雷军放言:小米的成功无法被复制
王根旺 王根旺

雷军放言:小米的成功无法被复制

“小米的成功有85%是运气,还有15%是自己的努力。小米的创新是否会被超越、复制?我觉得这个机会在时间点上,小米是无法被复制的。”

来源:《中国经营报》 作者:董军

雷军最近真的很忙:各种评奖都要求本人到场;北京市人大代表,十几天的会议要参加;投资的二十多家企业纷纷召开董事会,每一家都要听上半天;小米公司2012年发展速度惊人,小米的团队更要精心规划2013年的方方面面……伴随着小米快速的成功,雷军又回到了“IT劳模”的工作状态。在各种忙碌之间,他更要思考小米的下一步。

《中国经营报》:拿到这么多奖项,说明小米是得到业内广泛认可的。结合你的实践来看,如何总结小米的创新之处?

雷军:小米模式是互联网手机系统化的创新,不好单独讲某个创新,这里有很多创新点。比如小米是第一家把手机这个“黑盒子”打开的,告诉用户用了什么芯片、什么显卡、什么屏、什么电池。以前国产手机是不拆机的,我们鼓励同行拆机,开创了手机元器件透明化。再比如,小米开创了卖工程机的先河,把用户引入到整个研发流程来,从硬件开始就让用户参与设计。MIUI软件更是让“米粉”自己参与,完全是互联网模式开发。还有互联网形式的传播,成就了成功的小米微博营销案例。

我们认为小米成功的第一个特点,就是小米模式全线引入了互联网理念。第二,就是类PC的操作模式。其实电脑行业运作手法比手机行业更先进。你回想一下,当年联想卖万元奔腾,一下子奠定了联想PC业霸主的地位。我以前在中关村做软件,见证过整个PC业发展历程,用类PC手法做手机,评测、拆机等一整套玩法就是类PC,就像是联想万元奔腾的历史又重演了一回。第三就是海底捞的策略,真的以“米粉”为核心,粉丝经济要用心来做,与“米粉”交朋友,以真材实料回馈用户。包括2012年年底我们又刚刚回馈给用户3000万元人民币。

《中国经营报》:你认为智能手机在一个大趋势下,大家都有很好的增长,那么别人是不是可以复制小米?

雷军:小米的成功有85%是运气,还有15%是自己的努力。小米的创新是否会被超越、复制?我觉得这个机会在时间点上,小米是无法被复制的,2012年智能手机爆发了,恰好我们已经站在风口上了。那个时间站在那个点上,几乎都能实现100%的增长,但现在再进来做,就很难讲了。其实我们也没想到会有这样的成长速度。一开始认为卖30万台就不错,后来发现卖200万台也很轻松,再后来认为卖到400万台就可以裸奔庆祝了,最后的结果则是719万台。

15%的努力也很重要,这里面有很多细节要注意。我们几个合伙人都是来自各个领域最拔尖的人才,我们的追求是做最好的手机品质。有的手机说某一点做得比小米强,比如比小米更薄,或者摄像头更好,但做手机一定要平衡,做到整体最好。现在很多企业发布手机的时候,都愿意拿小米来做比较,我们不能只看到别人骂自己,他们愿意拿我们做比较,说明小米已经成了标杆。

《中国经营报》:小米1成功之后,你们再做小米2会不会压力更大?用什么样的思路考虑再创新?

雷军:外界将我们的模式定义成“抢首发+期货模式”。第一就是做全世界的首发。高端的产品做世界级的首发是件很难的事情,没有过硬的技术是首发不了的。第二是期货模式。别人都说我们是期货模式,有指责的意思,这其实是很多人对我们的曲解。你会发现手机行业都是这样,最新款在初期1~2个月上不了量,但一样要发布,这是硬件的规律,都需要一个爬坡的过程。我们会尽量去缩短这个时间表。另外,期货模式讲出了小米非常重要的秘密,就是利用了摩尔定律。我们用最高端的元器件,一开始卖2000元,没利润。但每个季度元器件都会降价,而且随着我们销量大,成本也会降。我们获得了双重的成本下降。如果定3000~4000元,肯定没销量,一样不赚钱。

《中国经营报》:小米2012年走得非常顺,你认为这种增长势头会维持多久?成功后应该注意什么?

雷军:从整个智能手机行业看,2013年还会有高速增长,2014年也没有大问题。我们是系统性创新,有一种领先的优势,没有太大压力。这种情况下只要克制欲望,不要太贪,一步一步踏实地把事情做好。

我最关心的问题有三个,第一:产品是否做好;第二:用户是否满意;第三:在做产品的过程中简化库存的压力。所以我订货一直相对保守,不追求市场份额、不追求卖了多少台,更不追求营业额和利润。我追求的是用户满意度,我最近在公司讲得最多的话是,我们真的要向美国的服务业学习——你服务好了,就有人给20%的小费,如果服务不好,别人就不会给小费。

《中国经营报》:说到小米模式,是一个系统的创新。在近两年的实践中,小米模式也应该在不断演进、优化。有人称你投资的企业是“雷军系”,这些企业多数定位于移动互联网,将来会不会围绕小米形成“小米生态系”?

雷军:小米模式确实在不断演进。小米要做大的话,它不是孤立存在的,一家是完不成的,我们本来就是在上下包围中。手机是比电脑复杂得多的产品,电脑可以DIY,手机不行,它要追求整体性能。我们发现,小米的确要营造自己的生态系统。所以在过去的一年里,我们推了应用商店、游戏中心、小米读书、做了主题市场。

至于说我投资的公司,要不要成为小米生态里的一环,我不刻意追求这个结果。大家能走到哪一步算哪一步,如果觉得合在一起做比单独做要好,就放在一起。比如说金山做云,小米就不要再做云了,避免浪费。当然,投资的这些企业沟通很多,互信度高,谈成合作的机会也就比较大,这很重要。

《中国经营报》:2012年速度太快了,今年你们的重点会放在哪儿,小米会面临哪些挑战?

雷军:第一,就是我们的产品是不是够好,2013年能不能有让大家眼前一亮的产品出来。第二,我们是不是有一个像海底捞的心,是不是能坚持像海底捞一样提供超预期的服务。其实我们还有一些服务是低预期的,我自己每天都在做客服,深刻地知道我们还有哪些低预期的服务,怎么把这些服务通过这个系统工程的优化,把每个环节的服务都做到超预期。雷军最近真的很忙:各种评奖都要求本人到场;北京市人大代表,十几天的会议要参加;投资的二十多家企业纷纷召开董事会,每一家都要听上半天;小米公司2012年发展速度惊人,小米的团队更要精心规划2013年的方方面面……伴随着小米快速的成功,雷军又回到了“IT劳模”的工作状态。在各种忙碌之间,他更要思考小米的下一步。

《中国经营报》:拿到这么多奖项,说明小米是得到业内广泛认可的。结合你的实践来看,如何总结小米的创新之处?

雷军:小米模式是互联网手机系统化的创新,不好单独讲某个创新,这里有很多创新点。比如小米是第一家把手机这个“黑盒子”打开的,告诉用户用了什么芯片、什么显卡、什么屏、什么电池。以前国产手机是不拆机的,我们鼓励同行拆机,开创了手机元器件透明化。再比如,小米开创了卖工程机的先河,把用户引入到整个研发流程来,从硬件开始就让用户参与设计。MIUI软件更是让“米粉”自己参与,完全是互联网模式开发。还有互联网形式的传播,成就了成功的小米微博营销案例。

我们认为小米成功的第一个特点,就是小米模式全线引入了互联网理念。第二,就是类PC的操作模式。其实电脑行业运作手法比手机行业更先进。你回想一下,当年联想卖万元奔腾,一下子奠定了联想PC业霸主的地位。我以前在中关村做软件,见证过整个PC业发展历程,用类PC手法做手机,评测、拆机等一整套玩法就是类PC,就像是联想万元奔腾的历史又重演了一回。第三就是海底捞的策略,真的以“米粉”为核心,粉丝经济要用心来做,与“米粉”交朋友,以真材实料回馈用户。包括2012年年底我们又刚刚回馈给用户3000万元人民币。

《中国经营报》:你认为智能手机在一个大趋势下,大家都有很好的增长,那么别人是不是可以复制小米?

雷军:小米的成功有85%是运气,还有15%是自己的努力。小米的创新是否会被超越、复制?我觉得这个机会在时间点上,小米是无法被复制的,2012年智能手机爆发了,恰好我们已经站在风口上了。那个时间站在那个点上,几乎都能实现100%的增长,但现在再进来做,就很难讲了。其实我们也没想到会有这样的成长速度。一开始认为卖30万台就不错,后来发现卖200万台也很轻松,再后来认为卖到400万台就可以裸奔庆祝了,最后的结果则是719万台。

15%的努力也很重要,这里面有很多细节要注意。我们几个合伙人都是来自各个领域最拔尖的人才,我们的追求是做最好的手机品质。有的手机说某一点做得比小米强,比如比小米更薄,或者摄像头更好,但做手机一定要平衡,做到整体最好。现在很多企业发布手机的时候,都愿意拿小米来做比较,我们不能只看到别人骂自己,他们愿意拿我们做比较,说明小米已经成了标杆。

《中国经营报》:小米1成功之后,你们再做小米2会不会压力更大?用什么样的思路考虑再创新?

雷军:外界将我们的模式定义成“抢首发+期货模式”。第一就是做全世界的首发。高端的产品做世界级的首发是件很难的事情,没有过硬的技术是首发不了的。第二是期货模式。别人都说我们是期货模式,有指责的意思,这其实是很多人对我们的曲解。你会发现手机行业都是这样,最新款在初期1~2个月上不了量,但一样要发布,这是硬件的规律,都需要一个爬坡的过程。我们会尽量去缩短这个时间表。另外,期货模式讲出了小米非常重要的秘密,就是利用了摩尔定律。我们用最高端的元器件,一开始卖2000元,没利润。但每个季度元器件都会降价,而且随着我们销量大,成本也会降。我们获得了双重的成本下降。如果定3000~4000元,肯定没销量,一样不赚钱。

《中国经营报》:小米2012年走得非常顺,你认为这种增长势头会维持多久?成功后应该注意什么?

雷军:从整个智能手机行业看,2013年还会有高速增长,2014年也没有大问题。我们是系统性创新,有一种领先的优势,没有太大压力。这种情况下只要克制欲望,不要太贪,一步一步踏实地把事情做好。

我最关心的问题有三个,第一:产品是否做好;第二:用户是否满意;第三:在做产品的过程中简化库存的压力。所以我订货一直相对保守,不追求市场份额、不追求卖了多少台,更不追求营业额和利润。我追求的是用户满意度,我最近在公司讲得最多的话是,我们真的要向美国的服务业学习——你服务好了,就有人给20%的小费,如果服务不好,别人就不会给小费。

《中国经营报》:说到小米模式,是一个系统的创新。在近两年的实践中,小米模式也应该在不断演进、优化。有人称你投资的企业是“雷军系”,这些企业多数定位于移动互联网,将来会不会围绕小米形成“小米生态系”?

雷军:小米模式确实在不断演进。小米要做大的话,它不是孤立存在的,一家是完不成的,我们本来就是在上下包围中。手机是比电脑复杂得多的产品,电脑可以DIY,手机不行,它要追求整体性能。我们发现,小米的确要营造自己的生态系统。所以在过去的一年里,我们推了应用商店、游戏中心、小米读书、做了主题市场。

至于说我投资的公司,要不要成为小米生态里的一环,我不刻意追求这个结果。大家能走到哪一步算哪一步,如果觉得合在一起做比单独做要好,就放在一起。比如说金山做云,小米就不要再做云了,避免浪费。当然,投资的这些企业沟通很多,互信度高,谈成合作的机会也就比较大,这很重要。

《中国经营报》:2012年速度太快了,今年你们的重点会放在哪儿,小米会面临哪些挑战?

雷军:第一,就是我们的产品是不是够好,2013年能不能有让大家眼前一亮的产品出来。第二,我们是不是有一个像海底捞的心,是不是能坚持像海底捞一样提供超预期的服务。其实我们还有一些服务是低预期的,我自己每天都在做客服,深刻地知道我们还有哪些低预期的服务,怎么把这些服务通过这个系统工程的优化,把每个环节的服务都做到超预期。

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