之十几的股份，腾讯也用新钱加原来在高朋、QQ团购的权益，获得新公司不到30%的股份。联想投资等股东持有10%左右的股份，新公司的管理团队是最大的股东。
团队整合的核心是整合人心
其实对我挑战最大的是团队整合。原来人家都是其他公司的CEO，而且是以前的竞争对手。Groupon是国际公司，原来的办公室比我们豪华。高朋的CEO高峡本来是想走的，太没面子了，你要理解他一定有心理障碍的。QQ团购负责人黄俊鹏原来是腾讯体系的一个高管，他要向我这样一个屌丝文化的公司(F团)老大汇报。
但他们都留下来了。大家都被别人打得憋屈，都憋着一股劲。高峡是MBA毕业，难道他没有能力管理这个团队吗，只是在原来那个架构下很难发挥他的优势。QQ团购因为是腾讯内部的业务，很多时候资源还不如我们这些外部的公司好。我们可以融资，QQ团购作为内部团队，腾讯不可能拨太多资源，否则就太复杂了。其实大家都喜欢这个行业，都在这个行业干了两三年，都想做出成绩。这种目标导向一旦清晰了，其实还是容易达成共识。
而且我发现他们有不同的长处，有的人确实不适合做销售管理，有的人虽然是CEO，但更适合做产品技术优化，有的人可能更适合做运营的优化。高峡现在是新高朋移动线的老大，还负责做一些国际订单，以及跟Groupon总部联动。腾讯本身客户运营能力很强，我就让黄俊鹏负责新高朋用户运营体系和市场，跟腾讯资源对接，比如拍拍团购。F团原来负责销售的COO赵一负责新高朋在各个城市的分公司。我原来的助理张民遐兼管后端团队，也就是商品服务、卖家管理，包括客服、编辑等部门。
其实高管整合的核心是要让他们产生认同感，让他们找到自己在团队中的核心价值。2012年10月初，定下目前这个管理架构后，我带他们一起去了趟Groupon总部，跟Groupon各个部门对接，和梅森一起晚餐—让大家看看全球最大团购公司老板是什么样的。我们还一起参观Google、苹果等大公司，重建大家的信心。
至于总监级员工因为很多是重叠的，变动就非常大了。
我对原来整个业务架构做了大的调整—从按城市切割的架构，变为按类目切割。按生活服务、商品、旅游等分为不同的类目，把横的变成纵的，每个部分都分为前端销售、后端商户服务。同时我们还新成立了移动业务线。我去Groupon看了它们的架构，它们全是按Deal(交易、订单)来分线的，核心也是做分类的精细化管理。
总监级员工的薪水原则上不会变，但会跟激励结合起来，上下浮动，愿意接受的就留下来，不愿意接受的就走了。分线之后，我们迅速重新划定了KPI(关键绩效考核)，拿得多的KPI也高，你自己去够吧。对F团原来的人，有更好的空间了;对高朋的人，那得干得更好一点，因为你拿得高嘛。
重新划定KPI后，高朋的人自尊心也很强，反而愿意去挑战，说，林总，你别跟我说这些，我一定给你干出来。我刚接手的时候高朋的ROI(投资回报率)是1：4，就是花一块钱，才带来4块钱交易额，那是偏低的。现在高朋的ROI是1：13，毛利70%~80%，F团以前的ROI才1：7。他能干成这个事情，我为什么不给他高工资呢?其实现在F团原来的市场总监自己选择要离职，因为他干不过来自高朋的新同事。
我的态度是最重要的。如果我只对原来的老哥们好，这是不对的。原来的老哥们如果他能把ROI做到1：7，新同事是1：8，还要给老哥们机会，但如果差一倍，那要问，老哥们对这个团队的贡献是什么?他也可以留在这个团队，但他做的工作可能不是那么重要，或者说，可能要向来自高朋的市场总监汇报，因为人家做得好。
秉承公平的原则，你才能合，不然怎么合?老高朋以前的问题就是，一个公司，两种文化，两边是对立的，中国人、老外掐着，CFO向外国人汇报，CEO向中国人汇报。两个人坐在一个办公室里，还互相猜来猜去，这就完了。我是一定要杜绝这个，我最常说的话是，有数据听数据的，绝对不听我的，没数据的时候，绝对听我的。不是我霸道，而是为了节约时间成本。
其实各地方都有团队的整合，深圳销售团队的领导换成原高朋在深圳的负责人Toya(付飞霞)，后端编辑还是F团的，没多久，后端编辑集体闹辞职，说Toya很凶，对他们要求太严格。我写了个邮件，大意是，我不管你是谁，在深圳我只认Toya，Toya来了以后，深圳整个团队心稳，业绩涨了一倍。我给他们讲一个故事，岳飞在前线打仗，打得越多，背后骂他的人越多。后来这个邮件被整个新加入的高朋团队广为传播。
高朋的员工原来拿很高的底薪，高到什么程度?比如同样一个岗位，在F团能拿1万元的员工，在老高朋能拿到3万元。F团是创业公司，我识别(员工的)能力差，只能实行低底薪+高激励的结果导向的激励机制。销售都是结果导向，所以，尽管销售团队的整合涉及面最大，但整合得最快。后端服务体系的整合就难很多，因为编辑等一线员工，目标感没那么强。高朋原来做得最好的是编辑，但我认为，这是模板化的工作。高朋的后端团队愿不愿意接受新的薪酬体系?不愿意，就换人。辞职的很多，高朋比例肯定最大，高朋原有一个100多人的编辑团队，现在只剩下20多人。
目前新高朋约有2000名员工，我认为是不合理的，还需要优化，这是我的真话。就目前的营收水平看，调到1500人左右比较合适。新公司后台很多系统还没有整合，服务标准也不统一，培训的能力也不够强。随着公司运营越来越优化，IT水平越来越高，这是必然的。
品牌：把高朋脱掉的衣服一件件穿回来
我们的新公司一直写的是新F团，后来我发现不能用新F团。F团这名字是我起的。创业的时候，我们没有钱买很好的域名，当时想到要叫什么“团”，把ABCDEFG都看看，只买到F团和K团，K觉得不好，F还有“Family(家庭)、Fun (欢乐)、Fashion(时尚)”等涵义，可延展，就说叫F团吧。
初期的时候，F团这个名字有很大的价值：它虽然怪，但易被记住。但往后发展，每次都要跟人解释为什么叫F团。从合并开始，我就在考虑，是不是需要换一个名字?但我也很犹豫，因为F团真的是我自己创起来的。刚合并时，高朋的差评率13%，F团才4%。一个是非常坏的孩子，一个虽不是行业第一名的品牌，但没有出过什么负面。
很多人不知道F团，但大都知道高朋。它的域名也不错，还有国际品牌的高端形象，像昆仑饭店顶层餐厅只跟高朋合作搞团购。唯一的问题是它上面蒙了灰尘。我觉得把尘土擦干净，内部装修一下，那个成本比重建一座品牌大厦要低。我还有一个考虑，高朋的团队毕竟是被并购的，如果新老板让高朋的品牌继续存在，他们整个集体都会想要打赢。聚内部的人心可能比别的更重要。
品牌决策事关重大。我广泛地跟人聊，听取了亿美软通创始人李岩等很多人的意见。比如我跟一个创业家聊业务，会突然问，你对高朋怎么看，对F团怎么看……各种看法都有，确实难做选择。
不过，当把高朋差评率从13%迅速降低到3%时，我觉得我能Hold住它了。我跟马化腾在QQ上沟通过。他问，要不要用QQ团啊，QQ团的知名度也不错。但我觉得QQ团太小了，此外，QQ团，首先是个“团”，新公司的未来定位是生活电商，不仅仅是团购。附加在QQ这个产品上的品牌，比如QQ视频、QQ音乐，更像线上品牌，而不像一个服务业的品牌。还有，如果叫QQ团，怎么和淘宝合作?用QQ团这个名字，在对外沟通上，更容易被人说，这是被腾讯控制的。当然，你用高朋，也会有人说这是Groupon控制的。其实谁也没被控制。
当我召集高管开会宣布我的决定时，他们的第一反应普遍是，为什么不是F团(QQ团)?高朋不够好啊。我一点点跟他们解释。F团的员工当然会不高兴，但好歹是我们并购了别人，这个不高兴很快就会过去了。
我们团队最核心的五六个人讨论的时候，有个高管做了一个很“恶心”的比喻—新高朋就是团购业的舒淇，现在要把之前脱掉的衣服，一件件穿回去。用户不在意你之前叫什么，你的产品好，服务好，用户就觉得你好。你的产品、服务不好，再好的牌子，也照样完蛋。
其实大家最担心的不是用户，而是商户。商户如果觉得高朋很烂，市场开拓团队的压力会很大。这时必须做正面的宣导—给商户发邮件，PM(市场)团队给商户做培训，告诉他们为什么要用高朋品牌，让商户不要担心，因为新高朋流量会更高，实际效果会更好。商户最关心的还是利益。
(实习生毕维尹对本文亦有贡献)
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