【找灵感】领导力的八项修炼
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【找灵感】领导力的八项修炼

领导力是怎么炼成的?大师们同样形成了许多共识。我把这些共识概括为领导力的八项修炼:一,密切联系群众;二,从失败中学习;三,沉思,或者说反思;四,系统思考;五,讲述并体现故事;六,当老师;七,认识自己;八,成为自己。

修炼一:密切联系群众

本尼斯指出,领导力也是领导者和追随者之间的一种交易。因此,领导者不仅从追随者那里吸引注意力,也对他们付出自己的注意力。或者换一种说法:领导力是一种人际关系。领导者要重视跟追随者的关系,要密切联系群众。

领导者在这种关系中培养信任。库泽斯和波斯纳说:“领导是那些渴望领导的人和那些选择追随的人之间的一种关系。当我们从事伟业时,关系的质量是至关重要的。如果领导者和追随者之间的关系充满恐惧和不信任,那么任何有持久价值的事物都不会被创造出来。如果关系中充满相互尊重和信任,再大的困难都能够被克服,并留下意义深远的遗产。”

领导者要密切关注关系的变化。在加德纳提出的成熟领导者的四点特征中,第一点就是“与群众的联系”。加德纳指出:没有追随者,也就无所谓领导者。领导者和追随者之间的关系通常是发展的、活跃的、动态的,双方相互影响。群众的关注和需求在发展变化,领导者也会改变故事来迎合这些变化。如果要让这种联系持久,领导者和追随者需要一起建立某种制度或者组织,来体现他们的共同价值观。

领导者要创造共享愿景。失败的领导者常常试图把个人愿景强加于人。自己也当过大学校长的本尼斯指出,被迫辞职的哈佛大学前校长拉里?萨默斯的失败,就是只有自己的愿景,而没有创造出被广大的哈佛大学的教职员工共享的愿景。

圣吉指出:共享愿景不是将领导者的愿景共享。它由个人愿景汇聚而成,但又不同于个人愿景,因为在每个组织成员的心中,都要有愿景的整体图像。库泽斯和波斯纳形象地说:“领导是一场对话,而非一场独白。”领导者的愿景是为了共同的目的,要体现追随者的希望和梦想,要激发追随者的激情和能量。

领导者要对追随者授权。库泽斯和波斯纳写道:“在考察了数千最佳领导力的案例后,我们发现了一个简单的测试,可以检验一个人是否走在成为领导者的道路上。这个测试就是使用‘我们’这个词的频率。” 领导者要让他人感觉更强大、更有力量、更投入。领导者不是把权力私藏起来,而是把权力交出去,信任他人,给予他人更多的权威和更多的信息。如果领导者让追随者感到软弱无力,无法自立,或者受到疏远,追随者不会发挥绩效,也不会长期追随。

实际上,密切联系群众是中国共产党的优秀领导传统。伯恩斯在《领导力》一书的扉页上,就引用了毛泽东的话:“要联系群众,就要按照群众的需要和自愿……这里是两条原则:一条是群众实际上的需要,而不是我们脑子里头幻想出来的需要;一条是群众自愿的需要,由群众自己下决心,而不是由我们代替群众下决心。”

修炼二:从失败中学习

领导者善于从经验中学习,哪怕是失败的经验。本尼斯和其合著者在《极客与怪杰》中写道:“他们不畏惧失败。实际上,他们重新构造失败,把它看做一种宝贵的教育形式。”“我们发现,领导者和非领导者的一个关键区别,就是他们能转化生命中甚至负面的东西来为自己服务。对于领导者来说,逆境的用处是真正甜蜜的。”

领导者不畏惧失败,敢于尝试。库泽斯和波斯纳指出:“人生是领导者的实验室,模范领导者用它来做尽可能多的试验。尝试,失败,学习。尝试,失败,学习。尝试,失败,学习。这是领导者的咒语。领导者是学习者。他们既从成功中学习,也从失败中学习,而且他们使得别人也能这么做。”

领导者不回避失败,善于总结。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中,举了菲利普莫里斯公司前CEO约瑟夫?卡尔曼的例子。1978年,该公司并购了七喜公司,八年后赔本卖出。对于这家大公司来说,损失不算大,然而,公司上下对此进行了认真总结。没有人指责谁,除了一个人指责自己——卡尔曼。他在自传中用了五页的篇幅来分析这次失败的教训,承担了责任,还赞扬了那些当初发表和自己不同意见的人。

领导者也不打击他人的失败。在本尼斯与人合著的《领导者》一书中,讲述了IBM的创始人老沃森的一个故事:他的一个下属搞砸了一个一千万美元的投资项目,以为老沃森会开除他。老沃森说:“你开什么玩笑?我们刚刚花了一千万美元来教育你!”

领导者在成长过程中,都体验过一段熔炉般的经历,这是《极客与怪杰》宣称的关键发现。“首先,熔炉是一些地方,或者一些经历,一个人从中提炼出意义,使得一个人获得对自己的新的定义,或者新的能力,使自己能够为下一个熔炉做出更好的准备。”这样的熔炉,往往是逆境。正如中国古代哲人孟子所说:“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能。”

然而逆境,或者其他的生活经历,能否变成熔炉,关键在于你能否从逆境中学习。本尼斯及其合著者说:“熔炉是问这样一些根本问题的地方:我是谁?我可以是谁?我应该是谁?我应该怎样跟我之外的世界发生关系?”引用乔治的说法,关键在于你是否有了顿悟。乔治指出,你的人生故事决定了你是否成为领导者,成为什么样的领导者, 而人生故事的关键就是熔炉加上顿悟。

修炼三:沉思,或者说反思

只有对过去的经验进行反思,领导者才能从逆境和其他的经历中学习。本尼斯说,“反思是领导者从过去中学习的主要方式。”

以下这些都是本尼斯列举的反思方式:回头看,回头想,做梦,写日记,说出来,看上周的比赛,征求意见,闭关静修,甚至于讲笑话——因为“通过笑话这种方式,可以理解和接受曾经发生的事情”。反思是有意识的学习。通过反思,我们发现真相,懂得过去的经历的意义,并因此对经验有了一个解答:你应该采取什么行动。

反思是对自己的反省,往往以向自己提问的方式进行。本尼斯说,这是与自己展开苏格拉底式的对话,在正确的时候问自己正确的问题,以发现关于自己和生活的真相。比如:到底有什么事发生?为什么会发生?对我有什么影响?对我有什么意义?海菲兹指出,尤其要反省那些反复让我们陷入困境的行为,以及那些出乎意外的行为。我们可以问自己:“在这种情形下,什么驱使我做出了那样不合适的举动?”“那样的行为从何而来?”

孔子的学生曾子,就很善于以提问的方式进行反省。他说:“我每天多次反省自己:我为别人办事,有没有忠心耿耿?我跟朋友交往,有没有讲究信用?我教导别人的,有没有身体力行?”香港著名企业家李嘉诚,也经常进行曾子式的反省:“我常常问问自己,我有否过分骄傲和自大?我有否拒绝接纳逆耳的忠言?我有否不愿意承担自己言行所带来的后果?我有否缺乏预视问题、结果和解决办法的周详计划?”

反思,可以是沉思,也就是专门抽出时间来思考。库泽斯说:“也许是这里15分钟,那里15分钟,你用学习者的方式来看待这些时间。也就是说,你抽身而出,进行反思:我想要这个结果,我用这个方法做了,我做得如何?取得我想要的结果了吗?我可以怎样做得不同?”

加德纳称之为“走上山顶”。这可以是真正地走上一座山顶,就像摩西在西奈山顶独自呆了40天;但更多地是在比喻的意义上,就像戴高乐每天的散步。加德纳指出,对于领导者来说,阶段性的与众隔绝,跟与群众打成一片同样重要。

海菲兹称之为“走上看台”。然而,他指出领导者也需要在行动中反思,在行动的同时也可以“走上看台”。海菲兹举了著名篮球运动员“魔术师约翰逊”为例子,认为他领导自己的球队的伟大之处,部分在于他既能尽力打球,又能留意到整个的比赛情形,就像同时站在看台上一样。

修炼四:系统思考

管理者解决问题,领导者思考问题。本尼斯指出,领导和管理一个关键区分是:领导追求“知道为什么”,管理追求“知道怎么做”。领导者发现问题,界定组织新的方向和愿景;管理者解决问题,问题和解决方法都是已知的。

领导者把现实作为思考的出发点,直面残酷的现实。人们或者因为过去的成功带来的自满,或者因为对未来的不确定性的恐惧,当然,也可能因为缺乏必要的洞察力,常常看不见或者假装看不见残酷的现实。

柯林斯指出,许多人认为领导始于设立愿景,却忽略了愿景的起点是现实。海菲兹同样强调愿景要准确:“愿景必须同时包括两者:对现实的拷问和对梦想的表述。只能表述梦想但不能拷问现实就像在沙滩上建高楼一样危险。”

领导者要善于提问,而不是回答问题。问问题是拷问现实的一个重要手段。柯林斯所定义的“第五级领导者”面对要求自己提供答案的压力,会勇敢地说:我不知道。“第四级领导者”带着答案出现,而第五级领导者先找到正确的人,即让正确的人“上车”,然后带着问题出现在他们面前。第五级领导者不停地问问题,从而清楚地了解现实。这要求领导者有一种知道自己并不完全知道的谦卑心态。

领导者要善于激发对话和辩论。纽柯钢铁公司前CEO肯?艾弗森是“第五级领导者”中的一位。艾弗森让正确的人上车之后,组织了一系列的总经理会议,自己在会议上充当辩论的主持人。他说,“有时候,会议非常激烈,人们甚至会向桌子对面的人冲过去……人们大喊大叫。他们挥动手臂,拍打桌子,脸红脖子粗,血脉贲张。” 这样的讨论并非走过场,而是为了寻找最佳答案而进行的真正的辩论。通过这样的辩论,纽柯的战略清晰起来。

领导者要系统思考,从整体上看待问题和复杂的现实。圣吉指出,在处理复杂问题时,缺乏系统思考的积极行动并不可取。行动太快,往往事前没有看到行动会带来的系统性的后果,采取的行动往往也不是系统性的解决方案。问题的解决方案既有“根本解”,也有“症状解”。症状解能迅速解决问题的症状,但只有暂时的作用,而且往往有加深问题的副作用,使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式,但效果往往要较长时间才能体现出来。只有通过系统思考,看到问题的整体,才能发现根本解。

领导者不但要思考问题的本质,还要思考群众对问题本质的认识程度。跟圣吉强调分清症状解和根本解类似,海菲兹强调分清技术性问题和适应性问题。真正的挑战,也就是适应性挑战,往往不是浮在表面的问题。海菲兹还更进一步地指出,要区分成熟的问题和不成熟的问题。成熟的问题已经吸引注意力,产生紧迫感,需要做的是把大家的注意力专注在问题的适应性挑战的方面。非成熟的问题只是引起了少数人的注意,需要做的是吸引更多人的注意。

思考能力还包括创造力,即本尼斯及其合著者指出的“面对一个问题或者危机,能够发现一堆不同寻常的解决方案的能力”。这种创造力,建立在对不确定性和模糊性的包容之上,即看到一个事物中多方面的包括互相对立的因素,容忍许多不同的包括不成熟的解决方案的同时存在和发展。

修炼五:讲述并体现故事

研究领导力的学者越来越重视故事的作用。科特发现:“大脑喜欢故事。大脑不是为PPT幻灯片而造,尤其是对于那些涉及我们情感的事物。”“故事长驻大脑,因此带来变化,或者说有机会影响行为。”所以,科特提倡使用故事来发动变革。为了传播自己关于变革领导力的思想,科特还跟人合著了一个企鹅搬家的寓言故事《冰山在融化》。

蒂奇更进一步,指出领导者要讲故事。领导者不仅要有思想,不仅要能够传播自己的思想,而且还要把这些内容编织成人们可以理解、可以认同、可以传诵的故事。蒂奇说:“创作和讲述某些种类的戏剧化的故事的能力不仅是一种有用的工具,而是成为一流的成功领导者的先决条件。”

受到加德纳的启发,蒂奇提出了成功的领导者讲述三种故事:“我是谁”的故事、“我们是谁”的故事和“我们向何处去”的故事。领导者用“我是谁”的故事告诉界定自己的价值观,给自己的思想注入感染力和权威性,并且和追随者建立起信任和情感的纽带。领导者用“我们是谁”的故事界定组织的价值观,指引和激励员工。领导者用“我们向何处去”的故事指引愿景,界定组织的目标以及实现目标的路径。

加德纳再进一步,其整个领导力思想体系是围绕“领导者讲故事”的核心而建立的。加德纳认为故事是一种基本的人类认知形式,创作和讲述故事则是领导者这个行当的基本技能。故事的重要性在于它同时打动人类心智的两大方面:理智和情感。故事通常具有这样的特征:一个令人同情的主人公,提出的计划和目标,一个必须解决的危机的出现,听众的紧张感的最初建立和最终释放,或者一个独特的叙事声音。

加德纳指出,领导者有两个挑战。第一个挑战是创作出能够吸引人们注意力的故事。如果故事过于熟悉,就只会消失在人们头脑中已经大量拥有的故事中。如果故事过于陌生、奇异、古怪,人们又难以抓住不放。第二个挑战是领导者在他的生活中和行为方式中体现其讲述的故事。如果你讲的是一个故事,在自己的生活中过的却是非常不同的另一个故事,那么这个故事不会产生太大力量。

如果能够以戏剧性地方式体现故事,那就把自己变成了故事。科特喜欢讲这样一个故事:在IBM的一次会议上,郭士纳让人关掉投影仪,只是口头汇报。这件事变成了一个故事,在IBM不胫而走,推动了IBM消除官僚作风的变革。如果说郭士纳是无意之中制造了故事,那么海尔公司的张瑞敏用大锤砸掉质量不合格的冰箱,就是有意为之了。这件事变成了广为流传的故事,推动了海尔公司重视质量的变革。

在生活和行为中体现自己所讲述的故事,就是以身作则。也就是前面提到过的曾子反省自己的三个问题中最重要的一个:“我教导别人的,有没有身体力行?”库泽斯和波斯纳通过调研总结了领导力的五大实践,第一项就是以身作则,在以行动体现共同价值观上树立榜样。人们判断领导者是否真正倡导某种价值观,主要不是“听其言”,而是“观其行”。领导者的“行”必须与“言”一致。

加德纳指出:伟大的领导者的故事和体现之间可以互相强化,比如马丁?路德?金讲述的故事就在自己的行动中得到了体现。“更有甚者,如果故事和体现能够像在梦中一样融合或者混合——就像是诗人威廉姆?巴特勒?叶芝所说的,你无法把舞者和舞蹈区分开来——那就是领导力天才的闪现。”

修炼六:当老师

曾经长期担任财富500强公司美敦力CEO的乔治,从商界退休之后成为了哈佛商学院教授。他说:“我认为领导和教导紧密相连。CEO总是要教导周围的人,帮助他们成为更好的领导者。领导一个全球性的大企业——比如美敦力,现在有38,000员工——需要培养很多领导者,在公司上下有数以百计的领导者,才能让公司成功。这就要求你教导他人,帮助他人培养更好的领导者。培养其他人当领导者,比你自己当领导者更为重要。”

这也是蒂奇强调“教导型组织”的原因。他说:领导者教的可能是简单的事情,比如这周应该优先做什么工作,也可能是复杂的事情,比如如何做出正确决策,但是不管什么事情,领导者都是通过教让思想和价值得以传递。“因此,在组织中的任何层级上,一个人要想成为领导者,必须是一个老师。如果你不是在教别人,你就不是在领导。就是这么简单。”

蒂奇亲眼目睹而且亲自协助了杰克?韦尔奇在通用电气发动变革。他把韦尔奇的成功归结为韦尔奇把通用电气打造成了“教导型组织”。在这样的组织中,不仅领导者在教,而且每个人都在教;不仅每个人都在教,而且每个人都在学。当然,CEO是最大的老师。

领导者要当老师,也要当学习者。这不仅是说领导者要学了再教,更是说领导者通过教来学习。库泽斯转述了德鲁克讲过的一个故事,关于德鲁克在银行工作时的第一个经理。每周,他的经理会和他一起坐下来,把自己知道的尽力教给他。德鲁克说:我不知道谁从中学得更多,是我还是经理。

库泽斯说:“我早期的一位导师问我,学习某事的最佳方法是什么?我想了想,说是经验,尝试它。他说,学习某事的最佳方法是教别人。我认为这是个伟大的洞见。教别人可不像说起来那么容易。最好的老师都是自己在持续不断地学习的人。”

圣吉认为老师是领导者的主要角色之一,教的并不是如何形成愿景,而是如何促进每一个人学习,帮助组织的每一个人培养对于系统的理解能力。圣吉指出,领导者能够在四个层次影响人们对现实状况的看法:事件、趋势、系统结构和目的故事。许多领导者把重心放在了事件和趋势上面,因此其组织面对现实,只是反应,最多是顺应,很少是在开创。学习型组织的领导者把中心放在目的和系统结构这两个层次上,并教导组织中的所有人也这么做。

马奇对自己的定位是老师,同样认为领导者要当老师:“我认为经理人应该创造一个让员工和其他经理人学习的环境。经理人还应该有这样的信念——尽管对于经理人来说很难——成功是来自他们学生的成功,而不是他们自己的。”

修炼七:认识自己

认识你自己,是来自两千多年前的古希腊的箴言。德鲁克认为,自我管理首先来自于认识自己。要问自己:我的长处是什么?我的学习方式是什么?我的做事方式是什么?我的价值观是什么?

跟德鲁克一样,本尼斯说:成为领导者首先要认识自己,这“意味着把你是谁和你想成为谁,跟周围的世界认为你是谁和想要你成为谁区分开来”。有人很早就开始了这一过程,有人也许刚刚开始,但是开始得早或者晚影响不大,因为在本尼斯看来,自我认识和自我塑造是终生的过程。

本尼斯的名著《成为领导者》一书的中心假设就是:领导者是那些能够充分表达自己的人。这是指:第一,他们知道自己是谁,知道自己的长处和短处,以及如何取长补短。第二,他们知道自己想要什么,知道如何对别人沟通自己想要什么,以获得别人的合作和支持。第三,他们知道如何实现自己的目标。

乔治指出:斯坦福大学商学院顾问委员会的75名成员在推荐领导者需要培养的最重要的能力时,他们的选择几乎一模一样——自我认知。自我认知可以帮助你找到正确的角色,增强自信心,表里如一,建立跟他人的联系,取长补短。如果没有自我认知,就容易追求外在的成功,而非做自己真正想做的人。

乔治和自己的研究团队访谈了125名乔治所定义的“真诚领导者”,发现了成为真诚领导者的“秘诀”:成功的领导力需要有意识的培养,要求忠于自己的人生故事。“回答是什么激励他们领导时,真诚领导者异口同声地说,他们通过理解自己的故事而获得激励。他们的故事使他们知道自己是谁,专注于自己的真北”。

圣吉提出的学习型组织的第一项修炼是自我超越。自我超越的一个关键是认识自己的个人愿景。在你的人生中,持续不断地问自己:什么是我真正在意的?什么是真正重要的?不是说你会得到一个最终答案,而是要始终在问这个问题。

克林顿被公认为美国历史上最聪明的总统之一。但是他没有能够取得更大成就的主要原因之一,就是他没有能够认识自己。现在哈佛大学任教的大卫?格根给四任美国总统当过顾问,跟克林顿一起亲密工作过。格根观察发现:“我感觉克林顿的核心问题是:他的内心没有一个明确的指针。他拥有360度的视角,却没有一个坚定的真北。他的内心不够强大……他不清楚自己到底是谁,总是希望通过别人的视角来定义自己。这让他变成了一个充满冲突和矛盾的人,而在其他人看来,他似乎也是一个矛盾的混合体,给人一种忽强忽弱的感觉。”加德纳对克林顿的评价与之类似:“克林顿是个讲故事的高手。他讲的故事非常精彩。但是他讲了太多的故事,人们不清楚他究竟相信哪一个。”

修炼八:成为自己

本尼斯说:“归根到底,成为领导者和成为你自己是同义词。就是那么简单,也就是那么困难。”本尼斯倡导自己塑造自己,成为自己的作者。“那么,成为领导者,你必须成为你自己,成为你自己生活的塑造者。”在很大程度上,我们是社会的产物,家庭、朋友、学校和社会告诉我们该如何行事,“但是,人们是在自己决定如何行事的那一刻开始成为领导者的。”

成为自己首先要知道方向在哪里,要有目的感。乔治说:领导者首先要问自己:“为了什么目的领导?”许多相当领导的人没有想过目的,他们想到的只是领导一个组织带来的权力、特权和金钱上的回报。要发现你的目的,你首先需要认识你自己,认识你的热情,认识你深层次的动机。达到目的、实现梦想需要激情。

只有目的和梦想还不够,领导者还必须要能够激动人心地沟通这个梦想,激励人们为这个梦想而兴奋,加入实现梦想的漫长旅途。库泽斯和波斯纳指出,他们的研究发现,发挥了自己最佳领导力的人们,都无一例外对自己当时领导的项目充满激情。激情是传染性的,领导者用自身对愿景的激情点燃了追随者的激情。乔治说:如果你相信工作的内在价值,对工作充满动力,能够最大限度地发挥自己的能力,你就对目的有了热情。如果现在的工作不能激励你,那么你该考虑换个位置,换个工作,或者换家公司。“毕竟人生苦短,你不想把时间耗费在梦游人生上。”

成为自己还意味着坚持自己的本色。乔治指出:领导者各色各样,想要模仿所谓的领导力特质清单的人注定要失败。“我知道这一点,因为在职业生涯的早期我试过。那样做不能成功。”最好的领导人独立自主,充满主见。如果对其他人的欲望过于敏感,很可能会夹在对立的利益之间而动弹不得,或者轻易地偏离自己的轨道,或者因为怕冒犯他人而无法做出艰难决定。乔治说:“我对我教导的人们的建议很简单:做你自己。”

成为自己还意味着坚持原则,意味着你按照自己认同的身份行事,即使这不一定带来有利的后果。马奇在斯坦福大学长期用经典文学作品来教领导力,《堂吉诃德》是他最喜爱的“教材”之一。马奇认为书中最重要的一句话就是堂吉诃德所说的:“我知道我是谁。”他为自己选择了游侠骑士的身份,然后一直努力地“成为自己”。堂吉诃德按照自己认同的身份行事:“在这种情形下,一个骑士会怎么做?那么我就那么做。”

马奇不认为堂吉诃德是一个好的领导者,但是提倡领导者向堂吉诃德学习:“这是一种态度,表明一个人并不因为期待好的结果才做出伟大的行动。你做出伟大的行动,因为对你那样的人是适当之举。这样的愿景有它的局限,但是对于伟大的领导者来说非常重要。”
 

摘自《领导力沉思录》

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