中国市场上有两罐“糖水”卖的最好，善于观察的朋友也一定有同样感叹，这第一罐“糖水”就是可口可乐，第二罐则是王老吉。
来源：创业家网 ? ?作者：刘弘毅?授权发布，如需转载请注明出处。
中国市场上有两罐“糖水”卖的最好，善于观察的朋友也一定有同样感叹，这第一罐“糖水”就是可口可乐，第二罐则是王老吉。如果从销量方面进行比较的话，王老吉则是当之无愧的“中华糖水”第一罐!
2008年3月，国家统计局发布的数据显示，王老吉在全国罐装饮料市场销售额上，已经超过可口可乐排名第一，成为“中国饮料第一罐”。而AC尼尔森在7月份公布的另一项权威数据则显示自2007年下半年以来，王老吉在中国罐装饮料市场的销售额已经超越众碳酸饮料。
互联网资料显示，王老吉与可口可乐2009年销量分别是160亿与150亿元人民币。而其在品牌价值方面，《福布斯》杂志网络版发布的“2010年度全球最具价值品牌榜”中数据显示可口可乐为554亿美元，按当年汇率折算人民币约3767.2亿元;同年在广药集团举办的“中国知识产权(驰名商标)高峰论坛”上，北京名牌资产评估有限公司宣布，广药集团旗下“王老吉”品牌价值评估为1080.15亿元。
再来从历史时间的维度进行比较，可口可乐诞生于1856年，王老吉诞生于1828年，王老吉比可口可乐早28年。但可口可乐“正规”进入中国市场是在1979年，中美建交三个小时后，可口可乐宣布进入中国，之后的第三个星期，第一批可口可乐产品从香港经广州运到了北京。王老吉则是在1995年，由广药集团将其罐装品牌使用权租给了香港加多宝，由香港王老吉后人提供配方，加多宝独家于内地经营红色易拉罐凉茶。2003年，王老吉开始“正规”梳理品牌资源，凭借“怕上火”的功能定位诉求，迅速红遍中国的大江南北。
如果以其各自在中国市场开始“正规”运营品牌的时间为起点，可口可乐自1979年从香港进入大陆到2009年30年时间，王老吉从2003年从香港进入内地到2009年6年时间。
可口可乐30年150亿，王老吉6年160亿。
可以说，中国饮料市场已经从“休闲时代”进入了“功能时代”，王老吉在各方面的表现都对中国饮料市场的发展有着里程碑式的意义。
要做这第一罐不容易，从表层看是因为其品牌的精准定位，而一个品牌的成功又绝非仅仅是某一单方面原因，很多企业想跟随其品牌发展之脚步，大部分情况下都成了“东施效颦”。只模仿其表层现象，不去探究其成功的内在精髓，是大多数人大多数时候都容易犯的错误，企业须尤为警惕。
对于王老吉(现加多宝)，或者说是对于所有以企业形态存在的社会组织团体来说尤其是实体企业，我们从市场运作的角度来分析其成功的内在原因，必需要具备三个方面的能力，即——企业的“领跑三力”：总裁领导力，团队领创力，产品领销力!
一、总裁领导力，说的是企业老板要具备一流的引领导向能力。能让手下员工甘之愿之，哪怕再辛苦也能从中体会到价值。2005年有位记者采访马云，问“为什么你能有今天，而同样聪明的中国电子商务先驱王峻涛却还在为创业努力?”马云回答说，“我在前面说、演讲、做宣传，而我背后，有一帮人在实干，苦哈哈地在执行!而王峻涛身后没有18‘罗汉’!因为我说过了，有人做;他说过，就说过了，说过了而已… …”你是否有能力让人们跟随你冲锋陷阵，取决于你是否让他们确信你心中装着他们的利益。
二、团队领创力，说的是企业员工要具备一流的领先创造能力。带有一种“狼性”，时刻保持向前冲的劲头。市场竞争激烈，资源有限，企业时刻需要那种敢于创先的头脑与勇气!就像做快消产品的终端销售，店里老板那里的资源是有限的，但却是什么都可以利用，货架可以利用，外墙可以利用，玻璃门可以利用，收银台可以利用等等，就看业务员如何‘发现’并‘争取’到。有经验的一线销售人员都这样讲：“终端的陈列位置不是等出来的，而是抢出来的，而且需要有组织有目标的去抢!”正是这种“狼性”的“狠劲”成就了企业的市场。这种劲头需要团队的力量，需要很大的突破困境的创造能力。但只要我们深信：一个互相协作的团队永远比个人更强!
三、产品领销力，说的是企业产品要具备一流的领动畅销能力。这种能力一定是来自于对市场的了解，对消费者需求的洞察和挖掘，而绝对不会是一味的战略研究，一厢情愿的想让消费者买走。在我党成功营销经验的总结中，我们可以受教一二，也就是说“好产品”是需要这样做的：1、一定具备亲和力，快速拉近陌生顾客距离;2、内容简炼，不需长篇大论，比微博140个字还短;3、直接瞄准需求，不绕圈子，一把抓住客户的心;4、具备严肃性，表达承诺是真实、可靠的;5、文字通俗易懂，连老奶奶也能快速明白;6、充满诱惑，让顾客看到希望。打败国民党，靠的就是这张纸(如图1-6)，这就是具备强大领销力产品的市场魔力!
从大的层面来说，一个企业要想在市场中立足，必须具备这三方面的条件，总裁、团队、产品。老板带领着员工把产品卖向社会卖给消费者，这是一个非常简单的企业生存原理，但就是在这三方面力量的具体塑造中，问题总是会层出不穷。
无论是产品的问题、员工的问题，还是老板的问题，总会有问题出现，所以也才会在目前的市场中存在着各种各样的组织机构在为这些问题提供着解决的平台与方案。总裁MBA、员工培训、产品策划、传播公关等等，都是在以企业的运营为中心做着不同层面的工作。于是，有的问题一下子解决了，有的问题还得不断调整思路，有的问题却总是找不到解决方案;于是，有的企业力挽狂澜东山再起，有的企业如履薄冰战战兢兢，有的企业破产保护歇业关门。
可以说，王老吉(现加多宝)在这滚滚商业硝烟中是幸运的，当然这种幸运离不开它企业“领跑三力”的迅速调整与完善。在这企业三力中，总裁领导力是最重要一方，火车跑得快全凭车头带，这方面的道理我们自不必多论。那么，总裁领导力中的最重要地方又应该是什么呢?
在这里我们给出的答案是四个字：尊重市场!或者是，尊重懂得市场的人!
企业最终是要通过产品的销售来跟消费者换得资金取得生存的资本。也就是说让更多的消费者想要我们的产品是关键中的关键，可以说是致命的关键点!那如何让更多的消费者喜欢我们的产品?就需要对消费者有充分的了解与把握。那如何才能对消费者有充分的了解与把握?这个问题的答案绝无其它，只能是：多接触消费者，多观察多琢磨!
而大多数情况下，企业的问题都是出在这里。老板的事情越来越多了，想法也越来越多了，慢慢就离这条“根本生存法则”越来越远了。如果还只是被迫无奈的疏远并不可怕，可怕的是大多数情况下并没有意识到这一点，更可怕的是自己以为已经可以用“意念”操控得了一切!
但事实却是，消费者不是任人摆布的木偶，更不是你我肚子里的蛔虫，他们即便真的不是上帝，却也会像“领导”一样，如果你不去了解他，不去打探他的喜好，如何让他满意?如何能从他那里得到我们想要的好处?!
所以，这个时候“授权”就是非常重要的一个举措。也就是我们所说的，要尊重市场，尊重懂得市场的人。所有这一切的大前提必须是老板要明白企业生存的根本，并且该如何守住自己的根!那就是：一定要去了解消费者，哪怕只是间接的询问，也要放下姿态、放低心态的去问、去听、去接受!
王老吉做到了，它成功了。因为只要我们能够真正做到“尊重市场”这一步，所有的关于总裁领导力、团队领创力、产品领销力方面的问题，都可以迎刃而解、水到渠成!这些也正是王老吉能够成为“中华糖水”第一罐的核心奥秘。
好了，如果您说读到这里好像还是没有清楚如何才能成为王老吉，如何去解决当下遇到的问题，那就清醒一下大脑，清理一下头绪，然后走出去，与我们的消费者聊聊天吧。可以去终端卖场，也可以去小区广场，或者是企业一线员工的工作位旁，希望您能找到期待中的“突破改变”之道!
备注：关于王老吉(现加多宝)的产品定位、渠道运营、企业管理等方面的信息，去百度可以了解详细，更多关于提升“三力”的经验和方法，仍可以百度或接洽各种咨询、培训以及策划的官方或非官方组织机构，具体实用与实效性则凭个人判断。
观点与方法摘要：
中国饮料市场已经从“休闲时代”进入了“功能时代”。
企业的“领跑三力”：总裁领导力，团队领创力，产品领销力!
你是否有能力让人们跟随你冲锋陷阵，取决于你是否让他们确信你心中装着他们的利益。
一个互相协作的团队永远比个人更强!
尊重市场!或者是，尊重懂得市场的人!
多接触消费者，多观察多琢磨。
消费者不是上帝，而是“领导”!
走出去，与我们的消费者聊聊天吧。
简介：刘弘毅，山东大学品牌传播学客座讲师，山东广播电视发展中心研究员，中国新媒体研究中心课题组长，山东大学赢资(ENTHIS)企业与品牌发展管理团队经理人，娃哈哈全国营销人才基地实践教学指导，中国营销策划新锐人物。主要案例包括：出口食品企业的国内品牌建设、中国白酒行业的市场突围、中国家具行业品牌突围、方太新产品市场定位策划、李宁国内市场新定位突破、中国凉茶品牌战争背后的本土营销本质探究、美的变频空调新定位研究、中国福利养老地产策划、爱国者新品牌定位、星牌台球老品牌新生、中粮农产品行业产业链竞争等。
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