“小米的成功有85%是运气，还有15%是自己的努力。小米的创新是否会被超越、复制？我觉得这个机会在时间点上，小米是无法被复制的。”
来源：《中国经营报》 作者：董军
雷军最近真的很忙：各种评奖都要求本人到场；北京市人大代表，十几天的会议要参加；投资的二十多家企业纷纷召开董事会，每一家都要听上半天；小米公司2012年发展速度惊人，小米的团队更要精心规划2013年的方方面面……伴随着小米快速的成功，雷军又回到了“IT劳模”的工作状态。在各种忙碌之间，他更要思考小米的下一步。
《中国经营报》：拿到这么多奖项，说明小米是得到业内广泛认可的。结合你的实践来看，如何总结小米的创新之处？
雷军：小米模式是互联网手机系统化的创新，不好单独讲某个创新，这里有很多创新点。比如小米是第一家把手机这个“黑盒子”打开的，告诉用户用了什么芯片、什么显卡、什么屏、什么电池。以前国产手机是不拆机的，我们鼓励同行拆机，开创了手机元器件透明化。再比如，小米开创了卖工程机的先河，把用户引入到整个研发流程来，从硬件开始就让用户参与设计。MIUI软件更是让“米粉”自己参与，完全是互联网模式开发。还有互联网形式的传播，成就了成功的小米微博营销案例。
我们认为小米成功的第一个特点，就是小米模式全线引入了互联网理念。第二，就是类PC的操作模式。其实电脑行业运作手法比手机行业更先进。你回想一下，当年联想卖万元奔腾，一下子奠定了联想PC业霸主的地位。我以前在中关村做软件，见证过整个PC业发展历程，用类PC手法做手机，评测、拆机等一整套玩法就是类PC，就像是联想万元奔腾的历史又重演了一回。第三就是海底捞的策略，真的以“米粉”为核心，粉丝经济要用心来做，与“米粉”交朋友，以真材实料回馈用户。包括2012年年底我们又刚刚回馈给用户3000万元人民币。
《中国经营报》：你认为智能手机在一个大趋势下，大家都有很好的增长，那么别人是不是可以复制小米？
雷军：小米的成功有85%是运气，还有15%是自己的努力。小米的创新是否会被超越、复制？我觉得这个机会在时间点上，小米是无法被复制的，2012年智能手机爆发了，恰好我们已经站在风口上了。那个时间站在那个点上，几乎都能实现100%的增长，但现在再进来做，就很难讲了。其实我们也没想到会有这样的成长速度。一开始认为卖30万台就不错，后来发现卖200万台也很轻松，再后来认为卖到400万台就可以裸奔庆祝了，最后的结果则是719万台。
15%的努力也很重要，这里面有很多细节要注意。我们几个合伙人都是来自各个领域最拔尖的人才，我们的追求是做最好的手机品质。有的手机说某一点做得比小米强，比如比小米更薄，或者摄像头更好，但做手机一定要平衡，做到整体最好。现在很多企业发布手机的时候，都愿意拿小米来做比较，我们不能只看到别人骂自己，他们愿意拿我们做比较，说明小米已经成了标杆。
《中国经营报》：小米1成功之后，你们再做小米2会不会压力更大？用什么样的思路考虑再创新？
雷军：外界将我们的模式定义成“抢首发+期货模式”。第一就是做全世界的首发。高端的产品做世界级的首发是件很难的事情，没有过硬的技术是首发不了的。第二是期货模式。别人都说我们是期货模式，有指责的意思，这其实是很多人对我们的曲解。你会发现手机行业都是这样，最新款在初期1～2个月上不了量，但一样要发布，这是硬件的规律，都需要一个爬坡的过程。我们会尽量去缩短这个时间表。另外，期货模式讲出了小米非常重要的秘密，就是利用了摩尔定律。我们用最高端的元器件，一开始卖2000元，没利润。但每个季度元器件都会降价，而且随着我们销量大，成本也会降。我们获得了双重的成本下降。如果定3000～4000元，肯定没销量，一样不赚钱。
《中国经营报》：小米2012年走得非常顺，你认为这种增长势头会维持多久？成功后应该注意什么？
雷军：从整个智能手机行业看，2013年还会有高速增长，2014年也没有大问题。我们是系统性创新，有一种领先的优势，没有太大压力。这种情况下只要克制欲望，不要太贪，一步一步踏实地把事情做好。
我最关心的问题有三个，第一：产品是否做好；第二：用户是否满意；第三：在做产品的过程中简化库存的压力。所以我订货一直相对保守，不追求市场份额、不追求卖了多少台，更不追求营业额和利润。我追求的是用户满意度，我最近在公司讲得最多的话是，我们真的要向美国的服务业学习——你服务好了，就有人给20%的小费，如果服务不好，别人就不会给小费。
《中国经营报》：说到小米模式，是一个系统的创新。在近两年的实践中，小米模式也应该在不断演进、优化。有人称你投资的企业是“雷军系”，这些企业多数定位于移动互联网，将来会不会围绕小米形成“小米生态系”？
雷军：小米模式确实在不断演进。小米要做大的话，它不是孤立存在的，一家是完不成的，我们本来就是在上下包围中。手机是比电脑复杂得多的产品，电脑可以DIY，手机不行，它要追求整体性能。我们发现，小米的确要营造自己的生态系统。所以在过去的一年里，我们推了应用商店、游戏中心、小米读书、做了主题市场。
至于说我投资的公司，要不要成为小米生态里的一环，我不刻意追求这个结果。大家能走到哪一步算哪一步，如果觉得合在一起做比单独做要好，就放在一起。比如说金山做云，小米就不要再做云了，避免浪费。当然，投资的这些企业沟通很多，互信度高，谈成合作的机会也就比较大，这很重要。
《中国经营报》：2012年速度太快了，今年你们的重点会放在哪儿，小米会面临哪些挑战？
雷军：第一，就是我们的产品是不是够好，2013年能不能有让大家眼前一亮的产品出来。第二，我们是不是有一个像海底捞的心，是不是能坚持像海底捞一样提供超预期的服务。其实我们还有一些服务是低预期的，我自己每天都在做客服，深刻地知道我们还有哪些低预期的服务，怎么把这些服务通过这个系统工程的优化，把每个环节的服务都做到超预期。雷军最近真的很忙：各种评奖都要求本人到场；北京市人大代表，十几天的会议要参加；投资的二十多家企业纷纷召开董事会，每一家都要听上半天；小米公司2012年发展速度惊人，小米的团队更要精心规划2013年的方方面面……伴随着小米快速的成功，雷军又回到了“IT劳模”的工作状态。在各种忙碌之间，他更要思考小米的下一步。
《中国经营报》：拿到这么多奖项，说明小米是得到业内广泛认可的。结合你的实践来看，如何总结小米的创新之处？
雷军：小米模式是互联网手机系统化的创新，不好单独讲某个创新，这里有很多创新点。比如小米是第一家把手机这个“黑盒子”打开的，告诉用户用了什么芯片、什么显卡、什么屏、什么电池。以前国产手机是不拆机的，我们鼓励同行拆机，开创了手机元器件透明化。再比如，小米开创了卖工程机的先河，把用户引入到整个研发流程来，从硬件开始就让用户参与设计。MIUI软件更是让“米粉”自己参与，完全是互联网模式开发。还有互联网形式的传播，成就了成功的小米微博营销案例。
我们认为小米成功的第一个特点，就是小米模式全线引入了互联网理念。第二，就是类PC的操作模式。其实电脑行业运作手法比手机行业更先进。你回想一下，当年联想卖万元奔腾，一下子奠定了联想PC业霸主的地位。我以前在中关村做软件，见证过整个PC业发展历程，用类PC手法做手机，评测、拆机等一整套玩法就是类PC，就像是联想万元奔腾的历史又重演了一回。第三就是海底捞的策略，真的以“米粉”为核心，粉丝经济要用心来做，与“米粉”交朋友，以真材实料回馈用户。包括2012年年底我们又刚刚回馈给用户3000万元人民币。
《中国经营报》：你认为智能手机在一个大趋势下，大家都有很好的增长，那么别人是不是可以复制小米？
雷军：小米的成功有85%是运气，还有15%是自己的努力。小米的创新是否会被超越、复制？我觉得这个机会在时间点上，小米是无法被复制的，2012年智能手机爆发了，恰好我们已经站在风口上了。那个时间站在那个点上，几乎都能实现100%的增长，但现在再进来做，就很难讲了。其实我们也没想到会有这样的成长速度。一开始认为卖30万台就不错，后来发现卖200万台也很轻松，再后来认为卖到400万台就可以裸奔庆祝了，最后的结果则是719万台。
15%的努力也很重要，这里面有很多细节要注意。我们几个合伙人都是来自各个领域最拔尖的人才，我们的追求是做最好的手机品质。有的手机说某一点做得比小米强，比如比小米更薄，或者摄像头更好，但做手机一定要平衡，做到整体最好。现在很多企业发布手机的时候，都愿意拿小米来做比较，我们不能只看到别人骂自己，他们愿意拿我们做比较，说明小米已经成了标杆。
《中国经营报》：小米1成功之后，你们再做小米2会不会压力更大？用什么样的思路考虑再创新？
雷军：外界将我们的模式定义成“抢首发+期货模式”。第一就是做全世界的首发。高端的产品做世界级的首发是件很难的事情，没有过硬的技术是首发不了的。第二是期货模式。别人都说我们是期货模式，有指责的意思，这其实是很多人对我们的曲解。你会发现手机行业都是这样，最新款在初期1～2个月上不了量，但一样要发布，这是硬件的规律，都需要一个爬坡的过程。我们会尽量去缩短这个时间表。另外，期货模式讲出了小米非常重要的秘密，就是利用了摩尔定律。我们用最高端的元器件，一开始卖2000元，没利润。但每个季度元器件都会降价，而且随着我们销量大，成本也会降。我们获得了双重的成本下降。如果定3000～4000元，肯定没销量，一样不赚钱。
《中国经营报》：小米2012年走得非常顺，你认为这种增长势头会维持多久？成功后应该注意什么？
雷军：从整个智能手机行业看，2013年还会有高速增长，2014年也没有大问题。我们是系统性创新，有一种领先的优势，没有太大压力。这种情况下只要克制欲望，不要太贪，一步一步踏实地把事情做好。
我最关心的问题有三个，第一：产品是否做好；第二：用户是否满意；第三：在做产品的过程中简化库存的压力。所以我订货一直相对保守，不追求市场份额、不追求卖了多少台，更不追求营业额和利润。我追求的是用户满意度，我最近在公司讲得最多的话是，我们真的要向美国的服务业学习——你服务好了，就有人给20%的小费，如果服务不好，别人就不会给小费。
《中国经营报》：说到小米模式，是一个系统的创新。在近两年的实践中，小米模式也应该在不断演进、优化。有人称你投资的企业是“雷军系”，这些企业多数定位于移动互联网，将来会不会围绕小米形成“小米生态系”？
雷军：小米模式确实在不断演进。小米要做大的话，它不是孤立存在的，一家是完不成的，我们本来就是在上下包围中。手机是比电脑复杂得多的产品，电脑可以DIY，手机不行，它要追求整体性能。我们发现，小米的确要营造自己的生态系统。所以在过去的一年里，我们推了应用商店、游戏中心、小米读书、做了主题市场。
至于说我投资的公司，要不要成为小米生态里的一环，我不刻意追求这个结果。大家能走到哪一步算哪一步，如果觉得合在一起做比单独做要好，就放在一起。比如说金山做云，小米就不要再做云了，避免浪费。当然，投资的这些企业沟通很多，互信度高，谈成合作的机会也就比较大，这很重要。
《中国经营报》：2012年速度太快了，今年你们的重点会放在哪儿，小米会面临哪些挑战？
雷军：第一，就是我们的产品是不是够好，2013年能不能有让大家眼前一亮的产品出来。第二，我们是不是有一个像海底捞的心，是不是能坚持像海底捞一样提供超预期的服务。其实我们还有一些服务是低预期的，我自己每天都在做客服，深刻地知道我们还有哪些低预期的服务，怎么把这些服务通过这个系统工程的优化，把每个环节的服务都做到超预期。
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