新高朋整合记
王根旺 王根旺

新高朋整合记

股东层面的整合相对容易。团队整合的核心是整合人心。在品牌整合上,新高朋就像团购业的舒淇,现在要把之前脱掉的衣服一件件穿回去。

2012.12.25+通惠国际传媒广场2号楼++高鹏CEO林宁

口述 / 新高朋网CEO林宁

整理 / 本刊记者 卢旭成

2012年12月6日,原F团创始人兼CEO林宁宣布用高朋品牌来统合F团、QQ团购品牌,最晚2013年2月打通三方帐号。至此,这宗始于2012年春节的团购业最大并购案基本尘埃落定。长达一年时间里,林宁经历了股东、团队和品牌的艰难磨合,他给《创业家》讲述这段心路历程,希望给即将面对并购大潮的其他创业公司创始人带来一些启发。?

(对于自己在新公司整合中的表现)我打80分。好的地方是,团队和股东的心真的在一起了,大家重新积极地工作。不好的地方是,做得还不够快,犹豫了,比如股东整合时间拖得过长。

2011年12月,大家之间都有整合想法了。其实我很犹豫,我觉得速度对整个公司是更重要的,为了整合一定会放弃很多东西,比如市场的效率,有很多东西会白做,包括F团原来已经做得很好的账户系统、促销系统等IT系统。

我们从2012年1月就开始谈,谈完已到了2012年7月。半年时间市场变化非常大,市场机会也是稍纵即逝。如果我们2012年6月就完全整合好了,现在我们的格局会更好,每月的营收就不是2.5亿元,可能已经是3亿~4亿元了。

我不是性格很锐的人,跟投资人沟通不够强势。就聊,你同意不同意?不同意?就磨。得像刘强东那样,需要创业者有更强的Power(力量),去决策,说这个公司是我的,你们得听我的。

股东整合:各自利益诉求点是什么

股东层面的整合相对容易。大家都是最理性的人,都要想清楚,投了那么多钱,还想不想投?原来三个团队可能都有不对的地方,是不是要整合?

Groupon进中国的时候,(当时Groupon国际业务负责人是德国人萨姆沃)把中国团购前几名企业的创始人弄到一起去聊(美团网创始人王兴、拉手网创始人吴波等),我也在其中。德国那哥们儿和我们聊的第一个问题是,为什么所有世界级的互联网公司进中国都失败?

Groupon进中国就两条路。1.并购一家中国公司;2.跟中国的互联网巨头合作。最后萨姆沃利用中国互联网巨头间的竞争,“逼迫”腾讯跟Groupon合作,成立高朋。但双方各占50%的股份是不靠谱的。Groupon最了解团购业,腾讯最了解中国互联网,两个老板都很强,到底谁说了算呢,CEO也不知道该听谁的。

刚开始Groupon的老外团队主导高朋,闹出不少笑话。Groupon在全球其他地方打市场,都是先从城市最中心的地区开始跟商家谈团购,在中国也照搬这个模式,北京市场的领导让销售们按片区去拉单。负责北京最中心片区的销售居然没单子,领导发飙,你为什么没单子,要扣钱!销售说,北京最中心的片区是中南海。

当时Groupon肯定信任自己的团队,经过一连串的事件后,Groupon已经知道自己单干肯定不成。Groupon的CFO(指杰森·茨莱德—Jason Child)是亚马逊原来的CFO。亚马逊在中国也经历过高举高打,最后老老实实并购卓越,慢慢摸索。这位CFO说过,中国是更加需要长期看待的一个市场。因此,Groupon对中国市场的观点是,不着急,给很好的投入,占一个小股份,让中国本土的团队去做,不要给太大的压力,让公司能很好地发展(如果占50%的股份,会影响到Groupon全球的业绩,压力大)。这是Groupon在整合过程中的核心诉求点。

腾讯的体系奉行的是赛马机制。腾讯习惯于给各个业务都投一点,最后看谁能跑出来,最后由这个业务去整合所有的资源。腾讯在F团的投资是最少的,只占百分之二十多的股份,它占高朋的股份是50%,QQ团购100%是它的。从利益上看,QQ团购最多,高朋第二,F团最少。但互联网业务是人干出来的,绝不是钱干出来的,腾讯在这点上是非常清晰的。Pony Ma(马化腾)还是想在生活类电商做出来。

最后的结果是,高朋业绩不好,估值比较低。Groupon用新钱加原来在高朋的股份换了新公司百分之十几的股份,腾讯也用新钱加原来在高朋、QQ团购的权益,获得新公司不到30%的股份。联想投资等股东持有10%左右的股份,新公司的管理团队是最大的股东。

团队整合的核心是整合人心

其实对我挑战最大的是团队整合。原来人家都是其他公司的CEO,而且是以前的竞争对手。Groupon是国际公司,原来的办公室比我们豪华。高朋的CEO高峡本来是想走的,太没面子了,你要理解他一定有心理障碍的。QQ团购负责人黄俊鹏原来是腾讯体系的一个高管,他要向我这样一个屌丝文化的公司(F团)老大汇报。

但他们都留下来了。大家都被别人打得憋屈,都憋着一股劲。高峡是MBA毕业,难道他没有能力管理这个团队吗,只是在原来那个架构下很难发挥他的优势。QQ团购因为是腾讯内部的业务,很多时候资源还不如我们这些外部的公司好。我们可以融资,QQ团购作为内部团队,腾讯不可能拨太多资源,否则就太复杂了。其实大家都喜欢这个行业,都在这个行业干了两三年,都想做出成绩。这种目标导向一旦清晰了,其实还是容易达成共识。

而且我发现他们有不同的长处,有的人确实不适合做销售管理,有的人虽然是CEO,但更适合做产品技术优化,有的人可能更适合做运营的优化。高峡现在是新高朋移动线的老大,还负责做一些国际订单,以及跟Groupon总部联动。腾讯本身客户运营能力很强,我就让黄俊鹏负责新高朋用户运营体系和市场,跟腾讯资源对接,比如拍拍团购。F团原来负责销售的COO赵一负责新高朋在各个城市的分公司。我原来的助理张民遐兼管后端团队,也就是商品服务、卖家管理,包括客服、编辑等部门。

其实高管整合的核心是要让他们产生认同感,让他们找到自己在团队中的核心价值。2012年10月初,定下目前这个管理架构后,我带他们一起去了趟Groupon总部,跟Groupon各个部门对接,和梅森一起晚餐—让大家看看全球最大团购公司老板是什么样的。我们还一起参观Google、苹果等大公司,重建大家的信心。

至于总监级员工因为很多是重叠的,变动就非常大了。

我对原来整个业务架构做了大的调整—从按城市切割的架构,变为按类目切割。按生活服务、商品、旅游等分为不同的类目,把横的变成纵的,每个部分都分为前端销售、后端商户服务。同时我们还新成立了移动业务线。我去Groupon看了它们的架构,它们全是按Deal(交易、订单)来分线的,核心也是做分类的精细化管理。

总监级员工的薪水原则上不会变,但会跟激励结合起来,上下浮动,愿意接受的就留下来,不愿意接受的就走了。分线之后,我们迅速重新划定了KPI(关键绩效考核),拿得多的KPI也高,你自己去够吧。对F团原来的人,有更好的空间了;对高朋的人,那得干得更好一点,因为你拿得高嘛。

重新划定KPI后,高朋的人自尊心也很强,反而愿意去挑战,说,林总,你别跟我说这些,我一定给你干出来。我刚接手的时候高朋的ROI(投资回报率)是1:4,就是花一块钱,才带来4块钱交易额,那是偏低的。现在高朋的ROI是1:13,毛利70%~80%,F团以前的ROI才1:7。他能干成这个事情,我为什么不给他高工资呢?其实现在F团原来的市场总监自己选择要离职,因为他干不过来自高朋的新同事。

我的态度是最重要的。如果我只对原来的老哥们好,这是不对的。原来的老哥们如果他能把ROI做到1:7,新同事是1:8,还要给老哥们机会,但如果差一倍,那要问,老哥们对这个团队的贡献是什么?他也可以留在这个团队,但他做的工作可能不是那么重要,或者说,可能要向来自高朋的市场总监汇报,因为人家做得好。

秉承公平的原则,你才能合,不然怎么合?老高朋以前的问题就是,一个公司,两种文化,两边是对立的,中国人、老外掐着,CFO向外国人汇报,CEO向中国人汇报。两个人坐在一个办公室里,还互相猜来猜去,这就完了。我是一定要杜绝这个,我最常说的话是,有数据听数据的,绝对不听我的,没数据的时候,绝对听我的。不是我霸道,而是为了节约时间成本。

其实各地方都有团队的整合,深圳销售团队的领导换成原高朋在深圳的负责人Toya(付飞霞),后端编辑还是F团的,没多久,后端编辑集体闹辞职,说Toya很凶,对他们要求太严格。我写了个邮件,大意是,我不管你是谁,在深圳我只认Toya,Toya来了以后,深圳整个团队心稳,业绩涨了一倍。我给他们讲一个故事,岳飞在前线打仗,打得越多,背后骂他的人越多。后来这个邮件被整个新加入的高朋团队广为传播。

高朋的员工原来拿很高的底薪,高到什么程度?比如同样一个岗位,在F团能拿1万元的员工,在老高朋能拿到3万元。F团是创业公司,我识别(员工的)能力差,只能实行低底薪+高激励的结果导向的激励机制。销售都是结果导向,所以,尽管销售团队的整合涉及面最大,但整合得最快。后端服务体系的整合就难很多,因为编辑等一线员工,目标感没那么强。高朋原来做得最好的是编辑,但我认为,这是模板化的工作。高朋的后端团队愿不愿意接受新的薪酬体系?不愿意,就换人。辞职的很多,高朋比例肯定最大,高朋原有一个100多人的编辑团队,现在只剩下20多人。

目前新高朋约有2000名员工,我认为是不合理的,还需要优化,这是我的真话。就目前的营收水平看,调到1500人左右比较合适。新公司后台很多系统还没有整合,服务标准也不统一,培训的能力也不够强。随着公司运营越来越优化,IT水平越来越高,这是必然的。

品牌:把高朋脱掉的衣服一件件穿回来

我们的新公司一直写的是新F团,后来我发现不能用新F团。F团这名字是我起的。创业的时候,我们没有钱买很好的域名,当时想到要叫什么“团”,把ABCDEFG都看看,只买到F团和K团,K觉得不好,F还有“Family(家庭)、Fun (欢乐)、Fashion(时尚)”等涵义,可延展,就说叫F团吧。

初期的时候,F团这个名字有很大的价值:它虽然怪,但易被记住。但往后发展,每次都要跟人解释为什么叫F团。从合并开始,我就在考虑,是不是需要换一个名字?但我也很犹豫,因为F团真的是我自己创起来的。刚合并时,高朋的差评率13%,F团才4%。一个是非常坏的孩子,一个虽不是行业第一名的品牌,但没有出过什么负面。

很多人不知道F团,但大都知道高朋。它的域名也不错,还有国际品牌的高端形象,像昆仑饭店顶层餐厅只跟高朋合作搞团购。唯一的问题是它上面蒙了灰尘。我觉得把尘土擦干净,内部装修一下,那个成本比重建一座品牌大厦要低。我还有一个考虑,高朋的团队毕竟是被并购的,如果新老板让高朋的品牌继续存在,他们整个集体都会想要打赢。聚内部的人心可能比别的更重要。

品牌决策事关重大。我广泛地跟人聊,听取了亿美软通创始人李岩等很多人的意见。比如我跟一个创业家聊业务,会突然问,你对高朋怎么看,对F团怎么看……各种看法都有,确实难做选择。

不过,当把高朋差评率从13%迅速降低到3%时,我觉得我能Hold住它了。我跟马化腾在QQ上沟通过。他问,要不要用QQ团啊,QQ团的知名度也不错。但我觉得QQ团太小了,此外,QQ团,首先是个“团”,新公司的未来定位是生活电商,不仅仅是团购。附加在QQ这个产品上的品牌,比如QQ视频、QQ音乐,更像线上品牌,而不像一个服务业的品牌。还有,如果叫QQ团,怎么和淘宝合作?用QQ团这个名字,在对外沟通上,更容易被人说,这是被腾讯控制的。当然,你用高朋,也会有人说这是Groupon控制的。其实谁也没被控制。

当我召集高管开会宣布我的决定时,他们的第一反应普遍是,为什么不是F团(QQ团)?高朋不够好啊。我一点点跟他们解释。F团的员工当然会不高兴,但好歹是我们并购了别人,这个不高兴很快就会过去了。

我们团队最核心的五六个人讨论的时候,有个高管做了一个很“恶心”的比喻—新高朋就是团购业的舒淇,现在要把之前脱掉的衣服,一件件穿回去。用户不在意你之前叫什么,你的产品好,服务好,用户就觉得你好。你的产品、服务不好,再好的牌子,也照样完蛋。

其实大家最担心的不是用户,而是商户。商户如果觉得高朋很烂,市场开拓团队的压力会很大。这时必须做正面的宣导—给商户发邮件,PM(市场)团队给商户做培训,告诉他们为什么要用高朋品牌,让商户不要担心,因为新高朋流量会更高,实际效果会更好。商户最关心的还是利益。

(实习生毕维尹对本文亦有贡献)

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