昨天田老师提问读后感受，我强调了从小到大极端强调以客户为中心和强烈的危机意识对我形成了很大的冲击。
实际上对于华为的以奋斗者为本、长期艰苦奋斗的价值观有个大大的问号，因为以客户为中心和危机意识形成的动力可以直接推动企业的发展，影响公司的收入、利润和持续增长，如果不能有效执行和传承，应该很快有反馈会进行纠偏。
但以奋斗者为本、长期艰苦奋斗则不同，如果企业的精神领袖不在了或者思想因为某种原因发生变化了，难以快速形成纠偏机制。略微调整下辞藻：关于奋斗者为本：一切言论行动，必须合乎最广大人民群众的最大利益，一切从人民的利益出发，全心全意为人民服务，从群众中来到群众中去;关于长期艰苦奋斗：我们历来提倡艰苦奋斗。。。我们需要大力发扬这种艰苦奋斗的精神，根本的是我们要提倡艰苦奋斗，艰苦奋斗是我们的政治本色。。。
何其相似，今天情何以堪?!
虽然华为有名的股权激励机制可以是一个支撑基础，任正非的一些思想观点有不容小觑着影响力，可以这些足以支撑一个企业而不是一个政党、国家可持续性发展么?
昨天上午的田老师的介绍，昨天下午陈老师用美轮美奂的艺术包装着华为或者任总文章和时代背景，昨天晚上研读到深夜两点有关资料，今天早上6点多爬起来，豁然开朗，很多方面明白了通了，并且也理解了迄今为止高度的危机意识是深层次层面的缘由。
华为动力机制：信仰和利益
《下一个倒下的是不是华为》这本书中提到了三本书，也恰好从不同层面诠释了华为动力机制的几个方面：
第一本，是埃齐奥尼 的 《复杂组织的比较研究》，说了功利权力、规范性权力，兰普顿把规范性权利增强为观念性力量，即传播知识与思想的力量，从而获得拥护。
所以功利权力和观念性力量构成一个组织的发展动力。也即一手抓物质激励，另一手抓精神激励。
功利权力这方面，华为做得非常出色，价值实现和价值分配体系在中国当前的环境下几乎致臻完美。任总本人仅仅持股1.42%也是一种难得胸怀，此处不再赘述。
那么观念性力量方面，我们很大程度上可理解为企业文化的力量。
华为在企业文化方面是强势的，任正非也非常重视，并强调：资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。华为的企业文化体系是推动华为打造全球竞争优势的重要要素。
我们进一步思考，华为的企业文化的源头在哪儿呢?
从目前看是华为基本法，以及一系列的文件、规范等;而这些又来自于任正非的“思想云”和“思想雨”，其本人对自己的角色定位也是：20多年来主要七成务虚、三成务实;主要在学习、思考、交流、传播。
所以， 在当下所谓 信用大幅缩水、忠诚加速折旧、偶像皆为泥塑的时代里，15万华为人对华为这个商业组织却形成了极大的凝聚力和向心力，走出国门，从北非利比亚到冰岛格陵兰，从印度班加罗尔到英国伦敦、美国硅谷等进行全球化发展，不仅仅为了工资奖金，付出的不只是时间，同时还在用生命拼搏。
可是仅仅从表面上看到的企业文化能够产生如此巨大的力量么?
这不得不提到另外一本书，“理性与平实”的内部讲座中也反复提到的： 马克思韦伯 的 《新教伦理和资本主义精神》
任正非对之或者对于美国的解读：可靠的财产权、科学理性主义、公民权利的保护、司法制度、自由创新的教育思想、自由市场福利制度、多样性包容文化以及美国民众关键时刻爆发出来的英雄主义等。
可是这本书一般被认为是阐述新教伦理到资本主义精神，再到资本主义本身的关系链条，改变了过去人们认为贪婪或贪欲是资本主义精神或者资本主义发展动力，反而恰恰是对非理性欲望的抑制或者至少是一种理性的缓解才是真正的动力;说白一些：人们应该对天职富有责任，工作是为了增加上帝的荣耀，赚钱是为了迎合上帝的召唤，而不是为了个人肉体的享受，工作即天职。既不是禁欲主义，也不是纵欲。个人只是所获取财富的看管人。
为什么卡耐基、摩根等企业巨子基业长青，这些创业者在获取了巨大的财富后个人依然节俭但对社会投入“大手大脚”?
因为他们的艰苦奋斗的精神来自于更深层次的观念：信仰级的力量。人生下来就有原罪，企业家的创造的财富不是完全属于自己，而是上帝的，自己只是这些财富的看护人，所以发财了自己身体力行节俭艰苦。在当下我们这个国家，社会财富大大增加了，社会秩序却愈加混乱了;我们缺乏信仰级的力量。
一个没有真正的信仰的社会，一个传承2000余年的社会信仰早被解构了，解构了传统体系的体系如今也自我解构或者正在转型。
理性的制度最终始于终极问题，如数学的严谨的理论大厦的基石始于一些不证自明的公理。我们这个社会缺乏这样的坚如磐石的公理，只有朴素的道理。这些朴素的道理足以支撑这个大厦么?
因此充满危机意识的华为，真正根源性的危机会出在哪里呢，如果从做百年老店(还有70-80年)的发展历程来看。通过有竞争性的利益分配，比如2012年125亿元人民币的年终奖项等，在功利权力方面的工作做到位了;观念性力量，如上所述，需要解决基石问题。
这个基石问题，在未来三年、五年乃至十年，不会影响华为的发展势头;因为在内部管理流程、核心技术优势、市场占用份额等方面已形成了壁垒和竞争力。但问题是，如何让华为在任正非之后，或者任正非万一出现毛泽东晚年失误情景的时候，华为走向何处去?
下午的《理性与平实》提到的一本书：Man's Search for Meaning，寻找人生的真谛(或者华夏出版社的《活出生命的意义》)，得到了局部的解答。
该书所述的意义疗法及存在主义分析，是继弗洛伊德的精神分析之后的重要心理治疗学派，强调自我超越而非自我实现这一生命本质，诠释了活着的责任或者奋斗的价值。
认清一个事实：真正重要的不是我们对人生有何指望，而是人生对我们有何指望。我们不该继续追问生命有何意义，而该认清自已无时无刻不在接受生命的追问。面对这个追问，我们不能以说话和沉思来答复，而该以正确的行动和作为来答复。到头来，我们终将发现生命的终极意义，就在于探索人生问题的正确答案，完成生命不断安排给每个人的使命。
如尼采言：懂得为何而活的人，几乎任何痛苦都可以忍受
所以任正非的父亲在文革中为了孩子，没有放弃生命，活下来;任正非本人在体制内的特别时期，为了孩子，下海创业。两代人在生命意义上的追求，才有了华为和华为的今天。
同样，信仰是一种选择;理解到了这个层面，我深信华为的思想观念价值体系的力量，已足以支撑任正非本人以及华为公司的发展，他们已经创造了奇迹，达到了中国现代企业发展史的巅峰：成为最大的具备全球竞争力的来自中国本土的高科技企业。
华为创造着自己的信仰体系。
问题是，当社会层面没有终极信仰，这种选择的稳定性怎样?在不利的社会环境下对外力的抵抗力如何?
可能这才是任正非后华为的深层次风险，经过了毛时代的他，我想犯下重复性错误的概率小到不可能。
反观华为发展历史，价值观体系在港湾分离进行内部创业之前已经形成体系，这批人离开之时也声明过，不偷不抢华为的知识产权，遵守竞业禁止约定。可现实是多么的残酷的，几乎完全相反，《下一个倒下的是不是华为》这本书中披露，港湾恶性竞争，在当时华为与思科死磕时，形成了腹背受敌之势，对华为几乎形成了致命的内部打击，李一男这位曾经以坐直升机的速度提拔起来的华为的接班人，也似乎如当年最高副统帅对最高统帅一样，最爱的人伤你最深：)
这说明价值观思想的力量传承起来多么的不容易，这样的体系的不确定性会有多大，尤其在中国当下的社会环境下。
另外，股权上，任正非高风亮节的分散股权，又增加了这个传承的不确定性。
华为在任正非之后能发展多久，能否基业长青，能否打造第一家来自中国的具备全球竞争力跨国企业百年老店?
我们期待着，我们憧憬着，华为创造历史新高度，如珠峰般庄严矗立。
推荐两本书，没准儿有些帮助，没准儿有可能的钥匙，《下一个倒下的是不是华为》和《理性与平实》里面都没有提。
一本是《第五项修炼，学习型组织的艺术和实践》。这是介于信仰和企业管理之间的一本着作。
此书作者彼得圣吉指出，组织唯一可持续的竞争优势，就是比竞争对手更好更快的学习能力。从泰勒时代的科学管理发展到戴明时代的全面质量管理体系，这是传统现代管理的精髓，但传统的计划、执行、检查和处理的管理体系在组织规模庞大后容易导致一个核心的问题，即系统会收敛于平庸，而不是从优秀到卓越。它迫使人们越来越辛苦地工作，以弥补一种缺失，即人们在一起工作处于最佳状态时所持有的精神和集体智慧的缺失。而学习型组织会激发人与生俱来的激情和固有的内在动机、自重、尊严、好奇心和学习的快乐。这些本源的动力是符合马斯洛的更高层级的尊重和自我满足的需求，有助于产生真正以人为本(或者缩小范围为奋斗者为本)的可以自愈合、自组织的组织。
华为本身就是一个不错的学习型组织，并且力图打造自愈合、自组织的组织;自我超越、完善心智模式、共享愿景、团队学习和系统思考，如果更有系统地应用这套体系，对于自上而下比较强势但自下而上相对较弱的组织会是一个有益的补充。有助于加强华为的观念性力量的稳定性。
另外一本是《精益创业》。
华为从通讯企业制造类企业，在往互联网企业延伸。精益创业不仅仅适用于创业小公司，使用与快速变化时代的企业创新。精益创业源于精益生产或精益管理的理念，提倡企业进行验证性学习，探索快速地失败、廉价地失败(过程小失败)，而不是昂贵地失败(大结果)。
我们处在一个唯一不变的是变化的时代，而且变化的速度在加剧。
再度祝福任总，祝福华为!
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